企業(yè)戰(zhàn)略決策中的有效步驟是什么

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工作中，有些人把制定企業(yè)戰(zhàn)略決策視為“猛虎”，其實制定企業(yè)戰(zhàn)略決策并不是一件復(fù)雜、困難的事情。有七個步驟可以讓你快速而有效地制定出企業(yè)戰(zhàn)略決策。

在團隊的實際工作中，有些團隊管理者或者是團隊成員會在進行企業(yè)戰(zhàn)略決策時會無從下手、茫然無措，感覺從哪里開始都行，可是又沒有頭緒。

其實，在90%的情況下，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略決策可通過以下七個簡單的步驟得到。這些步驟是：

1.對問題的界定

每一個企業(yè)戰(zhàn)略決策過程的第一步應(yīng)該是對于真實問題進行全面且完整的界定。團隊中的企業(yè)戰(zhàn)略決策者不應(yīng)該僅僅滿足于某種表面現(xiàn)象或見解，而應(yīng)該對這些表象和見解背后的事實和根源進行追查研究。

2.界定相關(guān)要求

這是做企業(yè)戰(zhàn)略決策的第二個步驟，就是要盡可能正確地指出這個企業(yè)戰(zhàn)略決策所必須滿足的要求。適用于第二步的關(guān)鍵問題是：什么才是正確的?這里有兩點特別重要。

有兩個女人爭奪一個小嬰孩，均宣稱自己是孩子的母親。雙方爭執(zhí)不下，很難處斷。

于是所羅門王鄭重其事地下令將嬰兒劈成兩半，一人一半，以息紛爭。其中一個女人同意，另一個女人卻為小嬰兒求情，請國王息怒收回成命，她愿意放棄小孩并接受處罰。

很明顯，寧愿自己接受處罰以保全嬰兒性命的女人，才是孩子真正的母親。說謊的惡婦人于是受到嚴(yán)厲的懲處。

國王所羅門在向兩個女人提出這個妥協(xié)建議的時候就知道了這個道理，這兩個女人都堅持說孩子是自己的。通過這個建議，他就能夠找出真正的母親，因為真正的母親是不會同意這種折中方法的。

區(qū)分正確和錯誤妥協(xié)的能力是區(qū)分團隊管理者稱職與否的最主要的一個方面。解決這個問題的關(guān)鍵在于對“最低要求的理想狀態(tài)”進行準(zhǔn)確無誤的界定。

3.尋找備選方案

企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中第三步是對備選方案的搜尋。這里可能會犯兩個錯誤。

第一個錯誤是，有些企業(yè)戰(zhàn)略決策者可能會滿足于找到的第一個備選方案。然而有經(jīng)驗的團隊管理者知道：總會有更多的備選方案，因此他們強迫自己和其團隊成員不要立刻停止尋找。

第二個錯誤就是不相信“零選項”。當(dāng)前的狀態(tài)自然也是一種備選方案，雖然通常它不是最好的，所以需要做企業(yè)戰(zhàn)略決策去改變，但事情并不總是這樣。有些團隊管理者放任自己被迫企業(yè)戰(zhàn)略決策來對身邊的事物進行改變。

4.考慮每種備選方案的風(fēng)險與后果

第四步通常是企業(yè)戰(zhàn)略決策中勞動量最大的部分，需要對每個備選方案所包含的結(jié)果和風(fēng)險進行系統(tǒng)、全面、仔細(xì)的分析。以下幾點非常重要：

(1)企業(yè)戰(zhàn)略決策者必須考慮團隊愿意在每個備選方案上所花的時間長度，以及這個過程的可調(diào)整程度。只影響團隊一小段時間，或很容易就能調(diào)整的企業(yè)戰(zhàn)略決策，也許隨便決定一下就可以。但是，對于那些會決定團隊長期發(fā)展方向的企業(yè)戰(zhàn)略決策，或者做出以后很難調(diào)整的企業(yè)戰(zhàn)略決策，就需要非常謹(jǐn)慎了。團隊里的投資企業(yè)戰(zhàn)略決策就是一個很明顯的例子。

(2)重要的企業(yè)戰(zhàn)略決策會涉及風(fēng)險，這是不可避免的。因此，了解它可能涉及的風(fēng)險類型是很重要的。

當(dāng)然這并不意味著企業(yè)戰(zhàn)略決策者需要進行非常復(fù)雜的概率分析，并把它作為風(fēng)險分析的基礎(chǔ)，這種分析方法在實踐中的運用不像專家們認(rèn)為的那樣頻繁。重要的是區(qū)分出四種類型的風(fēng)險：

