學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架研究

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前 言

人們面對(duì)著一個(gè)劇變中的新時(shí)代：它既充滿著危機(jī)，也帶來(lái)了巨大的機(jī)遇。這個(gè)時(shí)代有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：一是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)快速變革，組織內(nèi)職能的重新整合，組織內(nèi)的“部件”之間，組織內(nèi)外的互相交往與滲透在擴(kuò)大與深化，相互關(guān)系日益復(fù)雜，互倚性加強(qiáng)；二是知識(shí)更新的加速與信息的爆炸，特別是信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，滲透到人類生活的各個(gè)角落中去。在這種情況下，各類組織，尤其是企業(yè)組織，應(yīng)當(dāng)怎樣自我調(diào)整與改造，才能適應(yīng)這種迅猛的改變，縱觀管理學(xué)界和企業(yè)界，“學(xué)習(xí)型組織”是近年來(lái)風(fēng)糜世界的新型企業(yè)管理理論,是２１世紀(jì)全球企業(yè)組織和管理理論的新趨勢(shì)。這種管理理論能使企業(yè)在現(xiàn)代創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)和快速發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,有著更強(qiáng)的生命力,它充滿活力和創(chuàng)造精神,使管理者胸懷遠(yuǎn)大,企業(yè)員工勤奮工作、精神愉快而健康,企業(yè)也能夠在競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)浪中長(zhǎng)期穩(wěn)定而較高速地發(fā)展。

不可否認(rèn)，在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織方面，彼得·圣吉的第五項(xiàng)修煉已經(jīng)得到人們的普遍稱贊，并在實(shí)踐中努力推介。但另一方面，這些修煉本身并未給出具體、詳細(xì)的行動(dòng)指南。一些理論也比較抽象，難以付諸實(shí)際。而一些技能，如嶄新的思考方式和處理問(wèn)題的方式也需要很長(zhǎng)時(shí)間才能掌握。新的情感與看法也是一個(gè)長(zhǎng)期的培養(yǎng)過(guò)程。深層次的信念與假設(shè)也不可能馬上在企業(yè)中付諸實(shí)踐，因此本文提出了學(xué)習(xí)型組織的“構(gòu)架”概念，所謂學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)架，指的是學(xué)習(xí)型組織由哪些“部件”組成以及這些“部件”如何構(gòu)成一個(gè)高效、有序、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的學(xué)習(xí)型組織等問(wèn)題。建立學(xué)習(xí)型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當(dāng)?shù)墓ぞ?，使得建筑師可以設(shè)計(jì)圖紙，工匠們可以開(kāi)展工作；然后，你必須有“主見(jiàn)”，要把房子建成什么樣？如何實(shí)現(xiàn)你的設(shè)想？最后，是大家一起動(dòng)手，把房子建起來(lái)。而沒(méi)有設(shè)計(jì)師的工作，這一切都無(wú)法開(kāi)始。 “構(gòu)架”，作為實(shí)際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學(xué)習(xí)型組織的實(shí)際工作也必須先有明確、清晰的“構(gòu)架”。這正是本文寫作的初衷。

理論只有與實(shí)踐結(jié)合才有意義，學(xué)習(xí)型組織的理論等待各個(gè)類型的組織對(duì)其檢驗(yàn)，希望本文對(duì)學(xué)習(xí)型組織理論的發(fā)展和實(shí)業(yè)界人士的成功有所幫助！

第一部分 學(xué)習(xí)型組織概述

1990年麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院彼得·圣吉出版了《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書，掀起了組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮。那么什么是學(xué)習(xí)型組織呢？

所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。

學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征：

組織成員擁有一個(gè)共同的愿景組織的共同愿景，來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。

組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成。在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過(guò)團(tuán)體的努力來(lái)達(dá)到的。

善于不斷學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點(diǎn)含義：一是強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。即組織中的成員均應(yīng)養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，這樣才能形成組織良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作中不斷學(xué)習(xí)。二是強(qiáng)調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí)，尤其是經(jīng)營(yíng)管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運(yùn)的重要階層，因而更需要學(xué)習(xí)。三是強(qiáng)調(diào)“全過(guò)程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程之中。約翰·瑞定提出了一種被稱為“第四種模型”的學(xué)習(xí)型組織理論。他認(rèn)為，任何企業(yè)的運(yùn)行都包括準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行三個(gè)階段，而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進(jìn)行準(zhǔn)備、計(jì)劃、推行，不要把學(xué)習(xí)與工作分割開(kāi)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備、邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。四是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)體學(xué)習(xí)”。即不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開(kāi)發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力（組織智力）的開(kāi)發(fā)。學(xué)習(xí)型組織通過(guò)保持學(xué)習(xí)的能力，及時(shí)鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長(zhǎng)的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

自主管理。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過(guò)自主管理，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革、進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對(duì)策，自己組織實(shí)施，自己檢查效果，自己評(píng)估總結(jié)。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過(guò)程中，能形成共同愿景，能以開(kāi)放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來(lái)的能力。

組織的邊界將被重新界定。學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場(chǎng)營(yíng)銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺(jué)地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。

第二部分 組織構(gòu)架的演進(jìn)

迄今為止,我們熟知的企業(yè)組織構(gòu)架有傳統(tǒng)企業(yè)的直線式組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)等三種組織架構(gòu)。

一、基本的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)反映在組織圖上。組織圖是對(duì)一個(gè)組織一整套架構(gòu)進(jìn)行可視化的描述。(如圖1)

圖1 ：傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)

上圖表明了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代三種基本的組織結(jié)構(gòu)。其中職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)屬于縱向?qū)蛹?jí)的結(jié)構(gòu)。而矩陣式結(jié)構(gòu)在橫向聯(lián)系上有所突破。

(一)縱向?qū)蛹?jí)的結(jié)構(gòu)

職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)基本上體現(xiàn)了縱向的層級(jí)關(guān)系。在縱向?qū)蛹?jí)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)中,人們用縱向聯(lián)系的方法來(lái)協(xié)調(diào)公司上層和下層間的活動(dòng)。較低層級(jí)的雇員依據(jù)上層目標(biāo)進(jìn)行工作,上層管理者應(yīng)該了解下層的工作活動(dòng)和工作完成情況。

1、層級(jí)的處理

第一個(gè)縱向的策略是層級(jí),或者稱為命令鏈。如果一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)員工無(wú)法解決,可以向上一層級(jí)提交。問(wèn)題得到解決后,其答案再傳回下一層級(jí),組織圖中的直線恰如一種溝通渠道。

2、規(guī)劃和計(jì)劃

第二個(gè)縱向聯(lián)系的策略是規(guī)劃和計(jì)劃。對(duì)于經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題和決策,可以建立規(guī)劃或程序,使員工知道在其與管理者無(wú)法直接溝通時(shí)該如何應(yīng)付。規(guī)則提供了一種標(biāo)準(zhǔn)的信息資源,使得員工能夠協(xié)調(diào)工作而不需對(duì)每項(xiàng)工作都進(jìn)行實(shí)際溝通。計(jì)劃也可以給員工提供穩(wěn)定的信息。應(yīng)用最廣的計(jì)劃是預(yù)算。有了計(jì)劃周密的預(yù)算方案,較低層級(jí)的員工便可以運(yùn)用其共同享有的資源獨(dú)立的開(kāi)展工作。

3、增加層級(jí)職位

當(dāng)許多問(wèn)題出現(xiàn)時(shí),僅僅運(yùn)用計(jì)劃和層級(jí)處理,管理者將難以應(yīng)付。在成長(zhǎng)或變化的組織中,可能會(huì)需要附加縱向的聯(lián)系。在縱向?qū)蛹?jí)上增加職位便是一種方法。某些情況下,安排一個(gè)助手將有助于一個(gè)超負(fù)荷的管理者。在另一些情況下,可能會(huì)在權(quán)力直線上增加一些職位。這些職位將減少管理跨度,鼓勵(lì)進(jìn)一步的溝通與控制。

4、縱向信息系統(tǒng)

