學習型組織構架研究

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前 言

人們面對著一個劇變中的新時代：它既充滿著危機，也帶來了巨大的機遇。這個時代有兩個鮮明的特點：一是傳統(tǒng)的組織結構快速變革，組織內職能的重新整合，組織內的“部件”之間，組織內外的互相交往與滲透在擴大與深化，相互關系日益復雜，互倚性加強；二是知識更新的加速與信息的爆炸，特別是信息技術日新月異的發(fā)展，滲透到人類生活的各個角落中去。在這種情況下，各類組織，尤其是企業(yè)組織，應當怎樣自我調整與改造，才能適應這種迅猛的改變，縱觀管理學界和企業(yè)界，“學習型組織”是近年來風糜世界的新型企業(yè)管理理論,是２１世紀全球企業(yè)組織和管理理論的新趨勢。這種管理理論能使企業(yè)在現(xiàn)代創(chuàng)新、競爭和快速發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,有著更強的生命力,它充滿活力和創(chuàng)造精神,使管理者胸懷遠大,企業(yè)員工勤奮工作、精神愉快而健康,企業(yè)也能夠在競爭的風浪中長期穩(wěn)定而較高速地發(fā)展。

不可否認，在構建學習型組織方面，彼得·圣吉的第五項修煉已經(jīng)得到人們的普遍稱贊，并在實踐中努力推介。但另一方面，這些修煉本身并未給出具體、詳細的行動指南。一些理論也比較抽象，難以付諸實際。而一些技能，如嶄新的思考方式和處理問題的方式也需要很長時間才能掌握。新的情感與看法也是一個長期的培養(yǎng)過程。深層次的信念與假設也不可能馬上在企業(yè)中付諸實踐，因此本文提出了學習型組織的“構架”概念，所謂學習型組織的構架，指的是學習型組織由哪些“部件”組成以及這些“部件”如何構成一個高效、有序、運轉協(xié)調的學習型組織等問題。建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當?shù)墓ぞ?，使得建筑師可以設計圖紙，工匠們可以開展工作；然后，你必須有“主見”，要把房子建成什么樣？如何實現(xiàn)你的設想？最后，是大家一起動手，把房子建起來。而沒有設計師的工作，這一切都無法開始。 “構架”，作為實際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的“構架”。這正是本文寫作的初衷。

理論只有與實踐結合才有意義，學習型組織的理論等待各個類型的組織對其檢驗，希望本文對學習型組織理論的發(fā)展和實業(yè)界人士的成功有所幫助！

第一部分 學習型組織概述

1990年麻省理工學院斯隆管理學院彼得·圣吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書，掀起了組織學習和創(chuàng)建學習型組織的熱潮。那么什么是學習型組織呢？

所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

學習型組織具有下面的幾個特征：

組織成員擁有一個共同的愿景組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。

組織由多個創(chuàng)造性個體組成。在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

善于不斷學習。這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：一是強調“終身學習”。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。二是強調“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。三是強調“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰·瑞定提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。四是強調“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。

“地方為主”的扁平式結構。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對產(chǎn)生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。只有這樣，企業(yè)內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

自主管理。學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能力。

組織的邊界將被重新界定。學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。

領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。

第二部分 組織構架的演進

迄今為止,我們熟知的企業(yè)組織構架有傳統(tǒng)企業(yè)的直線式組織結構、現(xiàn)代企業(yè)的職能結構、矩陣式結構等三種組織架構。

一、基本的組織結構

組織結構反映在組織圖上。組織圖是對一個組織一整套架構進行可視化的描述。(如圖1)

圖1 ：傳統(tǒng)的組織結構

上圖表明了工業(yè)經(jīng)濟時代三種基本的組織結構。其中職能式結構和事業(yè)部結構屬于縱向層級的結構。而矩陣式結構在橫向聯(lián)系上有所突破。

(一)縱向層級的結構

職能式結構和事業(yè)部結構基本上體現(xiàn)了縱向的層級關系。在縱向層級關系的組織結構中,人們用縱向聯(lián)系的方法來協(xié)調公司上層和下層間的活動。較低層級的雇員依據(jù)上層目標進行工作,上層管理者應該了解下層的工作活動和工作完成情況。

1、層級的處理

第一個縱向的策略是層級,或者稱為命令鏈。如果一個問題出現(xiàn)員工無法解決,可以向上一層級提交。問題得到解決后,其答案再傳回下一層級,組織圖中的直線恰如一種溝通渠道。

