向隱形冠軍學(xué)過(guò)冬

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    這不是一場(chǎng)成本危機(jī)，而是需求不足的危機(jī)

    2009年全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)仍不容樂(lè)觀，近九成的世界500強(qiáng)大企業(yè)都遭遇不同程度的危機(jī)，像有上百年歷史的北電網(wǎng)絡(luò)正面臨破產(chǎn)，曾經(jīng)稱霸全球的美國(guó)三大汽車企業(yè)岌岌可危，最賺錢的汽車企業(yè)豐田也開(kāi)始虧損，而在全球范圍，中小企業(yè)的生存問(wèn)題更令人擔(dān)憂。

    但是，歐洲著名管理大師赫爾曼·西蒙（HermannSimon）卻注意到，在那些遭遇危機(jī)的知名企業(yè)背后，有一批為它們服務(wù)、提供零部件的企業(yè)，卻不受危機(jī)所累，相反發(fā)展得很好。它們就是常被譽(yù)為“隱形冠軍”的企業(yè)。為什么隱形冠軍企業(yè)能從容應(yīng)對(duì)危機(jī)？HermannSimon接受了《經(jīng)理人》的專訪—Simon被譽(yù)為“隱形冠軍之父”，被評(píng)為繼已故管理大師德魯克之后最有影響力的歐洲管理大師。

    正確認(rèn)識(shí)危機(jī)

    《經(jīng)理人》：企業(yè)現(xiàn)在都受經(jīng)濟(jì)危機(jī)所累，你認(rèn)為，應(yīng)對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵是什么？

    Simon：首先要認(rèn)清經(jīng)濟(jì)危機(jī)給市場(chǎng)帶來(lái)的變化是什么。理解不同，應(yīng)對(duì)的措施就不同。很多人認(rèn)為，這是生產(chǎn)過(guò)剩的危機(jī)，如果這么理解，他們就會(huì)拼命降低成本，通過(guò)降價(jià)以最快速度清倉(cāng)。

    但實(shí)際上，這不是一場(chǎng)成本危機(jī)，而是需求不足的危機(jī)，未來(lái)充滿不確定性，消費(fèi)者不敢隨便花錢。這樣理解的話，那就應(yīng)該想盡辦法把產(chǎn)品賣出去。這是中國(guó)企業(yè)很明顯的一個(gè)弱點(diǎn)。

    《經(jīng)理人》：你認(rèn)為中國(guó)企業(yè)具體弱在哪里？

    Simon：中國(guó)企業(yè)看上去國(guó)際化程度很高，能把50%～70%的產(chǎn)品賣到國(guó)外，但實(shí)際上，這些企業(yè)基本上都在被動(dòng)地等訂單，等著通過(guò)阿里巴巴這樣的中間商帶來(lái)訂單。而真正有競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，它一定有直接的海外市場(chǎng)，能直面消費(fèi)者，能在第一時(shí)間知道顧客需求，并且能準(zhǔn)確地把企業(yè)信息傳遞出去。

    應(yīng)對(duì)危機(jī)的三個(gè)建議

    《經(jīng)理人》：經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的沖擊還將持續(xù)下去，您對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)有些什么樣的具體建議？

    Simon：就像我剛才說(shuō)的，把危機(jī)理解清楚很重要，然后才能采取針對(duì)性的辦法。

    我給的第一個(gè)建議是，不要輕易采取低價(jià)戰(zhàn)略。因?yàn)榧词鼓憬祪r(jià)了，消費(fèi)者也不會(huì)增加購(gòu)買，并且你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)跟進(jìn)。結(jié)果會(huì)是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓銷售量下降，價(jià)格再下降，那么收入就降得更多。寧可縮小規(guī)模、產(chǎn)量，也要保持價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定、頂住市場(chǎng)壓力，你可以通過(guò)增加員工特殊假期、縮短工作時(shí)間，甚至裁員等方式以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

    第二點(diǎn)建議是，充分利用內(nèi)部員工和資源以增加服務(wù)或銷售。比如，歐洲最大的家電公司media-saturn—2000萬(wàn)歐元的公司，之前它從未提供過(guò)額外服務(wù)，但現(xiàn)在增加了配送、安裝等服務(wù)，這就是通過(guò)把以前沒(méi)有充分利用的資源，投入到服務(wù)領(lǐng)域而實(shí)現(xiàn)的。

    第三點(diǎn)建議是，采用非價(jià)格型的折扣方式。比如把降價(jià)20%變成買五送一，這樣既保持了價(jià)格穩(wěn)定，也增加了銷量，有利于盈利。

    《經(jīng)理人》：針對(duì)當(dāng)前消費(fèi)不足的情況，企業(yè)是不是要在營(yíng)銷創(chuàng)新上多下功夫？

    Simon：這時(shí)候談營(yíng)銷創(chuàng)新可能遠(yuǎn)水救不了近火，因?yàn)檎嬲饬x上的創(chuàng)新一般都需要時(shí)間，像提高營(yíng)銷技能、培訓(xùn)人員都得花時(shí)間。而我們現(xiàn)在的情況需要迅速的反應(yīng)，像提高在營(yíng)銷領(lǐng)域的投入，還有物流、渠道等等，做那些以前做得少，或者沒(méi)有做的事情。

    這些行動(dòng)是更重要的。就像房子著火了，你必須立刻做的是滅火，而不是建一個(gè)新房子。當(dāng)然，也不是說(shuō)不去創(chuàng)新，而是危機(jī)的解決方案主要不在于營(yíng)銷創(chuàng)新。

    隱形冠軍從容過(guò)冬

    《經(jīng)理人》：在這次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，你觀察到的隱形冠軍企業(yè)，它們抵抗危機(jī)的表現(xiàn)怎樣？

    Simon：繁榮時(shí)期，誰(shuí)都可以掙錢，但在危機(jī)中，弱者被淘汰，強(qiáng)者就會(huì)更強(qiáng)，市場(chǎng)會(huì)在此時(shí)被重新分配。我認(rèn)為，很多隱形冠軍會(huì)在危機(jī)中盈利，并取得更大的市場(chǎng)份額。既然是冠軍公司，一定是市場(chǎng)份額最大或者在某些領(lǐng)域很優(yōu)秀的公司，客戶對(duì)它的依賴度是比較高的，不到迫不得已不會(huì)不買，越是困難時(shí)期，越不會(huì)輕易選擇其他企業(yè)。