縱向信息系統(tǒng)是針對(duì)不斷增長(zhǎng)的縱向信息容量的另一個(gè)戰(zhàn)略?？v向信息系統(tǒng)包括分送給管理者的定期報(bào)告,書面信息和以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的溝通信息系統(tǒng),他們使層級(jí)之間的上下溝通更為有效。例如：微軟公司首席執(zhí)行官通過(guò)其公司的電子郵件系統(tǒng)與屬下的進(jìn)行定期的溝通，他每天處理幾十條個(gè)人信息。在施樂(lè)公司，每月要對(duì)大約40000名顧客進(jìn)行民意測(cè)驗(yàn)，所得數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)匯總、概括，然后傳達(dá)給上層管理者。

（二）橫向聯(lián)系的突破

職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)基本上都是縱向聯(lián)系的組織，在橫向聯(lián)系上取得突破的是矩陣式結(jié)構(gòu)，表1對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)的特性進(jìn)行了概括。

矩陣式結(jié)構(gòu)用于組織已有30多年了。它的本質(zhì)特征是建立起內(nèi)部的二元組織結(jié)構(gòu)特征。受到雙重管理的雇員認(rèn)識(shí)并接受二元目標(biāo)：既是職能方面又是產(chǎn)品方面的子目標(biāo)，而職能和產(chǎn)品首腦共享權(quán)力。一些大公司，如IBM,Ford等公司都運(yùn)用過(guò)這種組織結(jié)構(gòu)。這些公司對(duì)矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，以適應(yīng)他們獨(dú)特的目標(biāo)和文化。

矩陣式結(jié)構(gòu)并沒(méi)有從本質(zhì)上改變權(quán)力支配的作用。好多公司發(fā)現(xiàn)，矩陣式結(jié)構(gòu)建立和維護(hù)起來(lái)很困難，因?yàn)闄?quán)力結(jié)構(gòu)的一方常常占據(jù)支配地位。認(rèn)識(shí)到這種趨勢(shì)，矩陣式結(jié)構(gòu)又衍生出兩種變化形式：職能式矩陣和項(xiàng)目式矩陣。在職能式矩陣中，職能主管擁有主要權(quán)力，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理僅僅協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動(dòng)。與之相反，在項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)有主要責(zé)任，職能經(jīng)理僅僅為項(xiàng)目安排技術(shù)人員并在需要時(shí)提供專業(yè)技術(shù)咨詢。

表1 ：矩陣式結(jié)構(gòu)特征

總之，無(wú)論矩陣式還是事業(yè)部式結(jié)構(gòu)，他們完全是為了獲取股東及經(jīng)營(yíng)者的最大利益而存在的，員工被視為生產(chǎn)機(jī)器的一部分，經(jīng)營(yíng)者用金錢換取勞力，透過(guò)管理制度指揮員工生產(chǎn)，對(duì)物質(zhì)社會(huì)來(lái)說(shuō)傳統(tǒng)的組織架構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時(shí)時(shí)代的要求，只要產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)各部門都能遵照命令工作，公司就能發(fā)揮生產(chǎn)力。并且有統(tǒng)一、高效的特點(diǎn)。 隨著時(shí)代的演進(jìn)，我們逐漸進(jìn)入知識(shí)社會(huì)，而員工也不再以生存為工作的唯一目的，更重要的——員工掌握了重要的資源——知識(shí)，沒(méi)有了知識(shí)，公司將無(wú)法運(yùn)營(yíng)下去，我們要盡快拋棄不適應(yīng)時(shí)代需求的工具，建立全新的組織構(gòu)架。

由于社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化、信息化進(jìn)程的加快，信息系統(tǒng)和信息資源深深地沖擊和改變了傳統(tǒng)的管理方式。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中那種把價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)融入到某一個(gè)職能部門，形成縱向等級(jí)制的金字塔結(jié)構(gòu)，其決策信息從金字塔的頂端向底部沿縱向一層一層傳遞的信息交流方式發(fā)生了動(dòng)搖。信息化使管理信息的下達(dá)和獲取均不需通過(guò)中間層，從而將金字塔的組織結(jié)構(gòu)壓扁，形成了一個(gè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式。它的信息傳輸是全方位、立體式的，任何一個(gè)部門發(fā)送或接收信息都很便捷。其組織結(jié)構(gòu)靈活、富有彈性，能對(duì)市場(chǎng)需求作出迅速反應(yīng)，及時(shí)抓住機(jī)會(huì)。

第三部分 以地方為主的組織構(gòu)架

一、以地方為主的含義

“地方為主”是學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的主要特點(diǎn)，圣吉描述說(shuō)：“學(xué)習(xí)型組織將日益成為以“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)，這種組織會(huì)盡最大可能將決策權(quán)展延至離“最高”層最遠(yuǎn)的地方” 。換句話說(shuō)，“地方為主”的意思是：決策權(quán)往組織的下層移動(dòng)，盡最大可能讓當(dāng)?shù)亟巧呙鎸?duì)所有的課題。

學(xué)習(xí)型組織為什么采取地方為主的組織架構(gòu),必要性是多方面的，有的學(xué)者從心理學(xué)角度提供了一個(gè)解釋：在許多情況下，無(wú)法改變生存環(huán)境的無(wú)力感或相信有某個(gè)人在某個(gè)地方遙控我們行動(dòng)的想法，都會(huì)逐漸侵蝕學(xué)習(xí)的誘因；相反地，如果知道命運(yùn)是掌握在自己手里，我們就會(huì)努力不斷地學(xué)習(xí)和應(yīng)變，因此當(dāng)我們對(duì)自己的行動(dòng)有真正的責(zé)任感時(shí)，學(xué)習(xí)的速度也最快。

地方為主的組織架構(gòu)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)要求。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)的生產(chǎn)基本是如何配置“給定”資源的問(wèn)題；但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)就是一種主要的資源。知識(shí)的分布對(duì)組織構(gòu)架有重要影響。哈耶克曾寫道：“如果我們……同意社會(huì)中的主要經(jīng)濟(jì)問(wèn)題是對(duì)一個(gè)特定時(shí)空環(huán)境中的變化能迅速適應(yīng)問(wèn)題，那么角色就應(yīng)該留給那些熟悉環(huán)境的人去做，他們直接了解有關(guān)的變化，也直接了解能滿足要求的隨時(shí)可得的資源，我們不能指望問(wèn)題的解決是首先把知識(shí)傳遞給董事會(huì)，董事會(huì)在總結(jié)了所有的知識(shí)后再發(fā)布命令，我們必須以分散化的形式來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題”。

以地方為主的組織架構(gòu)是必要的，也是可能的。從可能的方面講，學(xué)習(xí)型組織充滿著自我實(shí)現(xiàn)的高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)經(jīng)由改進(jìn)心智模式，樹(shù)立共同愿景，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等方式得以形成。這種高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)為學(xué)習(xí)型組織“地方為主”的架構(gòu)創(chuàng)造了基礎(chǔ)。

更重要的還在于，團(tuán)隊(duì)修煉的種種方法，可以幫助以地方為主的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層之間形成協(xié)調(diào)與平衡的機(jī)制。

以地方為主的組織架構(gòu)中，工作主要由一些跨職能的工作團(tuán)隊(duì)完成，具有不同專業(yè)知識(shí)的員工形成不同組合的團(tuán)隊(duì)，幾乎不用什么正式的上級(jí)監(jiān)督，象流水線團(tuán)隊(duì)和交付訂貨這樣的團(tuán)隊(duì)相對(duì)比較固定，他們分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)和交付訂貨，另外一些團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的周期變化而組建或解散。

二、領(lǐng)導(dǎo)者新角色

《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書中指出：建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)率先從個(gè)人做起，雖然個(gè)人不一定是指最高主管，但是若由最高主管率先效法，再配合其擁有的職權(quán)，以及學(xué)習(xí)一種全新的領(lǐng)導(dǎo)力，將是建立學(xué)習(xí)型組織的最佳切入點(diǎn)。

因此，學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)者需要的是一種新的領(lǐng)導(dǎo)力，在如此快速變動(dòng)且呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者要能改變其追隨者對(duì)工作的價(jià)值觀與重要感，必須鼓勵(lì)部屬超越私利，從組織的整體利益著想，同時(shí)對(duì)部屬有深遠(yuǎn)的影響力，并能將價(jià)值觀及信念轉(zhuǎn)移至實(shí)際工作上，以讓組織成員能持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)及適應(yīng)變革。我們稱這種領(lǐng)導(dǎo)者為“轉(zhuǎn)變型的領(lǐng)導(dǎo)者”，他們不同于傳統(tǒng)的“執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者”。