2、規(guī)劃和計劃

第二個縱向聯(lián)系的策略是規(guī)劃和計劃。對于經(jīng)常出現(xiàn)的問題和決策,可以建立規(guī)劃或程序,使員工知道在其與管理者無法直接溝通時該如何應付。規(guī)則提供了一種標準的信息資源,使得員工能夠協(xié)調工作而不需對每項工作都進行實際溝通。計劃也可以給員工提供穩(wěn)定的信息。應用最廣的計劃是預算。有了計劃周密的預算方案,較低層級的員工便可以運用其共同享有的資源獨立的開展工作。

3、增加層級職位

當許多問題出現(xiàn)時,僅僅運用計劃和層級處理,管理者將難以應付。在成長或變化的組織中,可能會需要附加縱向的聯(lián)系。在縱向層級上增加職位便是一種方法。某些情況下,安排一個助手將有助于一個超負荷的管理者。在另一些情況下,可能會在權力直線上增加一些職位。這些職位將減少管理跨度,鼓勵進一步的溝通與控制。

4、縱向信息系統(tǒng)

縱向信息系統(tǒng)是針對不斷增長的縱向信息容量的另一個戰(zhàn)略?？v向信息系統(tǒng)包括分送給管理者的定期報告,書面信息和以計算機為基礎的溝通信息系統(tǒng),他們使層級之間的上下溝通更為有效。例如：微軟公司首席執(zhí)行官通過其公司的電子郵件系統(tǒng)與屬下的進行定期的溝通，他每天處理幾十條個人信息。在施樂公司，每月要對大約40000名顧客進行民意測驗，所得數(shù)據(jù)經(jīng)過匯總、概括，然后傳達給上層管理者。

（二）橫向聯(lián)系的突破

職能式結構和事業(yè)部結構基本上都是縱向聯(lián)系的組織，在橫向聯(lián)系上取得突破的是矩陣式結構，表1對矩陣式結構的特性進行了概括。

矩陣式結構用于組織已有30多年了。它的本質特征是建立起內部的二元組織結構特征。受到雙重管理的雇員認識并接受二元目標：既是職能方面又是產(chǎn)品方面的子目標，而職能和產(chǎn)品首腦共享權力。一些大公司，如IBM,Ford等公司都運用過這種組織結構。這些公司對矩陣式結構進行微調，以適應他們獨特的目標和文化。

矩陣式結構并沒有從本質上改變權力支配的作用。好多公司發(fā)現(xiàn)，矩陣式結構建立和維護起來很困難，因為權力結構的一方常常占據(jù)支配地位。認識到這種趨勢，矩陣式結構又衍生出兩種變化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。在職能式矩陣中，職能主管擁有主要權力，項目或產(chǎn)品經(jīng)理僅僅協(xié)調生產(chǎn)活動。與之相反，在項目矩陣結構中，項目或產(chǎn)品經(jīng)理負有主要責任，職能經(jīng)理僅僅為項目安排技術人員并在需要時提供專業(yè)技術咨詢。

表1 ：矩陣式結構特征

總之，無論矩陣式還是事業(yè)部式結構，他們完全是為了獲取股東及經(jīng)營者的最大利益而存在的，員工被視為生產(chǎn)機器的一部分，經(jīng)營者用金錢換取勞力，透過管理制度指揮員工生產(chǎn)，對物質社會來說傳統(tǒng)的組織架構適應了當時時代的要求，只要產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財各部門都能遵照命令工作，公司就能發(fā)揮生產(chǎn)力。并且有統(tǒng)一、高效的特點。 隨著時代的演進，我們逐漸進入知識社會，而員工也不再以生存為工作的唯一目的，更重要的——員工掌握了重要的資源——知識，沒有了知識，公司將無法運營下去，我們要盡快拋棄不適應時代需求的工具，建立全新的組織構架。

由于社會網(wǎng)絡化、信息化進程的加快，信息系統(tǒng)和信息資源深深地沖擊和改變了傳統(tǒng)的管理方式。傳統(tǒng)組織結構中那種把價值鏈的各個環(huán)節(jié)融入到某一個職能部門，形成縱向等級制的金字塔結構，其決策信息從金字塔的頂端向底部沿縱向一層一層傳遞的信息交流方式發(fā)生了動搖。信息化使管理信息的下達和獲取均不需通過中間層，從而將金字塔的組織結構壓扁，形成了一個扁平化的組織結構模式。它的信息傳輸是全方位、立體式的，任何一個部門發(fā)送或接收信息都很便捷。其組織結構靈活、富有彈性，能對市場需求作出迅速反應，及時抓住機會。

第三部分 以地方為主的組織構架

一、以地方為主的含義

“地方為主”是學習型組織架構的主要特點，圣吉描述說：“學習型組織將日益成為以“地方為主”的扁平式結構，這種組織會盡最大可能將決策權展延至離“最高”層最遠的地方” 。換句話說，“地方為主”的意思是：決策權往組織的下層移動，盡最大可能讓當?shù)亟巧呙鎸λ械恼n題。