第一種，所有團隊都會有的風(fēng)險;

第二種，團隊可以承擔(dān)的風(fēng)險，也就是說一旦它發(fā)生了，并不會對團隊產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響力，因此，團隊可以承擔(dān);

第三種，團隊不能承擔(dān)的風(fēng)險，因為這個企業(yè)戰(zhàn)略決策一旦做出，它引發(fā)的變化將帶來很大的災(zāi)難;

第四種，團隊不得不承擔(dān)的風(fēng)險，因為團隊別無選擇，簡而言之，無論這種風(fēng)險帶來何種后果，團隊都不得不接受。

5.企業(yè)戰(zhàn)略決策

如果團隊企業(yè)戰(zhàn)略決策者認(rèn)真地采取了以上步驟的話，這時就必須并且能夠做出企業(yè)戰(zhàn)略決策了，因為企業(yè)戰(zhàn)略決策者已經(jīng)為這個企業(yè)戰(zhàn)略決策做了一切力所能及的努力。

企業(yè)戰(zhàn)略決策者做出企業(yè)戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)并不是分析方法，而是因為這個問題、它的詳細(xì)要求、備選方案以及結(jié)果都已經(jīng)被詳盡和謹(jǐn)慎地分析過了。因此，有理由相信，再多做一些分析和研究并不會得到更多的重要信息。

自然也會有人到這個時候還無法企業(yè)戰(zhàn)略決策。猶豫不決、優(yōu)柔寡斷是團隊管理者身上經(jīng)常會有的弱點。他們總想進行更多的分析和研究，希望聘請更多的咨詢顧問，并總想和更多的專家探討這個問題。事實上，他們僅僅是企圖掩飾自己的優(yōu)柔寡斷。

這樣的人不適合管理工作。他們也許能將其他的工作完成得非常好，但對于這份專門針對管理者的審慎判斷工作，他們做不到。他們無法做出任何企業(yè)戰(zhàn)略決策。

6.執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策

團隊中，大多數(shù)的人都相信——一個企業(yè)戰(zhàn)略決策在它做出時也就算是企業(yè)戰(zhàn)略決策過程結(jié)束了。在這一點上，相信很多人都持贊同的態(tài)度。但其實，這是片面的看法。因為，企業(yè)戰(zhàn)略決策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才會出現(xiàn)。遺憾的是，大多數(shù)的團隊管理者在成功地做完前五步后，卻在后兩步出現(xiàn)了失誤。

其實，在剛制定出決議時，我們不能將它稱之為企業(yè)戰(zhàn)略決策，只有到這個企業(yè)戰(zhàn)略決策已經(jīng)轉(zhuǎn)化成明顯的正確結(jié)果時，才可以這樣說。因此，第6步應(yīng)當(dāng)包括如下這些內(nèi)容：第一，確定并記錄在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中需要的重要措施;第二，要讓每一項措施都有一個負(fù)責(zé)人;第三，確定最終截止期限。

在需要制定的措施中，最重要的應(yīng)該是對以下這些問題的回答：

(1)誰應(yīng)該參與執(zhí)行?

(2)因此，應(yīng)該把這項企業(yè)戰(zhàn)略決策告知誰，在什么時候，以什么方式告知?

(3)誰需要何種類型的信息、工具和培訓(xùn)管理，以便他們可以理解這項企業(yè)戰(zhàn)略決策(包括執(zhí)行過程中和相關(guān)后果)，進而可以在其中發(fā)揮積極作用?

(4)打算怎樣監(jiān)督、檢查和控制企業(yè)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行?關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行的報告需要如何準(zhǔn)備?

7.建立反饋制度：跟進和后續(xù)行動

企業(yè)戰(zhàn)略決策者在做出企業(yè)戰(zhàn)略決策后應(yīng)該對企業(yè)戰(zhàn)略決策及其執(zhí)行進行監(jiān)控。優(yōu)秀的團隊管理者對待他們的企業(yè)戰(zhàn)略決策，就像呵護一顆剛破土的幼苗。他們會密切跟蹤這件事，要求報告執(zhí)行進度、任何遇到的困難和相關(guān)結(jié)果。最重要的是，他們親自檢查進度，并且在執(zhí)行順利時表示滿意。他們會持續(xù)地跟進，直到這項工作最終徹底完成。

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