精益供應(yīng)鏈兩大關(guān)鍵：信息可見度與實(shí)時(shí)控制

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在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的全球市場(chǎng)，電子企業(yè)必須通過設(shè)計(jì)他們的供應(yīng)鏈，以降低運(yùn)營(yíng)成本、提高應(yīng)變能力及靈活性。許多公司正通過采用精益制造的思想和方法跨越供需網(wǎng)絡(luò)，為客戶帶來更多的價(jià)值。

精益管理的核心議題是消除供應(yīng)鏈中一切不必要的活動(dòng)，簡(jiǎn)化跨越供應(yīng)鏈的流程、增加靈活性和為客戶帶來更多的價(jià)值。豐田公司精益生產(chǎn)系統(tǒng)的創(chuàng)造者TaiichiOhno將供應(yīng)鏈中的浪費(fèi)分為七大類：需要進(jìn)行糾正的錯(cuò)誤、過量生產(chǎn)、不必要的庫(kù)存、不必要的加工、不必要的移動(dòng)、不必要的商品運(yùn)輸以及無效等待。

在推行精益供應(yīng)鏈的過程中，供應(yīng)鏈經(jīng)理采用了各種不同的方法，比如6σ、SCOR模型、看板管理和VMI等等。但無論哪種方法，精益供應(yīng)鏈策略的終極目標(biāo)是促成一個(gè)高效和反應(yīng)快速的組織，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的同步和及時(shí)響應(yīng)客戶需求的變化。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，所有供應(yīng)鏈的參與者都必須擁有對(duì)信息的可見度，并由此在公司間流程中獲得更大的控制力。

但現(xiàn)實(shí)情況是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使各家公司不斷增加產(chǎn)品的種類，并將越來越多的業(yè)務(wù)外包。每家公司都在依賴外部組織完成供應(yīng)鏈流程中的多方面工作。因此，沒有一家公司能獲得端到端整體供應(yīng)鏈流程的全部可見度。

沒有可見度和及時(shí)準(zhǔn)確的信息，供應(yīng)鏈經(jīng)理無法有效控制流程和消除浪費(fèi)。舉例來說，如果需求變化不能被及時(shí)傳遞到供應(yīng)方，庫(kù)存就會(huì)出現(xiàn)過?；蚨倘保绻?yīng)限制不能及時(shí)在供應(yīng)鏈中顯現(xiàn)出來，供應(yīng)商可能會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤溝通或延遲訂單確認(rèn)。同樣地，如果系統(tǒng)沒有被集成或數(shù)據(jù)不是采用共享模式，不僅浪費(fèi)時(shí)間和金錢，還會(huì)因手工整合帶來錯(cuò)誤的發(fā)生。

重獲供應(yīng)鏈的可見度和控制力

如何才能獲得供應(yīng)鏈的可見度？首先，所有接觸產(chǎn)品的參與方必須能看到相關(guān)的實(shí)時(shí)信息，保證能將產(chǎn)品準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)交給客戶。同時(shí)，他們還必須相信這些信息的準(zhǔn)確性和來源。信任可以隨著時(shí)間推移建立起來，或者也可以通過合同和框架性協(xié)議書立即建立起來。

精益供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方流程的同步和信息可見度。

對(duì)于所有供應(yīng)鏈的參與者來說，單一的實(shí)時(shí)信息非常必要，它是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方行動(dòng)一致的關(guān)鍵。即便是非常簡(jiǎn)單的流程，比如一份單次訂單，如果在供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)了信息的可見度，也是可以通過實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方的步調(diào)一致而得以改進(jìn)。比如，零售商為自己的商店購(gòu)進(jìn)計(jì)算機(jī)，向計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商發(fā)出訂單。計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商的中央采購(gòu)辦公室接受訂單并安排生產(chǎn)制造，然后通過其第三方物流合作伙伴交付訂單。訂單在未被分配到零售商店鋪之前，轉(zhuǎn)交到零售商的3PL伙伴手中。在這個(gè)簡(jiǎn)單的流程里，有四方參與進(jìn)來：零售商、零售商的3PL伙伴、計(jì)算機(jī)制造商、計(jì)算機(jī)制造商的3PL伙伴。如果能在訂單確認(rèn)程序、提前發(fā)貨通知以及收貨通知的流程中實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)的可見度，將有助于消除手工追蹤訂單狀態(tài)等額外工作，推動(dòng)供應(yīng)鏈各方高效地工作。