學習型組織為什么采取地方為主的組織架構,必要性是多方面的，有的學者從心理學角度提供了一個解釋：在許多情況下，無法改變生存環(huán)境的無力感或相信有某個人在某個地方遙控我們行動的想法，都會逐漸侵蝕學習的誘因；相反地，如果知道命運是掌握在自己手里，我們就會努力不斷地學習和應變，因此當我們對自己的行動有真正的責任感時，學習的速度也最快。

地方為主的組織架構是知識經(jīng)濟時代對組織結構的本質要求。工業(yè)經(jīng)濟時代，社會的生產(chǎn)基本是如何配置“給定”資源的問題；但在知識經(jīng)濟時代，知識就是一種主要的資源。知識的分布對組織構架有重要影響。哈耶克曾寫道：“如果我們……同意社會中的主要經(jīng)濟問題是對一個特定時空環(huán)境中的變化能迅速適應問題，那么角色就應該留給那些熟悉環(huán)境的人去做，他們直接了解有關的變化，也直接了解能滿足要求的隨時可得的資源，我們不能指望問題的解決是首先把知識傳遞給董事會，董事會在總結了所有的知識后再發(fā)布命令，我們必須以分散化的形式來解決這個問題”。

以地方為主的組織架構是必要的，也是可能的。從可能的方面講，學習型組織充滿著自我實現(xiàn)的高素質的團隊，這些團隊的素質經(jīng)由改進心智模式，樹立共同愿景，加強團隊學習等方式得以形成。這種高素質的團隊為學習型組織“地方為主”的架構創(chuàng)造了基礎。

更重要的還在于，團隊修煉的種種方法，可以幫助以地方為主的團隊的領導者和領導層之間形成協(xié)調與平衡的機制。

以地方為主的組織架構中，工作主要由一些跨職能的工作團隊完成，具有不同專業(yè)知識的員工形成不同組合的團隊，幾乎不用什么正式的上級監(jiān)督，象流水線團隊和交付訂貨這樣的團隊相對比較固定，他們分別負責生產(chǎn)和交付訂貨，另外一些團隊，如產(chǎn)品開發(fā)團隊，會根據(jù)生產(chǎn)的周期變化而組建或解散。

二、領導者新角色

《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書中指出：建立學習型組織應率先從個人做起，雖然個人不一定是指最高主管，但是若由最高主管率先效法，再配合其擁有的職權，以及學習一種全新的領導力，將是建立學習型組織的最佳切入點。

因此，學習型組織中領導者需要的是一種新的領導力，在如此快速變動且呈現(xiàn)出動態(tài)復雜的環(huán)境中，領導者要能改變其追隨者對工作的價值觀與重要感，必須鼓勵部屬超越私利，從組織的整體利益著想，同時對部屬有深遠的影響力，并能將價值觀及信念轉移至實際工作上，以讓組織成員能持續(xù)不斷地學習及適應變革。我們稱這種領導者為“轉變型的領導者”，他們不同于傳統(tǒng)的“執(zhí)行型領導者”。

在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認為領導者是擁有特殊才能的人，他們設定組織的方向，制定組織的重大決策，激勵組織成員，處理公司突發(fā)的重大危機等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強了他們對短期問題的重視，變成處理危機的高手。然而彼得·圣吉認為：在學習型組織里的領導者并非如此，他不但是個設計者，也是教師、教練，還要扮演仆人。擔任這些角色必須學習一些新的技能及新的工具，建立一種能夠讓組織成員持續(xù)不斷擴張其能力并構想其愿景的組織，也就是有責任讓成員不斷地“學習”。而這種新的領導力的建立，我們必需先從領導者的新角色談起。

領導者是一名設計者，彼得·圣吉在他組織的學習型組織企業(yè)研習營中，常要參加者作這樣的假想：您的企業(yè)就像一艘航行于大海的遠洋輪船，而您應為何種角色？通常的答案總是船長，領航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統(tǒng)組織的領導職稱，圣吉認為，我們忽略了另一個更重要的角色，那就是船本身的原始設計者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結構設計的不合理，再英明的管理者，也無能為力。

學習型組織的領導者更重要的角色之一，是成為一名好的設計者，設計如何能讓組織動起來。他必須要思索“學習型組織”的五項修煉之間的相關性，以及要由哪一個先做起，并且如何維持住。如在二十世紀七十年代還世界七大石油公司末位、今天已居世界500強前列的殼牌石油公司做法，就是先設計一種能讓團隊共同學習的環(huán)境，并且將“企劃視為學習”，他們以“未來情景企劃法”通過管理團隊讓組織成員攤出他們對公司、市場及競爭對手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實世界的縮影，讓成員從中學習。領導者扮演的角色便是替組織尋找及設計更能讓組織學習的環(huán)境。