在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是擁有特殊才能的人，他們?cè)O(shè)定組織的方向，制定組織的重大決策，激勵(lì)組織成員，處理公司突發(fā)的重大危機(jī)等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強(qiáng)了他們對(duì)短期問(wèn)題的重視，變成處理危機(jī)的高手。然而彼得·圣吉認(rèn)為：在學(xué)習(xí)型組織里的領(lǐng)導(dǎo)者并非如此，他不但是個(gè)設(shè)計(jì)者，也是教師、教練，還要扮演仆人。擔(dān)任這些角色必須學(xué)習(xí)一些新的技能及新的工具，建立一種能夠讓組織成員持續(xù)不斷擴(kuò)張其能力并構(gòu)想其愿景的組織，也就是有責(zé)任讓成員不斷地“學(xué)習(xí)”。而這種新的領(lǐng)導(dǎo)力的建立，我們必需先從領(lǐng)導(dǎo)者的新角色談起。

領(lǐng)導(dǎo)者是一名設(shè)計(jì)者，彼得·圣吉在他組織的學(xué)習(xí)型組織企業(yè)研習(xí)營(yíng)中，常要參加者作這樣的假想：您的企業(yè)就像一艘航行于大海的遠(yuǎn)洋輪船，而您應(yīng)為何種角色？通常的答案總是船長(zhǎng)，領(lǐng)航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)職稱，圣吉認(rèn)為，我們忽略了另一個(gè)更重要的角色，那就是船本身的原始設(shè)計(jì)者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，再英明的管理者，也無(wú)能為力。

學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者更重要的角色之一，是成為一名好的設(shè)計(jì)者，設(shè)計(jì)如何能讓組織動(dòng)起來(lái)。他必須要思索“學(xué)習(xí)型組織”的五項(xiàng)修煉之間的相關(guān)性，以及要由哪一個(gè)先做起，并且如何維持住。如在二十世紀(jì)七十年代還世界七大石油公司末位、今天已居世界500強(qiáng)前列的殼牌石油公司做法，就是先設(shè)計(jì)一種能讓團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，并且將“企劃視為學(xué)習(xí)”，他們以“未來(lái)情景企劃法”通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)讓組織成員攤出他們對(duì)公司、市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實(shí)世界的縮影，讓成員從中學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色便是替組織尋找及設(shè)計(jì)更能讓組織學(xué)習(xí)的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者是教師和教練。領(lǐng)導(dǎo)者能夠在四個(gè)層次上影響人們對(duì)真實(shí)情況的看法：事件、行為變化形態(tài)（趨勢(shì)）、系統(tǒng)（整體）結(jié)構(gòu)和使命故事。這時(shí)的關(guān)鍵問(wèn)題是，領(lǐng)導(dǎo)者自己及對(duì)組織的焦點(diǎn)放在哪里？現(xiàn)今的領(lǐng)導(dǎo)者大多把焦點(diǎn)放在事件和行為變化形態(tài)上面，這是當(dāng)代的組織何以絕大多數(shù)只是反應(yīng)或順應(yīng)，而很少有所開(kāi)創(chuàng)的原因。而學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者則應(yīng)兼顧這四個(gè)層面，但焦點(diǎn)主要放在使命和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上，并且“教導(dǎo)”組織中所有的人都這樣做。領(lǐng)導(dǎo)者是教師，教的不是如何形成愿景，而是如何促進(jìn)每個(gè)人學(xué)習(xí)。

領(lǐng)導(dǎo)者還必須扮演仆人這個(gè)角色，這已不是我們長(zhǎng)期倡導(dǎo)的人民公仆的內(nèi)涵，這時(shí)的“仆人”指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對(duì)“學(xué)習(xí)型組織”具有關(guān)鍵作用。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是要關(guān)心組織中的人，因?yàn)樗麄兪墙M織中核心與精神之所在。仆人心態(tài)是一種自然的情感，一種發(fā)自內(nèi)心愿意服務(wù)他人的意愿。這種仆人的角色主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是為所領(lǐng)導(dǎo)的人服務(wù)，另一方面是為組織的目標(biāo)、使命服務(wù)。

“學(xué)習(xí)型組織”中的領(lǐng)導(dǎo)者除了扮演新的角色，當(dāng)然還要學(xué)習(xí)新的領(lǐng)導(dǎo)技能——建立共有的愿景，以及熟練系統(tǒng)思考的能力。而系統(tǒng)思考所提供的“系統(tǒng)基?！奔啊肮芾韺W(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室”，兩項(xiàng)工具可以提供領(lǐng)導(dǎo)者作為本身的練習(xí)也作為組織成員共同的學(xué)習(xí)課題。

自然的運(yùn)行永遠(yuǎn)是循環(huán)不已。智慧的領(lǐng)導(dǎo)者順應(yīng)自然的運(yùn)作法則，從服務(wù)和慷慨之中，體認(rèn)到內(nèi)心的豐足，從無(wú)私之中和幫助別人之中，變得更有能力、更有成就。“學(xué)習(xí)型組織”潮流呼喚領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入新的工作、新的角色?！　　?/P>

三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

團(tuán)隊(duì)是從工作群體發(fā)展而來(lái)的，團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織的基本工作單位和學(xué)習(xí)單位，是學(xué)習(xí)型組織達(dá)成組織目標(biāo)的實(shí)體，在學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式中，團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中的關(guān)鍵，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的不同的職能部門的職責(zé)轉(zhuǎn)移到學(xué)習(xí)型組織中的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中去，怎樣在學(xué)習(xí)型組織中發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的效能達(dá)到組織的目標(biāo)，下面展開(kāi)介紹：

（一）團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素

1、理解平臺(tái)

是否有良好的理解平臺(tái)對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的形成有重要作用，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都彼此理解和尊重他人的觀點(diǎn)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)有力的凝聚力。建立良好的理解平臺(tái)，將會(huì)強(qiáng)化其他六個(gè)要素。

這牽涉到團(tuán)隊(duì)動(dòng)力的其他方面，包括共同的價(jià)值觀、理想和目標(biāo)。創(chuàng)造性協(xié)作的一個(gè)最重要的原則就是：在團(tuán)隊(duì)成員中延伸彼此的尊重。

2、共同的夢(mèng)想（愿景）

愿景后面將詳細(xì)論述，為了成就某事，所有團(tuán)隊(duì)都有共同承擔(dān)的責(zé)任，盡管這個(gè)“某事”在不同的團(tuán)隊(duì)相差甚遠(yuǎn)。團(tuán)隊(duì)能夠把責(zé)任轉(zhuǎn)化為共同的夢(mèng)想，激勵(lì)和支持團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

3、團(tuán)隊(duì)的氛圍

第三個(gè)要素與團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的心理氛圍相關(guān)。團(tuán)隊(duì)的氛圍好像是在內(nèi)部聯(lián)系中表現(xiàn)出來(lái)的，但是，在這里我們關(guān)心的是有關(guān)創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)氛圍。這個(gè)要素一向是作為成功和革新變化的標(biāo)志。這個(gè)要素同其他要素相比，影響要間接一些。

4、獨(dú)有的見(jiàn)解

在團(tuán)隊(duì)中，引起極大關(guān)注的是那些獨(dú)特的見(jiàn)地。這樣可以減少思想和行動(dòng)之間的差距。在同一時(shí)刻，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都是共同夢(mèng)想的部分擁有者，此時(shí)，他也

在尋找著可以用較少的動(dòng)作獲得所有權(quán)的辦法。

5、面對(duì)挫折的復(fù)原力

即使團(tuán)隊(duì)遭遇到未曾預(yù)料的失敗和難以解決的困難。在任何情況下，反應(yīng)應(yīng)該是靈活的。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有積極的氛圍和強(qiáng)有力的理解平臺(tái)，那么復(fù)原力越有可能創(chuàng)造出成功。