然而，這看似簡(jiǎn)單的單次訂單流程在現(xiàn)實(shí)中并非如此簡(jiǎn)單。因?yàn)槌松鲜鏊姆街?，還有其他方可能會(huì)參與進(jìn)來。比如當(dāng)計(jì)算機(jī)制造商收到大規(guī)模的單次訂單時(shí)，他們有可能將訂單轉(zhuǎn)給其他合同制造商，而合同制造商將根據(jù)所接收的外包訂單，從全局安排生產(chǎn)產(chǎn)能，從其VMI中心取得原材料的供應(yīng)，并向其原材料供應(yīng)商發(fā)出新的采購(gòu)訂單。

參與到合同制造商VMI流程中的供應(yīng)商在接到新的采購(gòu)訂單之后，對(duì)VMI中心進(jìn)行補(bǔ)貨，以滿足下一個(gè)周期的制造計(jì)劃。對(duì)于供應(yīng)鏈各方有效遵循流程來說，需求訂單、制造計(jì)劃、從VMI倉(cāng)庫(kù)中提貨以及庫(kù)存的實(shí)時(shí)可見度都是至關(guān)重要的信息。如果轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈更上游的層面，你可能還會(huì)發(fā)現(xiàn)需要對(duì)VMI中心進(jìn)行補(bǔ)貨的硬盤供應(yīng)商會(huì)通知其設(shè)在另一個(gè)國(guó)家的工廠提高產(chǎn)量。這樣一來，又將啟動(dòng)有關(guān)采購(gòu)和物流流程的討論議題。

更貼切地說，當(dāng)對(duì)相關(guān)信息的實(shí)時(shí)可見度和安全性提高時(shí)，供需網(wǎng)絡(luò)就能有更高的效率，整個(gè)供應(yīng)鏈就能實(shí)現(xiàn)精益。實(shí)現(xiàn)信息的可見度將有助于供應(yīng)鏈經(jīng)理提高對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程的控制力。此外，相關(guān)信息和流程的同步化、例外事件在供應(yīng)鏈中的實(shí)時(shí)反映、以及供應(yīng)鏈關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)時(shí)可見度，促成了一個(gè)精益供應(yīng)鏈的形成，并有助于供應(yīng)鏈經(jīng)理能有效控制整個(gè)供應(yīng)鏈流程。

及時(shí)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)幫助經(jīng)理人能立即解決潛在的問題。舉例來說，一個(gè)需求未被滿足的問題，如果需要依靠手工搜索供應(yīng)鏈多方所持有的不同數(shù)據(jù)表，不僅耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且常常是問題還沒有被確定和解決之前，已經(jīng)變得更加糟糕。除此以外，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)時(shí)可見度還可幫助供應(yīng)鏈經(jīng)理有效收集和整理績(jī)效信息，以便及時(shí)修正目標(biāo)或進(jìn)行供應(yīng)鏈改善。

實(shí)現(xiàn)流程同步化

當(dāng)公司間的流程達(dá)到同步且信息具有實(shí)時(shí)可見度時(shí)，供應(yīng)鏈經(jīng)理就能對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行更好地控制。流程同步化可使非附加價(jià)值活動(dòng)，如等待、不必要的加工或不必要的緩沖庫(kù)存等減至最低。

JIT生產(chǎn)系統(tǒng)是流程同步化的一個(gè)典型例子。根據(jù)TaiichiOhno的理論，JIT生產(chǎn)是消除浪費(fèi)的兩大支柱之一。它是一個(gè)以需求驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，以在正確的時(shí)間里交付正確的產(chǎn)品為目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)和交貨，豐田汽車發(fā)明看板生產(chǎn)方式，采用看板或信息板對(duì)生產(chǎn)過程中所需的原材料信息進(jìn)行交流?？窗灞环胖迷谏a(chǎn)線周圍，當(dāng)零件被取出時(shí)，看板會(huì)顯示出這一變化。這種方式幫助企業(yè)只有在生產(chǎn)中實(shí)際消耗零部件時(shí)才會(huì)發(fā)出新的采購(gòu)訂單需求，實(shí)現(xiàn)供需流程的同步。

當(dāng)流程中的信息達(dá)到同步時(shí)，以需求驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)的VMI流程就能高效地運(yùn)作。VMI流程的目的在于管理多個(gè)公司之間的庫(kù)存。當(dāng)提貨需求、交貨數(shù)量、當(dāng)前庫(kù)存量和需求補(bǔ)貨數(shù)量等流程中的信息達(dá)到同步時(shí)，公司就能大幅減少庫(kù)存。供應(yīng)鏈各方可根據(jù)實(shí)際客戶的需求采取行動(dòng)，保持信息和產(chǎn)品流動(dòng)的一致性。精益供應(yīng)鏈要求所有公司間流程，包括供需規(guī)劃和庫(kù)存管理實(shí)現(xiàn)同步。