領導者是教師和教練。領導者能夠在四個層次上影響人們對真實情況的看法：事件、行為變化形態(tài)（趨勢）、系統(tǒng)（整體）結構和使命故事。這時的關鍵問題是，領導者自己及對組織的焦點放在哪里？現(xiàn)今的領導者大多把焦點放在事件和行為變化形態(tài)上面，這是當代的組織何以絕大多數(shù)只是反應或順應，而很少有所開創(chuàng)的原因。而學習型組織的領導者則應兼顧這四個層面，但焦點主要放在使命和系統(tǒng)結構上，并且“教導”組織中所有的人都這樣做。領導者是教師，教的不是如何形成愿景，而是如何促進每個人學習。

領導者還必須扮演仆人這個角色，這已不是我們長期倡導的人民公仆的內涵，這時的“仆人”指的是一種待人處事的態(tài)度，這種態(tài)度對“學習型組織”具有關鍵作用。領導者的首要任務是要關心組織中的人，因為他們是組織中核心與精神之所在。仆人心態(tài)是一種自然的情感，一種發(fā)自內心愿意服務他人的意愿。這種仆人的角色主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是為所領導的人服務，另一方面是為組織的目標、使命服務。

“學習型組織”中的領導者除了扮演新的角色，當然還要學習新的領導技能——建立共有的愿景，以及熟練系統(tǒng)思考的能力。而系統(tǒng)思考所提供的“系統(tǒng)基?！奔啊肮芾韺W習實驗室”，兩項工具可以提供領導者作為本身的練習也作為組織成員共同的學習課題。

自然的運行永遠是循環(huán)不已。智慧的領導者順應自然的運作法則，從服務和慷慨之中，體認到內心的豐足，從無私之中和幫助別人之中，變得更有能力、更有成就?！皩W習型組織”潮流呼喚領導者進入新的工作、新的角色。　　　

三、團隊建設

團隊是從工作群體發(fā)展而來的，團隊是學習型組織的基本工作單位和學習單位，是學習型組織達成組織目標的實體，在學習型組織的團隊運作模式中，團隊是學習型組織架構中的關鍵，因為傳統(tǒng)的不同的職能部門的職責轉移到學習型組織中的團隊當中去，怎樣在學習型組織中發(fā)揮團隊的效能達到組織的目標，下面展開介紹：

（一）團隊的構成要素

1、理解平臺

是否有良好的理解平臺對一個團隊的形成有重要作用，當團隊的每一個成員都彼此理解和尊重他人的觀點時，會產(chǎn)生強有力的凝聚力。建立良好的理解平臺，將會強化其他六個要素。

這牽涉到團隊動力的其他方面，包括共同的價值觀、理想和目標。創(chuàng)造性協(xié)作的一個最重要的原則就是：在團隊成員中延伸彼此的尊重。

2、共同的夢想（愿景）

愿景后面將詳細論述，為了成就某事，所有團隊都有共同承擔的責任，盡管這個“某事”在不同的團隊相差甚遠。團隊能夠把責任轉化為共同的夢想，激勵和支持團隊的進步。

3、團隊的氛圍

第三個要素與團隊內部的心理氛圍相關。團隊的氛圍好像是在內部聯(lián)系中表現(xiàn)出來的，但是，在這里我們關心的是有關創(chuàng)造力的團隊氛圍。這個要素一向是作為成功和革新變化的標志。這個要素同其他要素相比，影響要間接一些。

4、獨有的見解

在團隊中，引起極大關注的是那些獨特的見地。這樣可以減少思想和行動之間的差距。在同一時刻，團隊的每個成員都是共同夢想的部分擁有者，此時，他也

在尋找著可以用較少的動作獲得所有權的辦法。

5、面對挫折的復原力

即使團隊遭遇到未曾預料的失敗和難以解決的困難。在任何情況下，反應應該是靈活的。如果一個團隊擁有積極的氛圍和強有力的理解平臺，那么復原力越有可能創(chuàng)造出成功。

6、網(wǎng)絡激活劑

團隊中的一些成員，我們稱之為“網(wǎng)絡激活劑”特別善于同團隊內外的重要人物進行合作。當網(wǎng)絡被更好的理解時，網(wǎng)絡激活劑就更能夠在正式的團隊之外擁有廣泛的聯(lián)系，交換思想，提供彼此之間的支持。

