麥當(dāng)勞VS肯德基：中國(guó)市場(chǎng)落差檢討

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    全美排名第一德麥當(dāng)勞到了中國(guó)不得不委屈地充當(dāng)千年老二，而在美國(guó)排名第七的肯德基在中國(guó)卻叱咤風(fēng)云聲名赫赫，是有意為之？還是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)之失誤？

    2005年2月18日，英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)署就食用含有添加致癌物蘇丹紅色素的食品向消費(fèi)者發(fā)出警告，中國(guó)質(zhì)檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號(hào)，麥當(dāng)勞與肯德基都牽連其中。16日，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)發(fā)表公開(kāi)聲明宣布，就肯德基的產(chǎn)品問(wèn)題向消費(fèi)者道歉并表示將承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任并進(jìn)行賠償。與此對(duì)比，麥當(dāng)勞則一再聲稱其產(chǎn)品未用“蘇丹紅”，97%原材料已本土化，并表示近期產(chǎn)品調(diào)價(jià)行為與蘇丹紅事件無(wú)關(guān)。兩個(gè)巨頭在中國(guó)應(yīng)對(duì)危機(jī)公關(guān)的風(fēng)格迥然不同，讓人們不禁對(duì)其在中國(guó)的市場(chǎng)落差有了另一種解釋。

    逐鹿中國(guó)的爭(zhēng)鋒落差

    20世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國(guó)大眾餐飲市場(chǎng)，“本為同根生”（同源自美國(guó)）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國(guó)市場(chǎng)未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場(chǎng)汗顏的驕人業(yè)績(jī)，中國(guó)市場(chǎng)成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

    從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家店，全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。據(jù)美國(guó)食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對(duì)2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳，銷售額超過(guò)221億美元的業(yè)績(jī)排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第七。

    然而，作為全球快餐第一品牌的絕對(duì)老大麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的整體發(fā)展現(xiàn)狀，卻一反常態(tài)、不容樂(lè)觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國(guó)本土市場(chǎng)第七肯德基，兩者之間的業(yè)績(jī)相去甚遠(yuǎn)：

    綜觀上述簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)掃描，我們不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是其營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率，在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞均大大遜色于老對(duì)手肯德基，兩者在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭(zhēng)辯的懸殊落差。

    這種落差的原委很多專家均做過(guò)不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對(duì)于其爭(zhēng)鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽的嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關(guān)注。

    連鎖經(jīng)營(yíng)落差之兩大真相

    眾所周知，無(wú)論肯德基，抑或麥當(dāng)勞，套用一個(gè)時(shí)髦的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，兩者的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營(yíng)”。

    所謂“連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營(yíng)連鎖（或正規(guī)連鎖，簡(jiǎn)稱RC），即總公司直接投資開(kāi)設(shè)連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡(jiǎn)稱VC），即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經(jīng)營(yíng)，契約連鎖，特許連鎖，簡(jiǎn)稱FC），即以經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營(yíng)，也就是特許經(jīng)營(yíng)。

    三種模式雖各有特點(diǎn)，但簡(jiǎn)單而言，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率（既連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量）為核心考評(píng)指標(biāo)的商業(yè)模式。

連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在于追求最大化的市場(chǎng)份額的同時(shí)，盡可能地追求最大化的單店利潤(rùn)?？梢哉f(shuō)，連鎖企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具與手段。

    正所謂“刪繁就簡(jiǎn)三秋樹(shù)”，我們?cè)诖瞬环镣高^(guò)表象，從衡量連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標(biāo)體系入手，對(duì)麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)的真相作番比較：

    核心對(duì)標(biāo)之一：連鎖餐廳的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量