設(shè)定例外事件管理流程

精益供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)在于通過快速明確問題和解決問題，實(shí)現(xiàn)零缺陷的目標(biāo)。實(shí)時(shí)的例外事件通知可大幅縮短確定問題和解決問題的時(shí)間，并減少供應(yīng)鏈各方的爭(zhēng)吵。

通過例外流程的自動(dòng)管理，供應(yīng)鏈經(jīng)理可將主要精力放在具有更多附加價(jià)值的活動(dòng)上，例如長(zhǎng)期改進(jìn)方案。TaiichiOhno指出，流程自動(dòng)化是消除供應(yīng)鏈浪費(fèi)的第二大支柱，采用的理念是簡(jiǎn)單的自動(dòng)化加上人工干預(yù)管理。

例外事件管理是流程自動(dòng)化的一個(gè)典型例子。比如豐田在其生產(chǎn)系統(tǒng)中采取防呆措施，即當(dāng)觀察到質(zhì)量問題時(shí)，就立即停止生產(chǎn)。而一旦自動(dòng)化的流程被干預(yù)，一個(gè)專門的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)就會(huì)利用一整套問題處理的方法論，找到問題發(fā)生的根源，并立即著手解決問題。

信息科技的不斷進(jìn)步，不僅供應(yīng)鏈流程對(duì)例外事件具備提示能力，同時(shí)系統(tǒng)也可及時(shí)提供替代方案。舉例來說，供應(yīng)鏈系統(tǒng)可基于需求參數(shù)、當(dāng)前在庫(kù)的庫(kù)存量和生產(chǎn)周期，建議需求的數(shù)量。當(dāng)需求大幅超出原有預(yù)估值時(shí)，其中一項(xiàng)可能的建議方案是不采取任何行動(dòng)。因?yàn)閂MI中心的庫(kù)存量或者來自供應(yīng)商的未來出貨量顯示能滿足這個(gè)新的需求。另一個(gè)可能的建議方案是啟動(dòng)備選供應(yīng)商，以滿足需求增長(zhǎng)，同時(shí)避免生產(chǎn)停線的危機(jī)。

供應(yīng)鏈中問題的實(shí)時(shí)通知確保了公司間流程的一致性，以及對(duì)客戶需求變化的及時(shí)響應(yīng)。通過該類基于例外事件管理的系統(tǒng)，供應(yīng)鏈中的參與者可以對(duì)需求波動(dòng)或供應(yīng)變化做出快速有效的響應(yīng)，避免發(fā)生更嚴(yán)重的危機(jī)。

追蹤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

精益管理是一種永無止境、持續(xù)改善的流程。為了保持對(duì)改善的驅(qū)動(dòng)力，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須能夠獲得供應(yīng)鏈各項(xiàng)績(jī)效信息，并分享關(guān)于公司間流程的關(guān)鍵績(jī)效表現(xiàn)。

以追蹤和分享從需求到交付所需的時(shí)間周期為例。追蹤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的表現(xiàn)有助于減少供應(yīng)鏈中不必要的時(shí)間和成本，并充分滿足顧客需求。對(duì)于前面所描述的簡(jiǎn)易訂單流程，在流程同步化和例外事件管理的基礎(chǔ)上，整合歷史發(fā)貨數(shù)據(jù)、收貨日期以及例外處理流程，可以幫助供應(yīng)鏈經(jīng)理分析延遲交付的根源。通過分析問題，供應(yīng)鏈經(jīng)理可能會(huì)發(fā)現(xiàn)問題發(fā)生的原因在于兩家物流服務(wù)供應(yīng)商在運(yùn)輸路線上未能實(shí)現(xiàn)有效銜接，從而導(dǎo)致時(shí)間的延誤。為此，供應(yīng)鏈經(jīng)理只需要采用一些簡(jiǎn)單改進(jìn)方法，比如改變交貨計(jì)劃、或者將交貨合并到其中一家3PL，就可實(shí)現(xiàn)持續(xù)性改進(jìn)，獲得端到端的績(jī)效。

另外一個(gè)例子是追蹤和報(bào)告VMI流程中補(bǔ)貨需求的精確度。通過獲得和整合VMI倉(cāng)庫(kù)中心的需求頻度和庫(kù)存量，供應(yīng)鏈合作伙伴可對(duì)緩沖庫(kù)存過高還是過低進(jìn)行分析和總結(jié)，并由此調(diào)整流程或采取措施消除不必要的庫(kù)存或商品轉(zhuǎn)移。

