企業(yè)管理變革不宜下手過猛 適度原則是關鍵

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A企業(yè)是2000年以生產(chǎn)方便面為主業(yè)發(fā)展起來的食品行業(yè)巨頭，初期發(fā)展迅猛。2002年，A企業(yè)的方便面銷量已達到5,000萬元。2004年，這個數(shù)字驟然升至5億元人民幣，翻了10倍。在市場銷售最高峰的2005年，A企業(yè)的銷售額達曽達到了7億元。

A企業(yè)快速崛起正是憑借一系列出色的營銷手段和有效的溝通，其“拒絕油炸，更多健康”的系列廣告從2004年開始一方面通過央視等權威媒體高空轟炸，另一方面通過大眾媒體的免費炒作，“不油炸”的概念迅速搶占市場中的主流聲音。

創(chuàng)業(yè)早期，A企業(yè)在全國20多個省、市、自治區(qū)的各大城市密集布點，建立了48個營銷公司、200多個營銷分公司，編織起了龐大的營銷網(wǎng)絡，不僅如此還在全國幾個重要城市如北京、杭州等地建立了核心工廠和倉庫，短短兩年間，A企業(yè)已一躍成為中國方便面市場的龍頭老大。

A企業(yè)的成功炒作卻并沒有引來其它同行業(yè)企業(yè)的跟風，不油炸究竟是不是健康的方便面也一直未得到權威部門和機構的認同。市場中雖說沒有競爭者的跟進，可A企業(yè)獨家買賣卻出現(xiàn)了問題，雖說在2006年A企業(yè)廣告攻勢不減，可年終A企業(yè)的銷售額依然徘徊在7億元左右。

伴隨銷售額的停滯不前，A企業(yè)管理上的問題也開始暴露出來。首先是廣告投放方面，所謂羊毛出于羊身上，巨額的廣告費直接體現(xiàn)在產(chǎn)品的定價上，這使得A企業(yè)的產(chǎn)品在終端價格上要高于同克數(shù)裝的方便面產(chǎn)品30%以上，而且大部分消費者在品嘗過A企業(yè)的產(chǎn)品后普遍反映口感較差。

再有在渠道建設方面，A企業(yè)在進入其它城市和渠道時，都直接從總部派遣團隊，但是管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。A企業(yè)以回款多少作為指標來考核在地人員工作，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定回款要求和返利條件，更有些業(yè)務人員有和經(jīng)銷商一起坑Æ企業(yè)的行為。

面對如此嚴峻形勢，A企業(yè)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容。

第一步是規(guī)范管理，A企業(yè)花重金1000萬元采購了國際上某知名廠商提供的福州OA軟件和服務，此次的信息化實施不僅涉及總部，而且在全國各分廠同步開始實施，與此同步進行的是對企業(yè)高層Ì換，集團引進了20多位博士、博士后和高級工程師，其中主管營銷的副總也是由某國外知名飲料企業(yè)直接空降，這兩個改變的本意是要將A企業(yè)原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉為量化、標準化管理，同時引進國外企業(yè)先進的管理經(jīng)驗。

第二步是從平面管理向垂直管理轉變，集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省公司垂直管理。這樣就涉及大規(guī)模的人員調(diào)動，也是A企業(yè)成立8年來最大的一次人員調(diào)動。

第三步A企業(yè)是將集團的架構重新劃分為五大事業(yè)部，包括方便面事業(yè)部、飲品事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和其他事業(yè)部，實現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營。

令人意想不到的是，一系列大刀闊斧的變革措施推出后，并沒有讓市場表現(xiàn)有所起色，相反，組織內(nèi)部卻先亂了。由于A企業(yè)購買的福州OA軟件本地化不足，在食品企業(yè)也少有成功案例，所以在實施當中軟件提供方所提供的軟件與A企業(yè)的行業(yè)特性存在較大差異，對于這些差異化彌補所必須的二次開發(fā)成本，A企業(yè)又再不愿承擔，且由于時間較緊，A企業(yè)的基礎操作人員培訓時間不夠，導致系統(tǒng)上線時間一拖再拖，另一方面在“空降兵”進入集團擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深，“洋管理模式”并不被一些創(chuàng)業(yè)元老所認同，新老團隊遲遲無法達到協(xié)同動作的效果。而人員的垂直管理調(diào)整不僅關系到個人利益的重新分配，更重要的是，它關乎銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。

自2007年中期開始，如日中天的A企業(yè)開始明顯地放慢了發(fā)展腳步，2007年下半年，A企業(yè)已經(jīng)停止了部分城市的鋪貨，而一些城市雖然沒有停止供貨但貨架上的A企業(yè)產(chǎn)品也被相繼撤下，由于部分經(jīng)銷商打款后遲遲收不到貨，北京當?shù)氐慕?jīng)銷商更是以欺詐貨款為名將A企業(yè)告上法院，當法院查封A企業(yè)北京分公司賬戶時，發(fā)現(xiàn)余款僅有650元，而A企業(yè)總部的生產(chǎn)也停滯下來，有記者前往采訪時發(fā)現(xiàn)與其一墻之隔的B方便面企業(yè)門前提貨的貨車排成了長隊，而A企業(yè)的門前則可以用門可落雀來形容。

對于A企業(yè)衰落的原因，業(yè)界雖然有著不同的說法。但是知情人士認為，始自2007年初的企業(yè)內(nèi)部“管理變革”才是真正的要害所在，這好比是一個體質(zhì)本身就不是很強的病人，給服用藥力太猛的補藥，病尚未恢復之時卻丟了性命。

在A企業(yè)依靠成功的營銷策劃短期內(nèi)獲得市場認同時，企業(yè)高層卻在高品牌貢獻率的迷惑之下，忽視了企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題：福州OA軟件匆忙上馬、引進外員、冒進擴張、以及戰(zhàn)略不當導致了資金、人員、戰(zhàn)略方向無一不存在嚴重的問題，最終A企業(yè)內(nèi)部全面崩盤，一個本該有所作為的品牌也就此隕落。

面對外部環(huán)境的變化，A企業(yè)并沒有選擇坐以待斃，而是適應市場的變化銳意改革，這說明很多企業(yè)在接受市場的磨練中逐步成熟起來。但現(xiàn)實又是殘酷的，“不變革等死，變革找死”可能是許多采取變革的企業(yè)的真實寫照。既然變革的結局是如此的慘烈，那到底還該不該變革？這是困擾著企業(yè)領導者良久而且迫切需要找到答案的問題。既然一定要變，關鍵是要對變革有正確的認識并有科學的方法指導，也許這才是問題的癥結所在。