企業(yè)發(fā)展的當務之急——量化管理

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    任何一個企業(yè)家都認識到市場化競爭的激烈，希望自己的企業(yè)在市場上取得一席之地，這就需要管理的科學化、量化，斬去種種亂麻般的細節(jié)，使管理更加規(guī)范化，系統(tǒng)化。公司越是發(fā)展到較大的規(guī)模，管理的標準化、量化體現(xiàn)的越為明顯。

    量化管理，是指用數(shù)學的方法來考察和研究事物的運動狀態(tài)和性能，對關(guān)鍵的決策點及操作流程，以求對事物存在和發(fā)展的規(guī)模、程度等做出精確的數(shù)字描述和科學控制，實行標準化操作的管理模式。量化在管理中的應用最早可以追溯到產(chǎn)生于十九世紀末二十世紀初科學管理理論，其創(chuàng)始人泰勒在從事生產(chǎn)的工人的長期接觸中，對低效率和有組織的怠工問題感受深切，對勞資雙方矛盾的不斷激化深感憂慮。他認為企業(yè)效率低下的原因在于管理部門缺乏合理的工作定額，工人缺乏科學指導，必須用科學知識來代替?zhèn)€人的見解或個人的經(jīng)驗認識。

    如今，量化在管理中的應用在科學管理的基礎上有了更先進的理念。例如，在工作分析與設計時，首先確定標準工作任務或工作目標，然后對其逐步細化、具體化，并逐項量化打分以便形成量化考核的績效考核指標；在薪酬管理方面，量化管理對工作任務、工作程序等方面進行精確量化的目的之一，就在于根據(jù)量化結(jié)果實行“按勞取酬”，把完成工作的質(zhì)和量與工作人員的報酬緊密聯(lián)系，從而達到激勵的目的等等。

    以下總結(jié)了幾點量化對于管理的優(yōu)越性：

    1、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，使用量化原理設計的企業(yè)組織體系，保證了資源配置的科學性。

    2、從企業(yè)目標出發(fā)，將企業(yè)目標分解落實到部門和崗位，使部門目標、崗位職責與企業(yè)目標緊密結(jié)合，保障了工作設計的全面性。對工作分析的量化，保障了工作任務、責任的監(jiān)測和考核。

    3、在目標分解過程中，將公司每個員工的工作與企業(yè)目標之間建立起清晰的量化關(guān)系，從而解決了員工薪酬與企業(yè)目標和個人工作之間的難題，真正做到了薪資的公平、公正、甚至公開。

    4、在績效管理上，量化使得績效考核的操作更加標準化，透明化，更加的公平。

    5、在管理的決策過程中，由于量化使得每個重要的步驟都有了清晰明確的定義和參照物，在流程中決策者需要做的就是根據(jù)即定標準進行操作，從而最大程度的限制了“人”這個變量對決策過程的影響。

    然而，現(xiàn)代企業(yè)在實施所謂“量化”管理時，往往出現(xiàn)搞不下去，或無疾而終的根本原因就是以下兩個問題沒能得到根本的解決：一個是究竟管什么,也就是要管理的“目標”不明確，不清晰，即：看得見，摸不著。正因為目標不清晰，從基礎上就能成為“量化”的參數(shù)；另一個就是在這個目標下的工作內(nèi)容與工作量之間沒有一個科學的，清楚的，相對公平的一個“基礎單元”。正是由于在施行之初這兩個基礎沒能搞清，才會有“量化”管理只是一種理想；企業(yè)“量化”管理很難施行這樣的慨嘆！那么如何清晰定義管理中的“目標”；又如何建立標準的：“基礎單元”呢？

    項目管理之所以有量化管理，其目的在于無論出現(xiàn)任何意外情況，都務必保障所有結(jié)果準確無誤的達成。因此，我們從開始到結(jié)果，都必須以量化的數(shù)據(jù)進行監(jiān)督和檢驗。

    1、目標要量化

    目標量化要具體到每個細節(jié)，比如：“客戶滿意度要提升20%、市場占有率要提升10%……”，對于所有需要解讀的地方，一定要使每個人確認理解為止，必要時進行抽查核實他們得到的信息是否是100%理解。

    2、方法要量化

    在每個項目管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領(lǐng)導給出了目標也進行了全面的解讀，但沒有給出方法或是給出的方法不適用。這里并非要求所有執(zhí)行人員千篇一律的刻板執(zhí)行，但作為一個參考方法，能減少人員工作的浪費。特別對于基層管理人員來說，是實用的。至于高層管理者，則另當別論，因為他們面臨的問題是要發(fā)揮自己的主觀能動性接受任務，這點是基層人員無法達到的。