追蹤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)于及時(shí)響應(yīng)需求變化同樣有用。比如，一家著名全球半導(dǎo)體公司為了對(duì)不可預(yù)見的需求變化進(jìn)行管理，分析了歷史需求模式以及客戶訂單變化趨勢(shì)，在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，該公司能對(duì)他們的生產(chǎn)能力進(jìn)行模式化配置，從而實(shí)現(xiàn)以更精確的方式來管理供應(yīng)。

投資精益管理信息技術(shù)

Aberdeen公司在發(fā)表的一份報(bào)告中建議，為推動(dòng)精益策略，企業(yè)需要對(duì)實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈的IT解決方案進(jìn)行投資。這份報(bào)告顯示，許多組織仍依賴于數(shù)據(jù)表和基于紙張的方案，而且只有少數(shù)的員工理解精益管理。

IT技術(shù)可以消除手工作業(yè)，并為更多的員工擴(kuò)大信息量。但同時(shí)在投資IT技術(shù)方案時(shí)也需應(yīng)用精益管理理念，即不需花費(fèi)過多時(shí)間進(jìn)行部署、不部署不相關(guān)或沒有彈性的功能。IT技術(shù)方案應(yīng)當(dāng)具有易部署和高投資回報(bào)的特性。復(fù)雜和漫長(zhǎng)的實(shí)施周期不僅浪費(fèi)時(shí)間且浪費(fèi)金錢，同時(shí)還可能將對(duì)整體目標(biāo)不具有增值作用的不必要功能包括在內(nèi)。

精益方法論的思想是逐步進(jìn)行變化，重點(diǎn)在完善流程的持續(xù)改進(jìn)上，因此也包括IT系統(tǒng)的逐步改善。一個(gè)致力達(dá)到需求拉動(dòng)型管理流程的公司，可以首先執(zhí)行一個(gè)整合計(jì)劃和執(zhí)行流程的系統(tǒng)，然后再遷移到一個(gè)純粹的需求響應(yīng)系統(tǒng)，并將計(jì)劃視為“天氣預(yù)報(bào)”，對(duì)長(zhǎng)期生產(chǎn)能力進(jìn)行規(guī)劃和管理，以對(duì)潛在需求在更為前端的流程中做出快速響應(yīng)。隨著時(shí)間的推移，供應(yīng)鏈越來越精益化，IT技術(shù)方案需要能對(duì)變化進(jìn)行彈性響應(yīng)，它必須是推動(dòng)流程的持續(xù)改進(jìn)和變化，而不是停止這種變化。

IT技術(shù)方案必須能為供應(yīng)鏈中的所有參與者帶來價(jià)值，正如供應(yīng)鏈的目的是為客戶帶來價(jià)值一樣。IT方案為所有參與者服務(wù)，而不區(qū)分公司規(guī)模大小和技術(shù)能力差異，既包括有能力處理EDI或RosettaNet的公司，也包括只能使用簡(jiǎn)單的接口方法如使用Excel或互聯(lián)網(wǎng)的公司。IT技術(shù)不應(yīng)該成為推動(dòng)供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)因素，更不能成為阻礙供應(yīng)鏈流程整合和對(duì)供應(yīng)鏈各方進(jìn)行評(píng)估的絆腳石。

投資IT技術(shù)的目標(biāo)是為所有參與者帶來價(jià)值，這意味著IT方案只是簡(jiǎn)單地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有流程的自動(dòng)化。業(yè)內(nèi)分析師指出，對(duì)一個(gè)原始流程的自動(dòng)化處理，并不代表實(shí)現(xiàn)了流程的精益化，相反并沒有真正利用到科技的力量。具有最佳精益實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈經(jīng)理會(huì)對(duì)原始流程進(jìn)行重新對(duì)比和簡(jiǎn)化，以作為導(dǎo)入新技術(shù)的先決條件。

案例分析：希捷公司通往精益管理之路

全球領(lǐng)先硬盤制造商希捷公司是成功應(yīng)用精益供應(yīng)鏈策略的一個(gè)典范，在高度激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，希捷不僅提升了對(duì)客戶需求和變化的應(yīng)變能力，而且還提高了對(duì)供應(yīng)變化的管理能力，它在通往精益管理之路上所做的每一項(xiàng)努力都值得借鑒。