7、有效率的學習

第七個要素是有關學習的論題，特別是關于團隊的成員從他們的經(jīng)驗中學習的習慣。這一點需要特別的關注。不能從經(jīng)驗中學習，就無法改善和發(fā)展其他的六個要素。

當然一個團隊還需要一種特殊的要素——領導方式，它影響著上面全部七個要素。對于學習型組織來說，這種領導方式就是領導者的新角色。

（二）團隊學習的一般過程

在學習型組織中，團隊作為基本的工作單位，怎樣融合個人的意志，學習型組織中，最重要的因素——學習，怎樣在個體，團隊，組織層面上相融通？團隊學習里什么是最重要的？然后如何落實。

團隊學習的過程是一個深度會談與討論的過程，這個過程被麻省理工學院的資深講師艾薩克斯分為四個階段：

1、歧見帶來混亂

深度會談的前提條件是讓團體聚在一起，即“集會”。這一聚會包括下列基本條件：

（1）把“團隊”所有的成員集合起來。

（2）說明深度會談的基本規(guī)則。

（3）厲行這些基本規(guī)則，以便在有人發(fā)現(xiàn)無法“懸掛”自己的假設時，團體可區(qū)別出現(xiàn)在進行的是“討論”，而不是“深度會談”。

（4）鼓勵團隊成員提出最為困難、敏感，而對團體工作非常重要的話題。

在各個成員進入會議室的時候，必然帶著各種不同的意見，而且是潛藏的不同的意見。此時，面臨著兩種可能性。一種可能性是團體中的成員能夠將自己的假設攤出來，并耐心探究其他人的假設和觀念。但也有另外一種可能性。即組織中的成員心存“習慣性防衛(wèi)”，不愿攤出心中的假設，這樣，團體學習雖然在表面上依照程序能夠進行下去，但缺乏假設性的深度會談和建設性討論，歧見帶來的混亂不會得到消除。

2、面對沖突的根源

當每個成員過去深藏不露的想法都曝光之后，他們面對的是一系列的沖突與混亂。每個人都可能受到?jīng)_擊，因為他們突然了解了許多原先并不了解的東西，或是是他人的想法，或者是他人的價值觀，甚至包括他們自己的心智模式都可能是他們原先不曾完全清楚的。此時每個人開始覺得自己好像被卷入一個巨大的洗衣機中似乎沒有一個觀點能代表全部的真相，沒有一個結論有決定性的效力。他們不知整個團隊往哪里走，他們覺得迷惘。于是，他們面臨著“懸而未決的危機”，各個成員必須清醒地意識到目前所處地狀況。他們不應恐慌，而是應耐心聽取別人的話。此時，輔導者的作用非常重要。輔導者應示范懸掛假設的方法，或者只是指出不同意見及其所代表的意義即可。此時，如果成員相互之間的基本信任具有堅實基礎的話，或許他們還比較容易保持清醒的頭腦，不然的話，基本的信任感被沖垮，則有可能對團隊得以構成的基礎形成沖擊。

但是從另外一個角度來看，歧見的產(chǎn)生則是深度會談得以繼續(xù)深入的前提：正如學習型組織所強調的那樣，在討論和深度會談中若沒有不同意見，反而顯示團隊學習進行的速度可能太快了一些。因此，有效的深度會談還應“不斷設法讓幾乎無法覺察的歧見浮上臺面”。

3、大容器中的探詢

如果有較多的成員進入這個階段，他們就開始進行集體的探詢。通過集體的探詢以及相互之間對假設的置疑，他們可漸漸地獲得真知灼見。在這個階段中可能產(chǎn)生地危機是“集體痛苦的危機”。這是因為，當人們開始認識到自己過去想法的錯誤，意識到自己心智模式的錯誤時，就會因此感到痛苦。要沖破這個危機，必須有相當深刻的集體依賴。而沖破這個危機也還不能說深度會談已經(jīng)成功，還要花費較長的時間進行探詢，才能進入下一個階段。

4、激發(fā)共同的創(chuàng)造力

當深度會談進入第四階段時，團隊成員之間將產(chǎn)生一種心靈的交流與融合。艾薩克斯將此成為只能意會、不能言傳的“形而上的交談”，“在這樣的交流中，所有的參與者都被激發(fā)出突破性的智慧和創(chuàng)造力，并且領悟到共同語言之美”。

團隊的建設對學習型組織架構的重要性勿庸置疑，問題的關鍵是如何切實應用團隊的概念幫助解決組織中存在的問題，包括缺乏效率、生產(chǎn)力低、流程不清、成本高昂、人浮于事、士氣低落、投資回報低等。團隊能夠神奇地超越傳統(tǒng)的等級體系，使每個人融洽相處。但不能忘記的是，如同許多組織變革一樣，建設團隊并非一帆風順。以上只是談一下理想中的團隊的構成要素，及團隊學習的一般過程，更多的關于怎樣發(fā)揮團隊的作用有待進一步探索。

