erp系統(tǒng)實施過程

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 　　對于ERP的實施，幾乎每家ERP供應商都有各自的實施方法論，但目前大多數企業(yè)的實施及應用情況并不理想，筆者就企業(yè)角度及多次ERP成功實施經歷，在此總結ERP實施及上線的經驗。實施方法論是多樣化的，具體適用因環(huán)境、背景、階段變化而變化，相信就目前企業(yè)的總體環(huán)境而言本文更具備現實參考意義。

　　一.充分認識ERP實施的難度及風險

　　我們可以從傳媒報導看到ERP的成功率很低，在現實中因為企業(yè)ERP實施失敗付出慘痛的代價的案例比比皆是，也因此流傳著"上ERP找死，不上ERP等死"這種說法， ERP的實施難度及風險由此可見一斑。

　　二.企業(yè)ERP上線的最佳時機

　　企業(yè)實現ERP必須選擇合適的時機，不要不擇時機而上，成功實現ERP的最佳時期是在企業(yè)的興盛期及呆滯期，在創(chuàng)業(yè)期和衰退期上ERP是很難成功的。

　　三.ERP應用成功的界定

　　筆者認為ERP使用是否成功是個階段性的過程，大致分為兩個階段：

　　第一階段的成功，業(yè)務操作的基本實現。

　　系統(tǒng)運行集成化，建立企業(yè)完善的數據體系和信息共享機制。作為第一階段的成功標志是各個模塊的成功上線，日常的主要業(yè)務都在ERP系統(tǒng)處理，系統(tǒng)數據準確可靠。上線成功未必會馬上帶來經濟效益或提高效率，有時可能還會恰恰相反。第一階段的成功只是意味著建立了一個很好的基礎。

　　第二階段的成功，持續(xù)改進使各管理指標趨于最優(yōu)。

　　業(yè)務流程合理化。這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表現。企業(yè)業(yè)務處理流程趨于合理化、效率化，并實現了企業(yè)競爭力得到了大幅度提升。

　　績效監(jiān)控動態(tài)化。企業(yè)應根據管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。

　　管理改善持續(xù)化。隨著持續(xù)改進及提高對ERP的應用提出進一步的要求，促進新的優(yōu)化，由此形成一個閉環(huán)，在不斷循環(huán)中使企業(yè)的各環(huán)節(jié)，各標趨于最優(yōu)化。

　　綜上而言，但ERP的應用達到了以上三個方面，就可以認為第二階段取得成功。此時，ERP系統(tǒng)所帶來的效益是明顯的。

　　四.ERP的規(guī)劃及實施方法

　　企業(yè)選擇適當的時機，做好必要的人力、物力及充分的心理準備之后，可以按以下步驟進行ERP的實施上線：

　　(一).成立ERP項目組。

　　哪個品牌的ERP產品與企業(yè)的比較適合、匹配程度怎樣，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，并非只是做些演示及管理人員和操作人員提出需求及問題就可以確定。因此，選型之前首要任務就是成立ERP項目組。

　　ERP項目組人員配置及工作職責：

　　1. 企業(yè)負責人。企業(yè)領導特別是一把手始終如一的全面的支持是ERP實施成功的至關重要的因素。ERP項目的成功與否直接取決于決策者的素質及態(tài)度，企業(yè)負責人在項目組的主要作用：

　?、? 確定企業(yè)的需求。企業(yè)負責人是站在企業(yè)經營戰(zhàn)略的高度，從計算機應用與企業(yè)經營管理的長遠規(guī)劃出發(fā)，提出企業(yè)管理信息系統(tǒng)的目標和要求。企業(yè)ERP的藍圖規(guī)劃要與企業(yè)的長期發(fā)展目標相適應。

　?、? 解決部門之間出現的扯皮現象。實施ERP并不是只涉及一個部門的事情，不可避免會出現一些流程重組、流程重建等，或多或少會出現一些崗位或者工作的轉移。當部門間出現工作相互扯皮的時候就需要企業(yè)負責人做出判斷，給予解決。

　?、?ERP實施的進度管理及人員的績效考核。

　　2. 項目總監(jiān)。選定項目總監(jiān)時，要慎重考慮，必須具備綜合業(yè)務的能力、協(xié)調領導能力及ERP理論知識，項目總監(jiān)是全職及獨立的，只對決策層負責。項目總監(jiān)在項目組的主要作用：