6、網(wǎng)絡(luò)激活劑

團(tuán)隊(duì)中的一些成員，我們稱之為“網(wǎng)絡(luò)激活劑”特別善于同團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的重要人物進(jìn)行合作。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)被更好的理解時(shí)，網(wǎng)絡(luò)激活劑就更能夠在正式的團(tuán)隊(duì)之外擁有廣泛的聯(lián)系，交換思想，提供彼此之間的支持。

7、有效率的學(xué)習(xí)

第七個(gè)要素是有關(guān)學(xué)習(xí)的論題，特別是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的成員從他們的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的習(xí)慣。這一點(diǎn)需要特別的關(guān)注。不能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，就無(wú)法改善和發(fā)展其他的六個(gè)要素。

當(dāng)然一個(gè)團(tuán)隊(duì)還需要一種特殊的要素——領(lǐng)導(dǎo)方式，它影響著上面全部七個(gè)要素。對(duì)于學(xué)習(xí)型組織來(lái)說(shuō)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式就是領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。

（二）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的一般過(guò)程

在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，怎樣融合個(gè)人的意志，學(xué)習(xí)型組織中，最重要的因素——學(xué)習(xí)，怎樣在個(gè)體，團(tuán)隊(duì)，組織層面上相融通？團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)里什么是最重要的？然后如何落實(shí)。

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過(guò)程是一個(gè)深度會(huì)談與討論的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程被麻省理工學(xué)院的資深講師艾薩克斯分為四個(gè)階段：

1、歧見(jiàn)帶來(lái)混亂

深度會(huì)談的前提條件是讓團(tuán)體聚在一起，即“集會(huì)”。這一聚會(huì)包括下列基本條件：

（1）把“團(tuán)隊(duì)”所有的成員集合起來(lái)。

（2）說(shuō)明深度會(huì)談的基本規(guī)則。

（3）厲行這些基本規(guī)則，以便在有人發(fā)現(xiàn)無(wú)法“懸掛”自己的假設(shè)時(shí)，團(tuán)體可區(qū)別出現(xiàn)在進(jìn)行的是“討論”，而不是“深度會(huì)談”。

（4）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員提出最為困難、敏感，而對(duì)團(tuán)體工作非常重要的話題。

在各個(gè)成員進(jìn)入會(huì)議室的時(shí)候，必然帶著各種不同的意見(jiàn)，而且是潛藏的不同的意見(jiàn)。此時(shí)，面臨著兩種可能性。一種可能性是團(tuán)體中的成員能夠?qū)⒆约旱募僭O(shè)攤出來(lái)，并耐心探究其他人的假設(shè)和觀念。但也有另外一種可能性。即組織中的成員心存“習(xí)慣性防衛(wèi)”，不愿攤出心中的假設(shè)，這樣，團(tuán)體學(xué)習(xí)雖然在表面上依照程序能夠進(jìn)行下去，但缺乏假設(shè)性的深度會(huì)談和建設(shè)性討論，歧見(jiàn)帶來(lái)的混亂不會(huì)得到消除。

2、面對(duì)沖突的根源

當(dāng)每個(gè)成員過(guò)去深藏不露的想法都曝光之后，他們面對(duì)的是一系列的沖突與混亂。每個(gè)人都可能受到?jīng)_擊，因?yàn)樗麄兺蝗涣私饬嗽S多原先并不了解的東西，或是是他人的想法，或者是他人的價(jià)值觀，甚至包括他們自己的心智模式都可能是他們?cè)炔辉耆宄摹４藭r(shí)每個(gè)人開(kāi)始覺(jué)得自己好像被卷入一個(gè)巨大的洗衣機(jī)中似乎沒(méi)有一個(gè)觀點(diǎn)能代表全部的真相，沒(méi)有一個(gè)結(jié)論有決定性的效力。他們不知整個(gè)團(tuán)隊(duì)往哪里走，他們覺(jué)得迷惘。于是，他們面臨著“懸而未決的危機(jī)”，各個(gè)成員必須清醒地意識(shí)到目前所處地狀況。他們不應(yīng)恐慌，而是應(yīng)耐心聽(tīng)取別人的話。此時(shí)，輔導(dǎo)者的作用非常重要。輔導(dǎo)者應(yīng)示范懸掛假設(shè)的方法，或者只是指出不同意見(jiàn)及其所代表的意義即可。此時(shí)，如果成員相互之間的基本信任具有堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的話，或許他們還比較容易保持清醒的頭腦，不然的話，基本的信任感被沖垮，則有可能對(duì)團(tuán)隊(duì)得以構(gòu)成的基礎(chǔ)形成沖擊。

但是從另外一個(gè)角度來(lái)看，歧見(jiàn)的產(chǎn)生則是深度會(huì)談得以繼續(xù)深入的前提：正如學(xué)習(xí)型組織所強(qiáng)調(diào)的那樣，在討論和深度會(huì)談中若沒(méi)有不同意見(jiàn)，反而顯示團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行的速度可能太快了一些。因此，有效的深度會(huì)談還應(yīng)“不斷設(shè)法讓幾乎無(wú)法覺(jué)察的歧見(jiàn)浮上臺(tái)面”。

3、大容器中的探詢

如果有較多的成員進(jìn)入這個(gè)階段，他們就開(kāi)始進(jìn)行集體的探詢。通過(guò)集體的探詢以及相互之間對(duì)假設(shè)的置疑，他們可漸漸地獲得真知灼見(jiàn)。在這個(gè)階段中可能產(chǎn)生地危機(jī)是“集體痛苦的危機(jī)”。這是因?yàn)?，?dāng)人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到自己過(guò)去想法的錯(cuò)誤，意識(shí)到自己心智模式的錯(cuò)誤時(shí)，就會(huì)因此感到痛苦。要沖破這個(gè)危機(jī)，必須有相當(dāng)深刻的集體依賴。而沖破這個(gè)危機(jī)也還不能說(shuō)深度會(huì)談已經(jīng)成功，還要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行探詢，才能進(jìn)入下一個(gè)階段。

4、激發(fā)共同的創(chuàng)造力

當(dāng)深度會(huì)談進(jìn)入第四階段時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間將產(chǎn)生一種心靈的交流與融合。艾薩克斯將此成為只能意會(huì)、不能言傳的“形而上的交談”，“在這樣的交流中，所有的參與者都被激發(fā)出突破性的智慧和創(chuàng)造力，并且領(lǐng)悟到共同語(yǔ)言之美”。

團(tuán)隊(duì)的建設(shè)對(duì)學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的重要性勿庸置疑，問(wèn)題的關(guān)鍵是如何切實(shí)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)的概念幫助解決組織中存在的問(wèn)題，包括缺乏效率、生產(chǎn)力低、流程不清、成本高昂、人浮于事、士氣低落、投資回報(bào)低等。團(tuán)隊(duì)能夠神奇地超越傳統(tǒng)的等級(jí)體系，使每個(gè)人融洽相處。但不能忘記的是，如同許多組織變革一樣，建設(shè)團(tuán)隊(duì)并非一帆風(fēng)順。以上只是談一下理想中的團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素，及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的一般過(guò)程，更多的關(guān)于怎樣發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用有待進(jìn)一步探索。

四、愿景的構(gòu)建

“ 愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)，是企業(yè)的靈魂。”

企業(yè)的愿景總會(huì)隨著不同的時(shí)代而有所變化，真正優(yōu)秀的公司知道哪些東西永遠(yuǎn)不應(yīng)該改變，哪些東西應(yīng)該自由地改變；知道哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠(yuǎn)珍愛(ài)。這種能夠在“保持”和“改變”之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力，是不可多得的。

通過(guò)組織愿景提高組織效能表現(xiàn)在以下方面。

（一）共享愿景擴(kuò)大了績(jī)效評(píng)估的范圍

研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)不同的公司進(jìn)行投資時(shí)，對(duì)有愿景的公司比沒(méi)有愿景的公司投資的結(jié)果是不同的，有愿景的投資收益率要遠(yuǎn)高于沒(méi)有愿景的。從微觀層次分析，共享愿景也是對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的新思路，組織可以從共享愿景是否與員工工作行為、工作決策的整合水平入手，拓展評(píng)估范圍，這種整合是實(shí)現(xiàn)愿景的必由之路。

（二）促進(jìn)組織變革

共享愿景可以作為公司前進(jìn)的路線圖，缺乏愿景正是很多公司轉(zhuǎn)型失敗的原因，使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權(quán)式組織轉(zhuǎn)換為柔性組織的關(guān)鍵。