四、愿景的構建

“ 愿景概括了企業(yè)的未來目標、使命及核心價值，是企業(yè)哲學中最核心的內容，是企業(yè)最終希望實現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進的方向，指導著企業(yè)的經(jīng)營策略、產(chǎn)品技術、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節(jié)，是企業(yè)的靈魂。”

企業(yè)的愿景總會隨著不同的時代而有所變化，真正優(yōu)秀的公司知道哪些東西永遠不應該改變，哪些東西應該自由地改變；知道哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠珍愛。這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協(xié)調的能力，是不可多得的。

通過組織愿景提高組織效能表現(xiàn)在以下方面。

（一）共享愿景擴大了績效評估的范圍

研究發(fā)現(xiàn)，對不同的公司進行投資時，對有愿景的公司比沒有愿景的公司投資的結果是不同的，有愿景的投資收益率要遠高于沒有愿景的。從微觀層次分析，共享愿景也是對員工個體進行績效評估的新思路，組織可以從共享愿景是否與員工工作行為、工作決策的整合水平入手，拓展評估范圍，這種整合是實現(xiàn)愿景的必由之路。

（二）促進組織變革

共享愿景可以作為公司前進的路線圖，缺乏愿景正是很多公司轉型失敗的原因，使用愿景作為管理工具是使傳統(tǒng)集權式組織轉換為柔性組織的關鍵。

IBM的前總裁Louis于1993年說過“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，因為他認識到公司需要快速變革的文化。沒有愿景的幫助，公司想進行快速變革是很難的。愿景首先發(fā)現(xiàn)變化的需要。而組織出現(xiàn)危機，正是其變革遲緩或變革失敗的表象。

（三）共享愿景提供了戰(zhàn)略計劃的基礎

早期愿景對于戰(zhàn)略計劃來說很重要，沒有一個渴望的關于未來的理想圖景，組織又如何能制訂合適的戰(zhàn)略呢？當然，愿景離開匹配的戰(zhàn)略計劃就成了無法實施的夢想?？梢姡诠蚕碓妇暗慕M織戰(zhàn)略是防范危機的關鍵因素。

（四）激勵員工，并促進優(yōu)秀人才的吸引與保留

一個共享愿景能夠將全體人員集結到一起往組織的集體目標共同努力，愿景使每個員工能感覺到他們對組織理想圖景所作的貢獻，提高解除危機的信心。

（五）促進決策

愿景為組織提供工作焦點和努力方向。共享愿景還有利于營造有效決策的環(huán)境，特別是在組織扁平化時期，決策權下放，一個清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。調查發(fā)現(xiàn)，當中低層管理者認為高層勾畫了一個清晰的愿景時，他們就會體驗到更多工作滿意、承諾和忠誠。

五、知識網(wǎng)絡建設

學習型組織是建立在現(xiàn)代信息技術的基礎上，知識流是學習型組織中的“血脈”，怎樣實現(xiàn)知識的共享，這就要求在學習型組織的構架中運用現(xiàn)代信息技術來實現(xiàn)知識的無縫整合，系統(tǒng)存取等，通過知識網(wǎng)絡建設將人與資訊進行充分結合，創(chuàng)造知識分享的文化，從而加速人員學習、創(chuàng)造和運用知識。

（一）營造知識共享氛圍

“人”是知識的載體，“資訊”是基礎，而“知識”的真正價值來自于“分享”，所以知識的價值是人與資訊結合后各方“分享”。

在學習型組織中推行知識網(wǎng)絡建設可以構建企業(yè)知識資訊網(wǎng)，通過企業(yè)內知識社群的運作，強化知識分享的文化與行為規(guī)范，促使員工歸集、存取、分享與應用知識。

知識內部網(wǎng)中可以存放的相關內容包括有：知識資源（包括業(yè)務內容、積累的經(jīng)驗、內部電子化培訓資料、人員資料以及業(yè)務管理用電子文檔樣式等）；新聞公告；社群聯(lián)系以及討論專欄等；

知識社群是由一群專業(yè)工作者所組成的正式或非正式的團體，社群因為共同的興趣或目標而結合在一起。企業(yè)設立知識社群，知識社群中的員工不斷創(chuàng)造及分享，集成彼此共同的知識，從而大大激發(fā)員工的參與感。