　?、?能夠合理規(guī)劃及把控ERP的推進速度，協(xié)調和解決實施過程中出現的各種問題。

　?、?全面理解ERP理論知識及掌握軟件的操作，將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略及發(fā)展目標與ERP系統(tǒng)相結合，將藍圖規(guī)劃分步驟落實。

　?、?對流程的設置是否合理能夠做出判斷，協(xié)調與協(xié)助企業(yè)負責人解決部門間出現的扯皮現象。

　　3. 部門負責人及業(yè)務主管。未來承擔推動ERP實施的中堅力量就是部門負責人及業(yè)務主管，在主觀上部門負責人及業(yè)務主管要調動起來，而不是消極的去接受任務。雖然部門負責人與業(yè)務主管進入項目組會帶來一些部門之間的的扯皮問題，但是此問題及不合理的流程提前發(fā)現并在ERP上線前得到解決才是未來得以順利實施的關鍵。在項目組中的作用：

　?、?未來承擔推動ERP實施的中堅力量。

　?、?承擔培訓操作人員的重任。

　　⑶ 進行正確性及完整性校對的責任者。

　　4. IT人員。IT人員在項目組的主要作用為：

　?、?確保運行環(huán)境順暢，評估各ERP軟件對硬件設備及網絡的要求。

　?、?測試及評估ERP的運算速度、軟件的穩(wěn)定性。如：計劃模塊、生產制造模塊、作業(yè)成本模塊等。

　?、?落實數據的導入方法及人員操作失誤時的數據修正處理。此為ERP系統(tǒng)真正上線時的有力保證，及ERP順利上線關鍵點之一。

　　5.軟件供應商實施顧問及技術人員。

　　軟件供應商實施顧問及技術人員的主要作用：

　?、?提供ERP軟件的功能及操作實現咨詢。

　　⑵ 藍圖規(guī)劃及業(yè)務流程指導及建議。

　?、?軟件安裝及硬件及網絡配置建議。

　?、?數據導入及數據處理方面技術支持。

　　(二).ERP項目組的運作模式及主要任務：

　　1. 數據模擬。ERP項目組成立之后，首要目標是尋找國內或者國外排名最前的一家ERP軟件供應商，并請求ERP供應商安裝測試版來進行數據模擬。建議是以國內ERP軟件做首次數據模擬，避免ERP流程與實際流程差異太大使初初接觸者難以理解。

　　首次數據模擬的形式為：將日常的業(yè)務進行分類，每種類型的業(yè)務抽取一個案例在選定的ERP測試版中進行操作。企業(yè)的業(yè)務量雖然很多，但種類往往并不多，并且不考慮其他因素，只以抽取的業(yè)務在ERP軟件中如何實現作為目標。

　　需要著重強調幾點：

　　⑴ ERP數據模擬過程，也是ERP管理思想的學習過程，及ERP管理理念通過ERP軟件這種工具在企業(yè)如何實現的過程，這個過程特別重要，也無可替代。

　?、? ERP項目組的組成人員是企業(yè)的中高層人員，這部分人員相對穩(wěn)定，不會因為實際操作人員離開而造成重大損失。并且中高層人員不涉及實際的業(yè)務操作，進行業(yè)務模擬不會影響企業(yè)正常的運轉。

　?、? 中高層人員具備一定的視覺高度，只有中高層人員掌握了ERP思想及融會貫通如何實際落實，才能剔除現有流程中冗余不合理的因素及對未來的進一步擴充建立基礎。

　?、? 充分利用ERP軟件供應商的售前支持。在軟件購買合同簽訂之前，ERP軟件供應商所派出的售前支持往往是業(yè)務能力最強的人員，企業(yè)項目組要充分利用軟件供應商售前支持。

　　2. 業(yè)務流程梳理。經過了首次的數據模擬，項目組成員對整個ERP系統(tǒng)是如何運作有了大致的了解，此時要開始對現有的流程進行梳理，篩查哪些是合理的流程及如何進行流程整合。項目總監(jiān)在數據模擬中要模擬所有的抽樣業(yè)務，必須掌握所有業(yè)務的處理，能夠判斷哪些現有流程的合理性及流程如何整合。業(yè)務流程梳理要結合軟件供應商售前支持人員的意見。