IBM的前總裁Louis于1993年說(shuō)過(guò)“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到公司需要快速變革的文化。沒(méi)有愿景的幫助，公司想進(jìn)行快速變革是很難的。愿景首先發(fā)現(xiàn)變化的需要。而組織出現(xiàn)危機(jī)，正是其變革遲緩或變革失敗的表象。

（三）共享愿景提供了戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)

早期愿景對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)說(shuō)很重要，沒(méi)有一個(gè)渴望的關(guān)于未來(lái)的理想圖景，組織又如何能制訂合適的戰(zhàn)略呢？當(dāng)然，愿景離開(kāi)匹配的戰(zhàn)略計(jì)劃就成了無(wú)法實(shí)施的夢(mèng)想?？梢?jiàn)，基于共享愿景的組織戰(zhàn)略是防范危機(jī)的關(guān)鍵因素。

（四）激勵(lì)員工，并促進(jìn)優(yōu)秀人才的吸引與保留

一個(gè)共享愿景能夠?qū)⑷w人員集結(jié)到一起往組織的集體目標(biāo)共同努力，愿景使每個(gè)員工能感覺(jué)到他們對(duì)組織理想圖景所作的貢獻(xiàn)，提高解除危機(jī)的信心。

（五）促進(jìn)決策

愿景為組織提供工作焦點(diǎn)和努力方向。共享愿景還有利于營(yíng)造有效決策的環(huán)境，特別是在組織扁平化時(shí)期，決策權(quán)下放，一個(gè)清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中低層管理者認(rèn)為高層勾畫了一個(gè)清晰的愿景時(shí)，他們就會(huì)體驗(yàn)到更多工作滿意、承諾和忠誠(chéng)。

五、知識(shí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

學(xué)習(xí)型組織是建立在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，知識(shí)流是學(xué)習(xí)型組織中的“血脈”，怎樣實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享，這就要求在學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)架中運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的無(wú)縫整合，系統(tǒng)存取等，通過(guò)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)將人與資訊進(jìn)行充分結(jié)合，創(chuàng)造知識(shí)分享的文化，從而加速人員學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和運(yùn)用知識(shí)。

（一）營(yíng)造知識(shí)共享氛圍

“人”是知識(shí)的載體，“資訊”是基礎(chǔ)，而“知識(shí)”的真正價(jià)值來(lái)自于“分享”，所以知識(shí)的價(jià)值是人與資訊結(jié)合后各方“分享”。

在學(xué)習(xí)型組織中推行知識(shí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)可以構(gòu)建企業(yè)知識(shí)資訊網(wǎng)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)知識(shí)社群的運(yùn)作，強(qiáng)化知識(shí)分享的文化與行為規(guī)范，促使員工歸集、存取、分享與應(yīng)用知識(shí)。

知識(shí)內(nèi)部網(wǎng)中可以存放的相關(guān)內(nèi)容包括有：知識(shí)資源（包括業(yè)務(wù)內(nèi)容、積累的經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)部電子化培訓(xùn)資料、人員資料以及業(yè)務(wù)管理用電子文檔樣式等）；新聞公告；社群聯(lián)系以及討論專欄等；

知識(shí)社群是由一群專業(yè)工作者所組成的正式或非正式的團(tuán)體，社群因?yàn)楣餐呐d趣或目標(biāo)而結(jié)合在一起。企業(yè)設(shè)立知識(shí)社群，知識(shí)社群中的員工不斷創(chuàng)造及分享，集成彼此共同的知識(shí)，從而大大激發(fā)員工的參與感。

同時(shí)，知識(shí)分享文化和規(guī)范的建立也非常重要。學(xué)習(xí)型型組織通常應(yīng)具備以下的文化特征：尊重個(gè)人；鼓勵(lì)創(chuàng)新；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神；相互信任；員工熱于分享新知；持續(xù)學(xué)習(xí)與發(fā)展。

當(dāng)然，知識(shí)分享文化的建立無(wú)法一蹴而就，必須通過(guò)日常的轉(zhuǎn)變促成來(lái)逐步建立。

（二）導(dǎo)入知識(shí)管理系統(tǒng)

在學(xué)習(xí)型組織中，知識(shí)流貫穿學(xué)習(xí)型組織的各個(gè)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)層，外部組織，社區(qū)，政府等等，這就要求組織內(nèi)部進(jìn)行有效的知識(shí)管理，知識(shí)管理的導(dǎo)入推行需要經(jīng)歷認(rèn)知、策略、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)測(cè)試、全面導(dǎo)入以及維護(hù)評(píng)估等六個(gè)階段。

大體來(lái)講，在認(rèn)知階段需要建立企業(yè)內(nèi)部對(duì)為何需要導(dǎo)入知識(shí)管理，如何導(dǎo)入知識(shí)管理達(dá)成一致共識(shí)；在策略階段，企業(yè)需要確定知識(shí)管理系統(tǒng)建置的發(fā)展藍(lán)圖，確定組織內(nèi)適合的社群、確定對(duì)社群具有價(jià)值的知識(shí)；在設(shè)計(jì)階段，需要分析知識(shí)藍(lán)圖規(guī)劃知識(shí)分類及屬性，設(shè)計(jì)知識(shí)管理運(yùn)作流程，規(guī)劃系統(tǒng)開(kāi)發(fā)軟、硬件需求，規(guī)劃社群運(yùn)作機(jī)制并確定資訊系統(tǒng)運(yùn)作所需的能力與功能；在開(kāi)發(fā)測(cè)試階段，需要開(kāi)發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)，進(jìn)行知識(shí)導(dǎo)入界面的開(kāi)發(fā)并進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試；在全面導(dǎo)入階段，需要進(jìn)行相應(yīng)的使用者培訓(xùn)并進(jìn)行已有知識(shí)的導(dǎo)入；在評(píng)估維護(hù)階段，企業(yè)強(qiáng)化各社群的運(yùn)作，在系統(tǒng)中持續(xù)進(jìn)行知識(shí)上傳管理、資料庫(kù)品質(zhì)管理、文件內(nèi)容歸類管理、使用者登入管理以及知識(shí)分享的宣傳。

總之，企業(yè)的知識(shí)信息網(wǎng)絡(luò)需要從人、資訊以及共享的文化等方面進(jìn)行考慮，需要通過(guò)資訊技術(shù)來(lái)幫助進(jìn)行知識(shí)的積累、創(chuàng)新和共享。資訊系統(tǒng)同樣可以幫助企業(yè)創(chuàng)造知識(shí)共享的文化，不斷提升企業(yè)知識(shí)信息網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。我們必須認(rèn)識(shí)到構(gòu)建知識(shí)管理系統(tǒng)的真正難點(diǎn)不在技術(shù)而在于人觀念的轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊(duì)思想的準(zhǔn)備以及在各項(xiàng)制度和技術(shù)的配合下創(chuàng)造共享的文化。企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)的建構(gòu)是企業(yè)邁入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一步，后面的道路還很漫長(zhǎng)，企業(yè)只有知識(shí)管理系統(tǒng)建成后能夠真正利用好它，不斷從中創(chuàng)造價(jià)值，我們才能稱這一步為堅(jiān)實(shí)的第一步。

第四部分 有生命力的有機(jī)組織架構(gòu)

我們用“有機(jī)”一詞，表明組織架構(gòu)既可以容納集權(quán)、分權(quán)；變化、穩(wěn)定；單一性、多樣性等一系列相反傾向，同時(shí)又能保持著連貫的內(nèi)聚作用。

有機(jī)的組織架構(gòu)可以從期望員工行為角度來(lái)描述:

“我們既需要為提高員工的創(chuàng)造力創(chuàng)造環(huán)境，又不致造成混亂……；既希望員工參與決策，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，又希望他們偏愛(ài)自己的專業(yè)工作…… ；我們需要專注于工作的員工，以團(tuán)隊(duì)形式工作，又不希望他們漫無(wú)目的式的事先未討論而搞錯(cuò)了工作方向……；我們強(qiáng)調(diào)容易考核的短期利益激勵(lì)方式，這樣員工就會(huì)努力完成有挑戰(zhàn)性的工作，但我們也應(yīng)重視對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造力的環(huán)境中”。