同時，知識分享文化和規(guī)范的建立也非常重要。學習型型組織通常應具備以下的文化特征：尊重個人；鼓勵創(chuàng)新；鼓勵團隊精神；相互信任；員工熱于分享新知；持續(xù)學習與發(fā)展。

當然，知識分享文化的建立無法一蹴而就，必須通過日常的轉變促成來逐步建立。

（二）導入知識管理系統(tǒng)

在學習型組織中，知識流貫穿學習型組織的各個團隊，領導層，外部組織，社區(qū)，政府等等，這就要求組織內部進行有效的知識管理，知識管理的導入推行需要經(jīng)歷認知、策略、設計、開發(fā)測試、全面導入以及維護評估等六個階段。

大體來講，在認知階段需要建立企業(yè)內部對為何需要導入知識管理，如何導入知識管理達成一致共識；在策略階段，企業(yè)需要確定知識管理系統(tǒng)建置的發(fā)展藍圖，確定組織內適合的社群、確定對社群具有價值的知識；在設計階段，需要分析知識藍圖規(guī)劃知識分類及屬性，設計知識管理運作流程，規(guī)劃系統(tǒng)開發(fā)軟、硬件需求，規(guī)劃社群運作機制并確定資訊系統(tǒng)運作所需的能力與功能；在開發(fā)測試階段，需要開發(fā)知識管理系統(tǒng)，進行知識導入界面的開發(fā)并進行系統(tǒng)測試；在全面導入階段，需要進行相應的使用者培訓并進行已有知識的導入；在評估維護階段，企業(yè)強化各社群的運作，在系統(tǒng)中持續(xù)進行知識上傳管理、資料庫品質管理、文件內容歸類管理、使用者登入管理以及知識分享的宣傳。

總之，企業(yè)的知識信息網(wǎng)絡需要從人、資訊以及共享的文化等方面進行考慮，需要通過資訊技術來幫助進行知識的積累、創(chuàng)新和共享。資訊系統(tǒng)同樣可以幫助企業(yè)創(chuàng)造知識共享的文化，不斷提升企業(yè)知識信息網(wǎng)絡的價值。我們必須認識到構建知識管理系統(tǒng)的真正難點不在技術而在于人觀念的轉變，團隊思想的準備以及在各項制度和技術的配合下創(chuàng)造共享的文化。企業(yè)知識管理系統(tǒng)的建構是企業(yè)邁入知識經(jīng)濟時代的第一步，后面的道路還很漫長，企業(yè)只有知識管理系統(tǒng)建成后能夠真正利用好它，不斷從中創(chuàng)造價值，我們才能稱這一步為堅實的第一步。

第四部分 有生命力的有機組織架構

我們用“有機”一詞，表明組織架構既可以容納集權、分權；變化、穩(wěn)定；單一性、多樣性等一系列相反傾向，同時又能保持著連貫的內聚作用。

有機的組織架構可以從期望員工行為角度來描述:

“我們既需要為提高員工的創(chuàng)造力創(chuàng)造環(huán)境，又不致造成混亂……；既希望員工參與決策，發(fā)揚團隊精神，又希望他們偏愛自己的專業(yè)工作…… ；我們需要專注于工作的員工，以團隊形式工作，又不希望他們漫無目的式的事先未討論而搞錯了工作方向……；我們強調容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努力完成有挑戰(zhàn)性的工作，但我們也應重視對員工的長期激勵機制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造力的環(huán)境中”。

一、學習型組織架構特征

組織專家羅賓斯說過：“如果把學習型組織看作是建立在以往大量組織行為觀念的理想模式，會有助于你更好理解什么是學習型組織。所以你應該把學習型組織視為奮斗目標而不是對組織機構活動的現(xiàn)實描述”。

事實上，僅就目前觀察得到的事實，學習型組織的組織形態(tài)仍然有跡可循。

（一）學習型組織架構原則

1、以學習型組織愿景為中心原則

一個企業(yè)要在激烈的競爭環(huán)境中生存，就必須有自己獨特的、無法替代的愿景。鑒于組織的愿景所具有的這種關鍵地位，組織的設計也就應該以組織愿景為中心。也就是說，組織的架構要有利于愿景的實現(xiàn)。

2、組織靈活性原則

競爭就是優(yōu)勝劣汰，當環(huán)境發(fā)生變化時，任何組織如果不能及時作出反應，最終的結果就只能被無情的淘汰。因此，學習型組織必須具有的一個特性就是應對變化的靈活反應能力。

3、知識價值最大化原則

在知識成為學習型組織運作的最關鍵資源的情況下，組織的架構就必須考慮知識的價值能否有效的實現(xiàn)，能否將知識的潛能最大地發(fā)揮出來。因此，知識價值最大化應該是學習型組織架構設計的一個重要原則。