在精益管理思想的指導(dǎo)下，希捷將供應(yīng)鏈從預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨篁?qū)動(dòng)模式，改變了其對(duì)供應(yīng)鏈管理的基本方式。首先，希捷向其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)提供實(shí)際需求，消除了供應(yīng)商進(jìn)行再次預(yù)測(cè)的必要，并使供應(yīng)商能更好地進(jìn)行庫(kù)存管理。其次，希捷實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求變化和供應(yīng)限制等信息的實(shí)時(shí)可見度。這樣一來，當(dāng)出現(xiàn)問題和變化時(shí)，希捷的整個(gè)供應(yīng)鏈能做到快速執(zhí)行。第三，希捷對(duì)跨越公司間供應(yīng)鏈的庫(kù)存量進(jìn)行整體監(jiān)控和評(píng)估，代替原有對(duì)一家工廠或分銷中心的單獨(dú)監(jiān)控。

希捷的最終目標(biāo)是將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型成一個(gè)真正的拉動(dòng)模式，即當(dāng)客戶發(fā)出實(shí)際訂單需求時(shí)，希捷的JIT中心能拉動(dòng)產(chǎn)品的整條供應(yīng)鏈，就像希捷從它的供應(yīng)商處提取剛好適量的物料用于制造一樣。借助在IT技術(shù)上的投入，希捷目前越來越接近這種靠需求拉動(dòng)生產(chǎn)的真實(shí)環(huán)境。

舉例來說，希捷執(zhí)行了一套共享的VMI方案，并對(duì)其6個(gè)全球性制造基地的供需計(jì)劃和執(zhí)行進(jìn)行同步。一位希捷高管表示，通過采用新的IT技術(shù)，所有供應(yīng)商都可以看見希捷在全球各地的庫(kù)存，并擁有判斷實(shí)際客戶需求的供應(yīng)鏈可見度。由于希捷與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)了及時(shí)準(zhǔn)確的信息傳遞，希捷整體的供應(yīng)鏈庫(kù)存得以降低。到目前為止，希捷推行精益管理策略已將響應(yīng)客戶需求的時(shí)間由原來的3天縮短到24小時(shí)，交貨準(zhǔn)時(shí)率提高了25%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大幅提升了114%。

實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈管理的六個(gè)方面

精實(shí)供應(yīng)鏈策略已經(jīng)被應(yīng)用到杰出的組織中，并產(chǎn)生了令人矚目的收益。在一次行業(yè)高層參加的圓桌會(huì)議上，來自高科技、存儲(chǔ)、ASIC和通信等領(lǐng)域全球領(lǐng)先公司的供應(yīng)鏈主管討論了他們的精益供應(yīng)鏈策略。這些行業(yè)的領(lǐng)頭人對(duì)精益供應(yīng)鏈策略進(jìn)行了明確定義。

具體來說，精益供應(yīng)鏈管理包括以下六個(gè)方面：第一，在了解延伸的制造流程同時(shí)，消除內(nèi)部制造的瓶頸，以保證總體流程擁有更快的運(yùn)轉(zhuǎn)周期；第二，聚焦于資產(chǎn)的最優(yōu)效能，并應(yīng)用限制理論，消除經(jīng)常出現(xiàn)在工廠營(yíng)運(yùn)中不必要的庫(kù)存與潛在的生產(chǎn)浪費(fèi)；第三，創(chuàng)建一個(gè)“控制中心臺(tái)”，用來管理和驅(qū)動(dòng)庫(kù)存與采購(gòu)信息的集中和可見度，消除過量庫(kù)存產(chǎn)生和控制庫(kù)存波動(dòng)的不必要步驟。第四，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理，以確保關(guān)鍵供應(yīng)商也能聚焦于消除其內(nèi)部營(yíng)運(yùn)的瓶頸和不必要的步驟；第五，提高計(jì)劃流程的速度和效率，以避免數(shù)據(jù)延遲和執(zhí)行過時(shí)方案；第六，借助技術(shù)來管理需求的不確定性，并實(shí)現(xiàn)需求與供應(yīng)的平衡，以避免過量庫(kù)存和相關(guān)的重大浪費(fèi)。

一個(gè)明顯的例子是，一家半導(dǎo)體公司將執(zhí)行測(cè)試和封裝流程所需的時(shí)間從原來的350小時(shí)減少到50小時(shí)，這種巨大的變化不僅縮短了生產(chǎn)制造周期，同時(shí)還減少了成品庫(kù)存量，并有效地避免了巨額的材料浪費(fèi)。這些成功實(shí)踐的推行者，將持續(xù)的改進(jìn)和評(píng)估視為成功運(yùn)用精益供應(yīng)鏈策略的關(guān)鍵，評(píng)估指標(biāo)包括對(duì)客戶所要求的交付實(shí)現(xiàn)情況和庫(kù)存周期次數(shù)等。（e-works）