一、學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)特征

組織專家羅賓斯說(shuō)過(guò)：“如果把學(xué)習(xí)型組織看作是建立在以往大量組織行為觀念的理想模式，會(huì)有助于你更好理解什么是學(xué)習(xí)型組織。所以你應(yīng)該把學(xué)習(xí)型組織視為奮斗目標(biāo)而不是對(duì)組織機(jī)構(gòu)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)描述”。

事實(shí)上，僅就目前觀察得到的事實(shí)，學(xué)習(xí)型組織的組織形態(tài)仍然有跡可循。

（一）學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)原則

1、以學(xué)習(xí)型組織愿景為中心原則

一個(gè)企業(yè)要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存，就必須有自己獨(dú)特的、無(wú)法替代的愿景。鑒于組織的愿景所具有的這種關(guān)鍵地位，組織的設(shè)計(jì)也就應(yīng)該以組織愿景為中心。也就是說(shuō)，組織的架構(gòu)要有利于愿景的實(shí)現(xiàn)。

2、組織靈活性原則

競(jìng)爭(zhēng)就是優(yōu)勝劣汰，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，任何組織如果不能及時(shí)作出反應(yīng)，最終的結(jié)果就只能被無(wú)情的淘汰。因此，學(xué)習(xí)型組織必須具有的一個(gè)特性就是應(yīng)對(duì)變化的靈活反應(yīng)能力。

3、知識(shí)價(jià)值最大化原則

在知識(shí)成為學(xué)習(xí)型組織運(yùn)作的最關(guān)鍵資源的情況下，組織的架構(gòu)就必須考慮知識(shí)的價(jià)值能否有效的實(shí)現(xiàn)，能否將知識(shí)的潛能最大地發(fā)揮出來(lái)。因此，知識(shí)價(jià)值最大化應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原則。

4、最小層級(jí)原則

前面已經(jīng)講到傳統(tǒng)等級(jí)結(jié)構(gòu)的弊端，學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)應(yīng)盡可能減少層級(jí)，以實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)作，并有利于推動(dòng)組織內(nèi)的各種創(chuàng)新活動(dòng)。

5、組織可塑性原則

任何組織都有其相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，但傳統(tǒng)組織的問(wèn)題是其結(jié)構(gòu)過(guò)于穩(wěn)定而缺乏可塑性。為了應(yīng)對(duì)環(huán)境的多變，組織的戰(zhàn)略也就需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，因而也就需要組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整。

（二）學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)特征

1、組織柔性化

“柔性”指適應(yīng)變化的能力和特性?！叭嵝浴币辉~有時(shí)被認(rèn)為相當(dāng)于“敏捷”，能根據(jù)環(huán)境的變化迅速調(diào)整思路，避開(kāi)威脅，但“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，“柔性”一詞還含有忍受變化所帶來(lái)的負(fù)面影響的能力，與堅(jiān)強(qiáng)、有韌性同義。組織的“柔性化”是指企業(yè)具有參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)變化不斷反應(yīng)，以及適時(shí)根據(jù)可預(yù)期變化的意外結(jié)果迅速進(jìn)行調(diào)整的能力。

學(xué)習(xí)型組織的柔性化構(gòu)架在控制與自主式兩種管理風(fēng)格之間找到了均衡點(diǎn)。按照加爾布雷思的歸納“可塑性組織包括一個(gè)職能結(jié)構(gòu)，圍繞這一結(jié)構(gòu)，課題組及小型業(yè)務(wù)單位不斷被建立、合并、解散。這些單位集中于產(chǎn)品、分銷渠道、流通環(huán)節(jié)、顧客、地區(qū)、供應(yīng)商、技術(shù)等領(lǐng)域?！睂W(xué)習(xí)型組織的柔性化構(gòu)架是建立在兩種能力的靈活運(yùn)用之上的。這兩種能力是：

（1）組織內(nèi)部的跨業(yè)務(wù)單位的網(wǎng)絡(luò)。這種能力需要以統(tǒng)一的人力資源政策加以支撐，使得組織能對(duì)其擁有的人力資源進(jìn)行靈活的調(diào)配。這涉及到學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)的新角色，前面章節(jié)已有論述。

（2）用價(jià)格、市場(chǎng)或象市場(chǎng)一樣的機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)大量的團(tuán)隊(duì)。這就要求學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部擁有一套有效的激勵(lì)機(jī)制和相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，以及有效的信息系統(tǒng)。即前面所講的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

2、組織的扁平化

組織架構(gòu)的扁平化，是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。由于組織的最高管理層和一線的部門都是不可能消失的，因此削減的對(duì)象無(wú)疑應(yīng)該是中間管理層和一些輔助性部門，但事情并不如此簡(jiǎn)單，實(shí)際上，學(xué)習(xí)型組織的扁平化架構(gòu)需具備兩個(gè)重要條件。

（1）學(xué)習(xí)型組織的扁平化架構(gòu)必須以現(xiàn)代信息技術(shù)的全面應(yīng)用為前提。學(xué)習(xí)型組織中無(wú)疑知識(shí)是重要的，前面已經(jīng)提到知識(shí)管理的重要性，實(shí)際上現(xiàn)在知識(shí)管理已經(jīng)成為一門獨(dú)立的科學(xué)，這需要大家深入的研究，知識(shí)的管理、收集、共享、索取等等都需要現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，只有在組織內(nèi)部真正建立起以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的信息基礎(chǔ)設(shè)施，并建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，才能說(shuō)組織的扁平化具備了必要的基礎(chǔ)條件。如圖2 也反應(yīng)了信息系統(tǒng)建設(shè)在學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中的重要性。

（2）組織成員的獨(dú)立工作能力的提高。學(xué)習(xí)型組織的扁平化構(gòu)架意味著管理者要向員工全面授權(quán)，要組建各種不同的團(tuán)隊(duì)，使得員工承擔(dān)更大的責(zé)任，在這樣的組織架構(gòu)里，員工與管理者之間的關(guān)系更為直接，下級(jí)管理者和上級(jí)管理者之間的關(guān)系由傳統(tǒng)的被動(dòng)執(zhí)行者和發(fā)號(hào)施令者的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷膱F(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。這里反應(yīng)出學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性。

3、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)模式

（1）組織中間層弱化。學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架如圖2 把決策權(quán)分散到團(tuán)隊(duì)層次上，從而形成一個(gè)中間層弱化的組織架構(gòu)。

（2）成員既是專家又是通才。在學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)架下，由于中層管理人員隊(duì)伍的縮小，一線員工縱向提升機(jī)會(huì)減少了，而橫向流動(dòng)卻變得更加頻繁。通過(guò)橫向流動(dòng)，可以使一線員工從事更高報(bào)酬的工作，減少長(zhǎng)期從事一項(xiàng)工作的單調(diào)感。頻繁的橫向流動(dòng)，使一線員工技能多樣化，變專才為通才。

4、邊界虛擬化架構(gòu)

大多數(shù)傳統(tǒng)組織之所以存在僵硬的界限，就是為了保證組織的穩(wěn)定與秩序，為了加強(qiáng)這種穩(wěn)定性，就造出了許多工具與框架，最后形成了現(xiàn)在的組織行為本質(zhì)，包括任務(wù)宣言、工作定性、崗位定級(jí)制度、勞資協(xié)商程序、批準(zhǔn)權(quán)限、職業(yè)階梯等等，歸根結(jié)底，組織通過(guò)一系列復(fù)雜的互相關(guān)聯(lián)的控制手段加強(qiáng)組織的穩(wěn)定性。一旦發(fā)現(xiàn)其行為表現(xiàn)超出正常形態(tài)，就利用這些控制手段使組織回到平衡狀態(tài)中，在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定世界里，這一組織體制會(huì)很有效，實(shí)際上它也帶來(lái)了幾十年的空前繁榮和社會(huì)進(jìn)步，然而在當(dāng)今世界，組織需要放松控制以便靈活駕馭變革引起的各種沖突，并駛向新的方向，需要它保持一定的速度和靈活性，使之迅速靈活的改變方向以不斷創(chuàng)新，當(dāng)組織內(nèi)部上下級(jí)界限，團(tuán)隊(duì)之間的水平界限，與外部的界限能互通時(shí)，組織能更好的駕馭快速的變革，并能不斷使其員工與合作伙伴進(jìn)行自我重塑。