　　3. ERP供應商的選型。完成上述任務之后，進入了ERP品牌及供應商的選型階段，此時要有明確的目的去篩查適合本企業(yè)的ERP產品并從中選取一到兩家。選取軟件供應商時需要考慮：

　?、?有無適應本行業(yè)的標桿或者口碑較好的ERP供應商。

　?、?供應商在本行業(yè)的成功案例的數量，需要打電話或實地考察供應商提供的成功案例的客戶的使用情況及使用程度。

　?、?ERP供應商的背景、規(guī)模及實力、發(fā)展前景。

　?、?價格。主要包括：軟件許可費用、實施費用、后續(xù)服務年度。

　　確定了合適的目標ERP品牌之后，開始做第二次的數據模擬，此時的數據模擬在首次模擬的基礎上作進一步的深化，更加著重于：

　?、? 測試及評估該品牌的軟件與企業(yè)流程及運作模式的匹配程度;之前已對企業(yè)現有流程進行了梳理，此時將首次模擬的數據結合現有的流程在目標ERP上運行;每個品牌的ERP產品都有與企業(yè)現有流程不匹配的地方，目的在于要測試評估各品牌的軟件與企業(yè)的匹配程度，及如何變更流程更合理。

　　⑵ 測試外部數據導入可行性及評估軟件的開放程度、流程及模塊的可配置程度。要著重測試外部數據導入到軟件對應的基礎數據及表單的可行性，包括前臺導入及后臺SQL數據導入。此項內容在選型時需要逐一測試，落實具體導入的方法，如果無法實現外部數據的導入，此類軟件謹慎選擇。

　　另外，軟件的開放程度及可配置性越高，日后企業(yè)進行流程調整及業(yè)務處理的靈活性就越高。開放的對外接口越多，與其他行業(yè)軟件進行整合的可實施性就越高，如：稅務開票軟件，口岸報關軟件，考勤系統(tǒng)等。

　　4. 藍圖規(guī)劃。經過了以上幾次數據模擬，此時要與意向的ERP供應商售前支持人員進行充分的溝通，根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及管理需求，確定ERP系統(tǒng)設計的精細程度，ERP的設計與實施要遵循：長遠規(guī)劃，分步實施，持續(xù)改進的原則。藍圖規(guī)劃需要高瞻遠矚，此階段：

　?、? 批判性地看待現有流程與ERP的標準流程。進行藍圖規(guī)劃時流程的制定要相互借鑒。盡量沿用現有的流程，但使用ERP數據一體化之后，原來一些工作重復，多余的流程可以進行優(yōu)化，合并及重組、一些已經不再適宜的流程就需要重建。

　?、?擬定的流程，必須在選型的ERP軟件中進行實際操作，不能憑空想象，必須 具備可行性。擬定的流程結合所涉及的業(yè)務，盡量考慮細致，及如何解決各種意外及特殊情況發(fā)生。此時已經等同于上線的實際檢測驗證的過程。

　?、? 擬定的流程需要經過企業(yè)高層的評審及征求軟件供應商實施顧問的意見，之后以書面文件形式制定成工作規(guī)程與準則作為日后的作業(yè)標準。工作規(guī)程與準則說明每一項業(yè)務流程的目的要求，通過那些部門或崗位，由什么人在什么時間執(zhí)行，運行系統(tǒng)的什么指令，遇到例外情況應按照什么原則處理等等。規(guī)程之后應附有各種表格、單據。

　?、? 軟件處理、線下解決以及二次開發(fā)。并非所有業(yè)務都在ERP軟件上處理才好，一些在ERP軟件無法解決或解決難度非常大的地方可以采用線下處理，然后將結果導入到ERP主線繼續(xù)之后的操作。

