今天，你的企業(yè)同質(zhì)化了么

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    國家工商總局公布的一組數(shù)據(jù)顯示，近５年退出市場的“夭折”企業(yè)平均壽命為6.09年，壽命在５年以內(nèi)的接近六成。據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命7年左右，大企業(yè)平均壽命近40年，而德國企業(yè)的壽命至少達到12年以上。

    相信這組數(shù)據(jù)應(yīng)該讓我們清楚地看到了我國中小企業(yè)在發(fā)展中的艱難，相比發(fā)達國家的企業(yè)壽命，我們還有很長的路要走。我們明白世間萬物都有盛開與凋謝，但像我國中小企業(yè)如此短命的凋謝，卻本不該是常態(tài)，深究其原因，應(yīng)該與“隊伍、財務(wù)、業(yè)務(wù)”三個因素有關(guān)，其中的每一個點都可以作為企業(yè)的起步，也可能危及生命，無從排列檔次和重要性，在此，先在業(yè)務(wù)這個環(huán)節(jié)說一說對企業(yè)壽命的影響，尤其著重分析一下企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)存的問題及走向。

    寬泛地稱之為業(yè)務(wù)，其實內(nèi)在主要指傳統(tǒng)營銷的4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）及部分延伸要素，業(yè)務(wù)是企業(yè)的基本造血功能，如果企業(yè)無法自身造血，將會讓企業(yè)貧血而亡，在我國，中小企業(yè)在業(yè)務(wù)這一環(huán)節(jié)中，面臨的最大挑戰(zhàn)，我認為是同質(zhì)化，國內(nèi)經(jīng)濟的前二三十年，靠魄力、靠機遇、靠環(huán)境、靠資源，讓第一代企業(yè)主賺到了原始資本，但真正靠產(chǎn)品、靠營銷、靠品牌、靠附加值做大的企業(yè)屈指可數(shù)，在一個市場環(huán)境良好，供求關(guān)系順通的條件下，即使做最初級的生產(chǎn)加工，甚至是代工也可以讓很多企業(yè)賺足銀子，但今天的市場已不再像從前那般，三三十年前，國內(nèi)銷售的汽車品牌才有幾個？飲料品牌才有幾個？服裝品牌才有幾個？二三十年后的今天，我們早已淹沒在極度飽和的各類品牌中了，市場需求旺盛時，企業(yè)能在模仿與山寨中存活，可以靠代工繼續(xù)堅挺，可以在無品牌的情況下攻城略地，但到了今天，想要靠以前的招數(shù)繼續(xù)輝煌，恐怕是異想天開。

    不可否認這些年，很多企業(yè)主在文化素質(zhì)低、創(chuàng)新能力弱、合作意識極少的情況下同樣賺到了幾桶金，但我們更應(yīng)該清楚地知道，市場需求旺盛的那些年，將再也不會回來，后面二三十年，企業(yè)將面臨著產(chǎn)能過剩、需求飽和、產(chǎn)品同質(zhì)化等等問題，一個行業(yè)將面臨從十個品牌競爭變?yōu)橐磺€品牌競爭的殘酷紅海。到了今天，假如你還是認為企業(yè)同質(zhì)化無礙、企業(yè)創(chuàng)新無用，那我只能遺憾的告訴你，你的企業(yè)眼前或者說不久的將來，將會攤上大事！

    在此淺談一下企業(yè)業(yè)務(wù)的同質(zhì)化問題，我認為同質(zhì)化無非包括以下幾種情況：

    1、產(chǎn)品同質(zhì)化：無論是快消品中的礦泉水、飲料、牙膏，還是耐用品中的家具、汽車、房產(chǎn)，無論是工業(yè)半成品的板材、五金、鋁型材還是工業(yè)完整品的機械，各行各業(yè)，各門各類，無不是品牌繁雜，產(chǎn)品同質(zhì)化，近來，我走訪了幾個木板材的市場，從像兔寶寶一樣的大品牌，到區(qū)域性的無名小卒，產(chǎn)品類別驚人的相似，拋開研發(fā)內(nèi)在的東西，至少在消費者的認知角度看，差異化不大，基本雷同，這種問題讓板材市場價格廝殺白熱化，同樣的情況涵蓋了以上列舉的幾個行業(yè)甚至以外的更多行業(yè)，同質(zhì)化讓企業(yè)利潤薄如紙。

    2、營銷傳播同質(zhì)化：當你產(chǎn)品同質(zhì)化的時候，用營銷上的強勢還能彌補一下，但在我了解的很多企業(yè)，沒有看到太大的差異，就說營銷方式，傳統(tǒng)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展新營銷模式的企業(yè)少之又少，不是不知道變，就是怕不會變，一個新的變革熱潮抓不住，必將面臨淘汰，在宣傳上，最簡單的拍宣傳片、打廣告，有多少企業(yè)為宣傳片深思熟慮過，交給影視公司，從不參與，等著當裁判的企業(yè)是大多數(shù)，更別提一起創(chuàng)意，打廣告的盲目跟風效應(yīng)，不知讓企業(yè)扔了多少冤枉錢，不去考慮自己的受眾與媒體的受眾是否融合，就盲目投資，真是大大的浪費，再說營銷團隊，在企業(yè)品牌弱勢的時候，靠業(yè)務(wù)人員拉動銷售也是無可厚非，但企業(yè)在人員技能培訓、服務(wù)意識培訓等方面，又有多少差異化呢？別人做了，我就做，別人不做我就不做，讓機會浪費在了跟風培訓上。還有就是渠道模式的同質(zhì)化，企業(yè)很少能從戰(zhàn)略層面去考慮各方的分工與利益分配問題，一說招商直接模仿別人的模式，押金一樣，支持力度一樣，那還能什么不一樣的結(jié)果呢？