以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，和外部企業(yè)組成一些各自獨(dú)立的組織，為了達(dá)成一定的目的而暫時(shí)組成某種同盟，或松散或相對(duì)緊密，由此克服了單個(gè)企業(yè)在空間和時(shí)間上的局限性。這是一種能保持集中和分散活動(dòng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織形式，企業(yè)之間的合作關(guān)系可以突破傳統(tǒng)的長(zhǎng)期、固定的關(guān)系，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)并應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行分散的，互利的合作，一旦合作的目的達(dá)到，這種合作關(guān)系便宣告解除。總之，學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的邊界是互相滲透的，就像活生生的不斷凈化的有機(jī)體中可移動(dòng)的靈活的膜一樣。

二、有生命力的有機(jī)結(jié)構(gòu)的形成

有生命力的有機(jī)架構(gòu)主要特點(diǎn)是尋找兩個(gè)不同方向（穩(wěn)定和變化；全球化和地區(qū)化；常規(guī)操作與創(chuàng)造性勞動(dòng)等等）之間的微妙的平衡。管理學(xué)的研究早已證明，這些不同方向的管理本身沒(méi)有絕對(duì)的好與壞，問(wèn)題只在于他們和什么樣的環(huán)境相匹配，同時(shí)還在于它們是否超出了必要的限度。

一些學(xué)者從理論上作出概括。比如，有的學(xué)者指出：“現(xiàn)代環(huán)境的激烈變化和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，都使絕對(duì)的分權(quán)和絕對(duì)的集權(quán)失去了存在的可能，一般來(lái)說(shuō)，要求在較短的時(shí)間內(nèi)作出決策，組織面臨著外部強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，決策所要求的知識(shí)性專門化程度增強(qiáng)，因而組織會(huì)趨于領(lǐng)導(dǎo)層集權(quán)；分權(quán)則有助于組織內(nèi)各個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)其產(chǎn)品細(xì)節(jié)，消費(fèi)者和市場(chǎng)均有教深入的研究時(shí)可以自決行事，從而使組織更富有效率，更切合實(shí)際”。

分析這種尋找平衡的過(guò)程，我們看到組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，環(huán)境變化愈是迅速，組織尋找平衡的節(jié)奏愈快。正是看到這一點(diǎn)，一些學(xué)者指出，學(xué)習(xí)型組織不存在單一形態(tài)。

圖2：學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)圖

當(dāng)然，有生命力的有機(jī)架構(gòu)并不總是意味著時(shí)間變化了，結(jié)構(gòu)才隨之變化，有時(shí)，在同一時(shí)間維度里，也存在著集權(quán)與分權(quán)變化的結(jié)構(gòu)，比如：某公司在原材料采購(gòu)方面一直放權(quán)給各個(gè)團(tuán)隊(duì)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)自主運(yùn)用資源，具有較強(qiáng)的靈活性，能做到量體裁衣，稱心滿意，但是，對(duì)于整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益沒(méi)有了，如果作為一個(gè)組織整體采購(gòu)，可以因數(shù)量大而壓價(jià)，但同時(shí)帶來(lái)了傳統(tǒng)組織架構(gòu)的難題：官僚作風(fēng)。麻木不仁等都有了表現(xiàn)機(jī)會(huì)。這是就要求信息技術(shù)的出現(xiàn)，組織領(lǐng)導(dǎo)層與下面的各個(gè)團(tuán)隊(duì)使用一個(gè)共同的采購(gòu)系統(tǒng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)照舊定自己的貨，不過(guò)要求各個(gè)團(tuán)隊(duì)使用標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)把數(shù)據(jù)即時(shí)送往新的數(shù)據(jù)庫(kù)，最后由公司總部掌握全公司的情況，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)代表組織與供應(yīng)商談判，簽訂合同，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)能夠充分利用。而在合同執(zhí)行同時(shí)，各團(tuán)隊(duì)格局?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)的信息容易找到供應(yīng)商，下訂單。該公司利用新技術(shù)圓滿的解決了“數(shù)量大，折扣大（集權(quán)）”與因地制宜，滿足需要（分權(quán)）兩者的矛盾。

綜上所述，學(xué)習(xí)型組織的有機(jī)架構(gòu)，表明組織始終是在尋找最佳效益狀態(tài)的微妙平衡。組織中像是有一只看不見(jiàn)的手，指揮著組織中的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)以及整個(gè)系統(tǒng)，協(xié)同達(dá)到組織效益的這種狀態(tài)。集中與分權(quán)，穩(wěn)定與變化，單一和多樣化等相反的力量只是為了達(dá)到目標(biāo)的手段，它們?cè)诮M織中達(dá)到了最好的組合運(yùn)用。

三、學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的運(yùn)作

（一）知識(shí)庫(kù)：學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)的核心

學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中最核心的紐帶是組織中不同團(tuán)隊(duì)所擁有的不同的核心技能，即在各自領(lǐng)域中，甚至某個(gè)單項(xiàng)技術(shù)的專長(zhǎng)。這正是學(xué)習(xí)型組織競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，關(guān)鍵是怎樣把他們整合成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架中核心在于創(chuàng)建知識(shí)庫(kù)，使其能夠獲得不同團(tuán)隊(duì)的技能和能力，并且不同團(tuán)隊(duì)在合作中創(chuàng)造新的能力。知識(shí)庫(kù)建設(shè)必須上升到戰(zhàn)略的高度。一個(gè)簡(jiǎn)單的知識(shí)庫(kù)可以幫助組織在有限的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)建立新的技能，這表現(xiàn)出來(lái)的是一種戰(zhàn)術(shù)方法，當(dāng)一個(gè)組織同外部顧客、供應(yīng)商、勞動(dòng)力組織、大學(xué)和其他組織之間建立大批的知識(shí)庫(kù)，并且彼此加強(qiáng)。互相促進(jìn)，支持組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，這是的知識(shí)庫(kù)才是組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為學(xué)習(xí)型組織核心支柱的知識(shí)庫(kù)主要有以下幾個(gè)方面的特征：

1、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識(shí)是知識(shí)庫(kù)的中心目標(biāo)

知識(shí)庫(kù)有助于一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力，有助于一個(gè)團(tuán)隊(duì)和其他團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力相結(jié)合創(chuàng)造新的交叉知識(shí)；這種技能和能力以后對(duì)組織受益無(wú)窮。

2、知識(shí)庫(kù)與團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系緊密

不同的團(tuán)隊(duì)要學(xué)習(xí)，創(chuàng)造和加強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織中的每位員工最為團(tuán)隊(duì)的一員必須緊密聯(lián)系，如果團(tuán)隊(duì)間只是簡(jiǎn)單的傳遞知識(shí)，那么根本談不上知識(shí)庫(kù)的作用，組織所尋求的是團(tuán)隊(duì)的知識(shí)能力的整合。

3、知識(shí)庫(kù)的建設(shè)參與者的范圍可能是極其廣泛的

不論是組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)之間，與外部的顧客，供應(yīng)商，政府部門，學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)等等，只要這個(gè)組織有利于知識(shí)庫(kù)內(nèi)容的豐富，通過(guò)知識(shí)庫(kù)，買家和賣家可以共享制造過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，共同提高買家的產(chǎn)品質(zhì)量和賣家的商品份額。通過(guò)知識(shí)庫(kù)，大學(xué)實(shí)驗(yàn)室也可以與公司共享和共同創(chuàng)造知識(shí)。知識(shí)庫(kù)也包括公司，員工和工會(huì)之間的合作關(guān)系，通過(guò)知識(shí)庫(kù)，領(lǐng)導(dǎo)層可以從員工那里學(xué)習(xí)到如何生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何降低成本，提高效率等等。

4、知識(shí)庫(kù)具有更大的戰(zhàn)略潛能

知識(shí)庫(kù)可以幫助一個(gè)公司擴(kuò)展和改善它的基本能力，知識(shí)庫(kù)的構(gòu)成有助于從戰(zhàn)略上更新核心能力或創(chuàng)建新的核心能力。