　　企業(yè)的流程或者需求在ERP軟件中肯定存在不能滿足的地方，那么就會涉及二次開發(fā)，注意的問題：

　?、?判斷該流程或者需求的必要性，是否可替代。

　　② 是否可以線下操作。如果是一些特色報表類，建議從ERP系統(tǒng)取數，線下操作。

　?、?二次開發(fā)不要偏離ERP軟件系統(tǒng)的主線。如果二次開發(fā)偏離了ERP的主線，就會形成信息孤島，與設計理念背道而馳。

　?、?在藍圖階段只是確定需求，評估需要的二次開發(fā)，除了必須要在上線前就要解決的，一般的二次開發(fā)留待持續(xù)改進的階段去實施。

　?、? ERP軟件只是一個工具，怎樣的設定就會出來怎樣的結果。因此，根據管理的需求及未來企業(yè)發(fā)展的需要，對ERP精細程度的要求，確定ERP系統(tǒng)需要啟用什么模塊，基礎資料與基礎設置如何設定。一些關系到全局性的基礎資料的設定此時要規(guī)劃好，比如：物料代碼、BOM、工序、資源清單、成本對象等。

　?、? 模塊、站點需求及費用預算。確定了作業(yè)流程及需要啟用ERP系統(tǒng)模塊，結合目前的工作量評估需要配置的操作人員及ERP系統(tǒng)的站點數目，需要配置的服務器性能、網絡拓撲結構及帶寬要求。

　　至此，ERP項目組最重要的任務之一已經完成，在此需要說明，雖然之前經過數次的數據模擬，似乎時間很長，但這是最直接有效的。許多觀點認為，要成功應用ERP，供應商的實施顧問是最關鍵的因素，但目前的現狀并不如此，據筆者所見鮮有成功。ERP實施及上線要以自身力量為主，不要過于依賴軟件供應商的實施顧問。主要原因如下：

　?、? 數據模擬是最有效的ERP思想的學習方式，只有深刻理解ERP思想才能駕馭ERP軟件這種工具。未來實際在使用及控制軟件的是企業(yè)，而不是軟件公司，這是無法替代的。ERP管理思想，實施方法，作業(yè)方式要在企業(yè)中沉淀下來，未來ERP系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。并且各品牌的ERP軟件都是居于ERP思想所設計，各自操作不同，需測試比較才能知道誰最適合;更重要一點，在本企業(yè)人員還無法駕馭ERP軟件的情況下貿然上線，其結果必然悲觀。

　?、?可以將風險及費用降到最低：

　　① 進行數據模擬，并不涉及實際的日常業(yè)務操作，不影響企業(yè)的運作。并且模擬過程 也是未來系統(tǒng)上線的測試過程，模擬發(fā)現及解決的問題越多，上線失敗的風險就越小。

　?、? 經過藍圖規(guī)劃，企業(yè)對軟件的需求基本已經確定，避免了購買與企業(yè)實際不相符的模塊及站點，并且ERP項目組的成員已經具備軟件實施的能力，未來的實施費用大幅降低。

　　5.ERP軟件的上線。

　?、? 人員培訓。上線前期的各部門人員的培訓主要由部門經理及業(yè)務主管負責。項目總監(jiān)與實施顧問提供協(xié)助。一般可以采取理論與實際操作相結合，熟悉藍圖規(guī)劃及之前做模擬及藍圖規(guī)劃的數據由業(yè)務操作人員做模擬操作，及由業(yè)務主管做一對一指導。

　?、?上線成敗的兩大決定性因素。筆者接觸過不少上線失敗的企業(yè)，上線失敗的原因歸集主要有兩大原因：

　?、? 工作量。工作量問題看似非常簡單，往往不能引起足夠重視，但上線實施階段起著決定性的因素之一。在此強調：加班加點及人海戰(zhàn)術去錄入數據的實施方式是一種錯誤的方法，往往將實施過程拖得很漫長，企業(yè)付出的代價巨大，而且最后或多或少一些模塊上線失敗，但這卻是最常見的實施方式。主要原因：

　　1) 通常操作人員應付日常業(yè)務基本上已經是滿負荷工作，上線階段的基礎數據及前期單據是日常數據量的數倍，企業(yè)的日常運作不可能為了ERP上線而停頓或為各崗位再配置一套人員。

