家電業(yè)的進(jìn)入與退出戰(zhàn)略

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    步步高進(jìn)入小家電市場(chǎng)最終以失敗而告終，此前步步高新產(chǎn)品進(jìn)入策略一直較為成功，無論是DVD、教育產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品，均取得過熬人的業(yè)績(jī)，為什么步步高的營銷模式會(huì)不靈了？自1994年春蘭的多元化開始，很多家電企業(yè)開始分別進(jìn)入不同的家電類別，既有美的這樣的成功者，也有春蘭、康佳、夏新這樣的失意者，那么家電企業(yè)應(yīng)該如何制定進(jìn)入和退出戰(zhàn)略呢？

    如何制定進(jìn)入戰(zhàn)略

    首先，識(shí)別行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

    步步高一向致力于尋找家電行業(yè)中的藍(lán)海，其實(shí)小家電市場(chǎng)的成長(zhǎng)空間、增長(zhǎng)趨勢(shì)、利潤率、行業(yè)壁壘等關(guān)鍵要素都不高，是一個(gè)較為理想的大類市場(chǎng)。中國小家電市場(chǎng)在2007年至2010年銷售額分別為：971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為16%，比照發(fā)達(dá)國家每100戶家庭擁有生活小家電30-40臺(tái)，中國的擁有量只有國外的1/10，同時(shí)小家電使用壽命較短，隨著收入增加而提前進(jìn)行升級(jí)換代，市場(chǎng)增速會(huì)不斷提升。銷售增長(zhǎng)快速的同時(shí)，小家電行業(yè)的利潤也非常可觀，平均利潤率達(dá)到30%左右，利潤率是黑電、白電行業(yè)的2-4倍。不但如此，小家電的行業(yè)進(jìn)入壁壘相對(duì)較低，小家電對(duì)技術(shù)研發(fā)能力要求也比黑電與白電弱，小家電更無需核心零部件，對(duì)上游供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)，不會(huì)像黑電那樣受制于核心零件供應(yīng)商。

    當(dāng)然，如此誘人的市場(chǎng)機(jī)會(huì)當(dāng)然是越早進(jìn)入越好，美的作為白電的代表者，在2005年6月就將運(yùn)行不良好的小家電業(yè)務(wù)從上市公司中剝離，單獨(dú)成立小家電集團(tuán)，那時(shí)的小家電市場(chǎng)集中度較低，行業(yè)尚未形成領(lǐng)導(dǎo)者，正是因?yàn)檫@樣的布局，美的小家電才在2010年銷售突破300億元，成為國內(nèi)最大的小家電集團(tuán)，顯然步步高2009年才正式推出第一款小家電產(chǎn)品顯得太晚。

    其次，行業(yè)關(guān)鍵要素與核心能力的匹配度

    行業(yè)關(guān)鍵要素分為兩個(gè)層次，第一層為掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，第二層為打造行業(yè)關(guān)鍵成功能力。

    從第一個(gè)層次來看，家電企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)分為三種狀況，黑電的核心環(huán)節(jié)基本被國外企業(yè)所掌控，如液晶電視機(jī)的面板被日本、韓國企業(yè)所掌控，中國企業(yè)普遍處于產(chǎn)業(yè)鏈底端，利潤率非常低，而白電的核心環(huán)節(jié)有些中國優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)能掌控了，小家電行業(yè)則一般沒有核心環(huán)節(jié)。企業(yè)需要衡量進(jìn)入不同行業(yè)后可能遇到的核心環(huán)節(jié)的技術(shù)壁壘，分析能否解決這些行業(yè)壁壘，這些能力將決定了企業(yè)在行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的地位。美的和格蘭仕就在主業(yè)產(chǎn)品中基本具備了這些能力，美的在空調(diào)行業(yè)就自主研發(fā)的雙轉(zhuǎn)子直流變頻壓縮機(jī)，格蘭仕在微波爐行業(yè)完全掌握了磁控管的技術(shù)，正是掌握了這些核心環(huán)節(jié)才使得他們各自成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。

    第二層次主要是行業(yè)關(guān)鍵要素，家電企業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵要素集中在研發(fā)、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模、品牌、營銷能力、渠道建設(shè)能力、管理支撐體系等方面。雖然小家電無需掌控核心環(huán)節(jié)，可是步步高在產(chǎn)品研發(fā)速度、產(chǎn)品線豐滿程度、產(chǎn)業(yè)鏈完整度、資金、規(guī)模等方面均落后與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正是由于這些能力的短缺才導(dǎo)致步步高的失敗。春蘭1994年開始的多元化同樣是這個(gè)問題，相繼推出了彩電、洗衣機(jī)、冰箱、電腦等家電業(yè)務(wù)，甚至進(jìn)入了卡車、摩托車、新能源、電池等業(yè)務(wù)，可是春蘭忘記了自己尚不具備同時(shí)開展這些業(yè)務(wù)的能力，行業(yè)關(guān)鍵要素能力的欠缺導(dǎo)致了春蘭的多元化戰(zhàn)略的失敗。

    再次，服從企業(yè)愿景及中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃

    在看準(zhǔn)了行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并能夠具備相應(yīng)能力時(shí)，企業(yè)需要制定自己的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)規(guī)劃，在這個(gè)規(guī)劃的指導(dǎo)下逐步開展實(shí)施各業(yè)務(wù)的進(jìn)入戰(zhàn)略。

    美的將繼續(xù)貫徹“專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、全球化”的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)自主創(chuàng)新力度，積極推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要突出白電與小家電兩大類產(chǎn)品。而海爾則是家電產(chǎn)品全線進(jìn)入，重點(diǎn)突出一個(gè)是從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，不僅是賣產(chǎn)品，而是賣方案，第二個(gè)轉(zhuǎn)型就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，一個(gè)真正的前端有研發(fā)，中端有很好的制造，后端有很好的商務(wù)平臺(tái)、銷售平臺(tái)，最終成為一個(gè)美好家居生活的一個(gè)提供商。美的和海爾均有著清晰而準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上進(jìn)入各新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而步步高之所以進(jìn)入小家電，主要是為了替代步步高DVD業(yè)務(wù)，替代是驅(qū)動(dòng)力，而不是在公司發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下有針對(duì)性的進(jìn)入，也就很難在各個(gè)業(yè)務(wù)之間形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同和能力互補(bǔ)。