（二）運(yùn)用并行工程

學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架是以團(tuán)隊(duì)為運(yùn)作模式，在現(xiàn)代信息技術(shù)得基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)型組織的運(yùn)作應(yīng)采用并行工程的方式，即一個(gè)項(xiàng)目的分解不是按照時(shí)間順序以串行工程為基礎(chǔ)建立開(kāi)放式的子系統(tǒng)，而是分解為工作模塊，讓擁有不同技能的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。在各個(gè)模塊之間的合作是平等的，各個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)所承擔(dān)的工作模塊有充分的自主權(quán)。這樣的合作方式對(duì)于調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性十分有效，有利于資源的最佳利用。

此外，采用并行工程的運(yùn)作模式有利于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)間的節(jié)約。在并行模式下，各個(gè)工作模塊能夠并行作業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層從項(xiàng)目一開(kāi)始就用一體化設(shè)計(jì)的系統(tǒng)思想來(lái)劃分工作模塊，并在項(xiàng)目進(jìn)行中不斷溝通，協(xié)調(diào)，從而可保證各個(gè)工作模塊之間相互銜接。這不僅能夠節(jié)約項(xiàng)目完成的時(shí)間，而且還能夠降低運(yùn)作的成本。

（三）學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中對(duì)員工的激勵(lì)

學(xué)習(xí)型組織構(gòu)架的優(yōu)勢(shì)除了來(lái)自內(nèi)部不同團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性核心能力以外，還來(lái)自于有效的激勵(lì)機(jī)制。

對(duì)于學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)層而言，最大的挑戰(zhàn)就是將個(gè)人，團(tuán)隊(duì)，組織的需要同步，從而使他們發(fā)揮出最大的效率；同時(shí)，確實(shí)地提高了個(gè)人的機(jī)會(huì)、職業(yè)力量和組織的內(nèi)在價(jià)值，達(dá)到這種均衡就需要在學(xué)習(xí)型組織架構(gòu)中考慮到相應(yīng)的原則。比如：改變職業(yè)道路：傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，員工工作穿梭于職能部門之間，而在學(xué)習(xí)型架構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)是組織運(yùn)作的基本模式，每個(gè)員工是團(tuán)隊(duì)的一份子，對(duì)員工的激勵(lì)方式可以把一個(gè)員工持續(xù)不斷的分配到交叉職能團(tuán)隊(duì)，豐富其工作內(nèi)容，但是，這里存在一個(gè)問(wèn)題，如果這樣做，員工會(huì)被迫放棄其職業(yè)道路；同時(shí)，關(guān)鍵的職能團(tuán)隊(duì)也面臨著能力喪失的危險(xiǎn)。解決的辦法是，職業(yè)道路在集中于特定的價(jià)值流

（產(chǎn)品）和知識(shí)累積之間轉(zhuǎn)換，在這種職業(yè)道路上，個(gè)人知識(shí)會(huì)長(zhǎng)進(jìn)，但在一段長(zhǎng)期時(shí)間內(nèi)，他對(duì)該特定產(chǎn)品組的注意力不會(huì)轉(zhuǎn)移。這將保證每位員工有一個(gè)內(nèi)在職業(yè)――這是吸引和留住員工的關(guān)鍵。

本田公司應(yīng)用這個(gè)方法，尤其是對(duì)工程師，當(dāng)一個(gè)工程師加入本田公司時(shí)，他要通過(guò)一個(gè)轉(zhuǎn)換，年輕的工程師的第一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)就是在生產(chǎn)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行常規(guī)的技術(shù)計(jì)算，時(shí)間持續(xù)一到三年，這個(gè)工作結(jié)束后，年輕的工程師被分配到技術(shù)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始技能提升的過(guò)程。作為這個(gè)階段的一部分，每個(gè)人分配到一個(gè)高級(jí)的技術(shù)任務(wù)，涉及對(duì)公司想要掌握的新工藝或新能力的研究，然后，工程師重新分配到生產(chǎn)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，利用他所掌握的知識(shí)，從事更為復(fù)雜的技術(shù)任務(wù)研究，通過(guò)這項(xiàng)開(kāi)發(fā)訓(xùn)練，工程師回到技術(shù)部門的團(tuán)隊(duì)中，開(kāi)始新一輪的學(xué)習(xí)－應(yīng)用－學(xué)習(xí)的循環(huán)。

結(jié)束語(yǔ)

在工業(yè)化時(shí)代,傳統(tǒng)的等級(jí)權(quán)利型組織構(gòu)架適應(yīng)了社會(huì)化大生產(chǎn)的要求,在不同國(guó)家,不同行業(yè),不同領(lǐng)域取得了巨大的成就,而在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,隨著信息的大眾化,組織的網(wǎng)絡(luò)化,傳統(tǒng)的組織架構(gòu)日益不適應(yīng)我們的時(shí)代,越來(lái)越多的企業(yè)正尋求變革或正處在變革的潮頭,從ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）到SCM（供應(yīng)鏈管理），從建立學(xué)習(xí)型組織到BPR(企業(yè)流程再造)，各個(gè)企業(yè)都在盡力適應(yīng)社會(huì)快速變革所產(chǎn)生的方方面面的影響。這些都是大勢(shì)所趨。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)如何做才能排除潛在的危機(jī)而在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？求解這個(gè)問(wèn)題的充分條件我們無(wú)法獲知，在商界這片沒(méi)有硝煙的“戰(zhàn)場(chǎng)”上，可用的兵法永遠(yuǎn)層出不窮。但是，信息在商業(yè)領(lǐng)域價(jià)值的快速提升，要求信息在組織內(nèi)部的快速流動(dòng)；組織對(duì)外部環(huán)境的變化反應(yīng)敏感，靈活動(dòng)態(tài)的組織運(yùn)作能力等無(wú)疑對(duì)組織的成功是重要的，建立學(xué)習(xí)型組織由于適應(yīng)了組織的諸多需要近年來(lái)風(fēng)靡全球，學(xué)習(xí)型組織不論在理論界還是實(shí)業(yè)界都取得了重大突破，當(dāng)然學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的路。同樣,學(xué)習(xí)型的組織的架構(gòu)也不是一成不變的,本文探討的只是一種理論架構(gòu)模型,它會(huì)建立學(xué)習(xí)型組織的不同階段有其差異很大的表現(xiàn),面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境,組織只有不斷的創(chuàng)新,才能突破自身成長(zhǎng)的上限,獲得可持續(xù)發(fā)展。

學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)研究涉及到組織行為學(xué),領(lǐng)導(dǎo)學(xué),心理學(xué),信息科學(xué)等在內(nèi) 的多學(xué)科的交叉融合,組織架構(gòu)作為學(xué)習(xí)型組織研究領(lǐng)域不可回避的問(wèn)題,對(duì)正在建立和準(zhǔn)備建立學(xué)習(xí)型組織的廣大企業(yè)來(lái)說(shuō)具有現(xiàn)實(shí)意義,但是限于筆者的學(xué)識(shí),本文關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)的研究?jī)H僅是探索性和嘗試性的,還有很多研究工作需在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步探討。比如：進(jìn)一步明確學(xué)習(xí)型組織的判斷標(biāo)準(zhǔn)，它必須合理，可行，易于操作；學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部影響團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的因素，對(duì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)必須有具體的行動(dòng)建議，而不能只停留在概念和理念中；結(jié)合我國(guó)企業(yè)的實(shí)際，尋求建立學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)及方式等等。

致謝： 本文得以完成,首先應(yīng)該感謝彭冬芝老師,正是在她的熱情鼓勵(lì)和悉心指導(dǎo)下,我才開(kāi)始關(guān)注和研究學(xué)習(xí)型組織的架構(gòu)問(wèn)題,并圍繞該問(wèn)題完成我的畢業(yè)論文,在此謹(jǐn)向彭老師致上誠(chéng)摯的謝意!

在我的四年大學(xué)求學(xué)生涯中,我曾經(jīng)得到了段波老師,李齊放老師,李明老師,孫達(dá)林老師,周銀珍老師等等諸多老師的指導(dǎo)與教育,在此深表謝意!同時(shí),非常感謝和我一同度過(guò)大學(xué)四年時(shí)光的同學(xué)和朋友們,是你們使我的大學(xué)生活更豐富多彩。