　　2) ERP系統(tǒng)在短期不能完結初始化無法替代手工賬，變成兩套裝長期并行，人員長期超負荷工作出現逆反心理，使后續(xù)實施帶來阻力及動搖信心。

　?、谡_性。正確性包括數據的準確、及時、完整。錄入ERP系統(tǒng)的數據不正確，出來的結果必定不正確，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系統(tǒng)面對的是一個全新的環(huán)境。ERP系統(tǒng)流程非常嚴謹，單據與單據，表與表之間的數據關聯性很強，錯誤的數據引發(fā)多處錯誤的結果，直接危及ERP系統(tǒng)的可信程度。

　?、?分步上線

　　系統(tǒng)上線所遵循的原則：總體統(tǒng)籌，分步實施，穩(wěn)步推進。系統(tǒng)上線時不能全部模塊一起上，否則戰(zhàn)線拉得太長，人員調配不過來，出現意外無法做出調整。此階段需要集中項目組人員及實施顧問的力量按模塊分步驟上線。

　　在上線前還需做好如下準備：

　?、?將制定的藍圖規(guī)劃與實施顧問充分溝通，檢查有無忽略的事項及使雙方方向一致。

　?、?基礎數據。導入齊全基礎數據，之后交付給基礎資料維護操作人員開始日常工作。

　?、?做好單據及初始化數據導入的編碼、字段與格式的對應表。真正上線時根據盤點數據，已發(fā)貨未開發(fā)票等前期單據實施快速導入。

　?、?模塊銜接問題。由于是分步驟實施，一些模塊先上一些模塊后上，那么要注意模塊間的銜接

　?、?制定各個模塊及單據的正確性校對方式，錄入的系統(tǒng)單據或表格要怎樣進行核對，由誰負責，何時核對，檢查結果怎樣匯報。

　　上述幾項工作至關重要，上線前項目總監(jiān)需要逐項檢查，如果未準備好不要貿然上線。上線成功則已，不成功則直接影響企業(yè)日常運作并成為企業(yè)累贅。

　　另外，值得說明：

　　① 基礎數據及前期單據數據的導入由項目組完成。ERP上線盡量不要增加具體操作人員的工作量，具體操作人員主要負責常規(guī)的ERP系統(tǒng)業(yè)務處理。

　?、?切確落實數據的正確性校對，只要正確性校對工作落實到位，建議取消手工與ERP系統(tǒng)雙賬并行，直接以ERP系統(tǒng)賬代替手工賬。

　　6.持續(xù)改進

　　ERP系統(tǒng)真正為企業(yè)帶來效益及革命性變化的體現在持續(xù)改進的階段，ERP的上線完成只是建立了一個基礎，甚至一些企業(yè)因為ERP上線效率可能還會降低。但建立起此基礎之后，可以為各種分析提供數據基礎，可以發(fā)現企業(yè)各個環(huán)節(jié)存在的問題及分析問題的原因，將企業(yè)整個運營過程可視化、數字化幫助企業(yè)發(fā)現自己的不足，提升競爭力。另外，通過不斷的優(yōu)化流程及數據集成，整體效率會逐漸大大提高，這不是手工賬可以比擬的，兩者完全是不同層次的東西。另外：

　?、?持續(xù)改進是一個動態(tài)的過程，只有起點沒有終結，只有更好沒有最好，持續(xù)不斷的改進使企業(yè)各個指標趨于最優(yōu)。

　?、? 注重后續(xù)的長期的教育培訓，不斷更新觀念，運用在ERP系統(tǒng)的持續(xù)改進中。成功上線只是建立了一個基礎，如何利用好這個工具來創(chuàng)造效益關鍵還是在于使用者，否則只是一個擺設的花瓶。

　　(三).ERP項目的推進與績效考核。

　　為了確保ERP項目的穩(wěn)步推進，比較有效的方式為：

　　1. 項目組從數據模擬到藍圖規(guī)劃階段，主要由項目總監(jiān)擬定詳細的工作計劃及安排每日的工作任務，由企業(yè)負責人監(jiān)督執(zhí)行。每個成員對企業(yè)負責人做任務的日匯報。

　　2. ERP上線階段。由部門負責人及其業(yè)務主管進行實施，其他人員輔助，企業(yè)負責人進行監(jiān)督考核。促使部門的負責人及主管從主觀上必須努力去完成實施任務，充分調動部門領導的主觀能動性。上線實施的部門對企業(yè)負責人做實施日匯報。