4、最小層級原則

前面已經(jīng)講到傳統(tǒng)等級結構的弊端，學習型組織的架構應盡可能減少層級，以實現(xiàn)組織的高效運作，并有利于推動組織內的各種創(chuàng)新活動。

5、組織可塑性原則

任何組織都有其相對穩(wěn)定的結構，但傳統(tǒng)組織的問題是其結構過于穩(wěn)定而缺乏可塑性。為了應對環(huán)境的多變，組織的戰(zhàn)略也就需要經(jīng)常進行調整，因而也就需要組織內部的結構進行實時的調整。

（二）學習型組織架構特征

1、組織柔性化

“柔性”指適應變化的能力和特性。“柔性”一詞有時被認為相當于“敏捷”，能根據(jù)環(huán)境的變化迅速調整思路，避開威脅，但“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，“柔性”一詞還含有忍受變化所帶來的負面影響的能力，與堅強、有韌性同義。組織的“柔性化”是指企業(yè)具有參與國際競爭，對變化不斷反應，以及適時根據(jù)可預期變化的意外結果迅速進行調整的能力。

學習型組織的柔性化構架在控制與自主式兩種管理風格之間找到了均衡點。按照加爾布雷思的歸納“可塑性組織包括一個職能結構，圍繞這一結構，課題組及小型業(yè)務單位不斷被建立、合并、解散。這些單位集中于產(chǎn)品、分銷渠道、流通環(huán)節(jié)、顧客、地區(qū)、供應商、技術等領域?！睂W習型組織的柔性化構架是建立在兩種能力的靈活運用之上的。這兩種能力是：

（1）組織內部的跨業(yè)務單位的網(wǎng)絡。這種能力需要以統(tǒng)一的人力資源政策加以支撐，使得組織能對其擁有的人力資源進行靈活的調配。這涉及到學習型組織中領導的新角色，前面章節(jié)已有論述。

（2）用價格、市場或象市場一樣的機制來協(xié)調大量的團隊。這就要求學習型組織內部擁有一套有效的激勵機制和相應的財務核算系統(tǒng)，以及有效的信息系統(tǒng)。即前面所講的團隊建設。

2、組織的扁平化

組織架構的扁平化，是指管理層次的減少和管理幅度的擴大，組織結構形態(tài)由金字塔型向圓筒型轉化。由于組織的最高管理層和一線的部門都是不可能消失的，因此削減的對象無疑應該是中間管理層和一些輔助性部門，但事情并不如此簡單，實際上，學習型組織的扁平化架構需具備兩個重要條件。

（1）學習型組織的扁平化架構必須以現(xiàn)代信息技術的全面應用為前提。學習型組織中無疑知識是重要的，前面已經(jīng)提到知識管理的重要性，實際上現(xiàn)在知識管理已經(jīng)成為一門獨立的科學，這需要大家深入的研究，知識的管理、收集、共享、索取等等都需要現(xiàn)代信息技術的支持，只有在組織內部真正建立起以現(xiàn)代信息技術為基礎的信息基礎設施，并建立起相應的信息系統(tǒng)，才能說組織的扁平化具備了必要的基礎條件。如圖2 也反應了信息系統(tǒng)建設在學習型組織架構中的重要性。

（2）組織成員的獨立工作能力的提高。學習型組織的扁平化構架意味著管理者要向員工全面授權，要組建各種不同的團隊，使得員工承擔更大的責任，在這樣的組織架構里，員工與管理者之間的關系更為直接，下級管理者和上級管理者之間的關系由傳統(tǒng)的被動執(zhí)行者和發(fā)號施令者的關系轉變?yōu)樾滦偷膱F隊成員之間的關系。這里反應出學習型組織架構中團隊建設的重要性。

3、團隊結構模式

（1）組織中間層弱化。學習型組織構架如圖2 把決策權分散到團隊層次上，從而形成一個中間層弱化的組織架構。

（2）成員既是專家又是通才。在學習型組織的構架下，由于中層管理人員隊伍的縮小，一線員工縱向提升機會減少了，而橫向流動卻變得更加頻繁。通過橫向流動，可以使一線員工從事更高報酬的工作，減少長期從事一項工作的單調感。頻繁的橫向流動，使一線員工技能多樣化，變專才為通才。

4、邊界虛擬化架構

大多數(shù)傳統(tǒng)組織之所以存在僵硬的界限，就是為了保證組織的穩(wěn)定與秩序，為了加強這種穩(wěn)定性，就造出了許多工具與框架，最后形成了現(xiàn)在的組織行為本質，包括任務宣言、工作定性、崗位定級制度、勞資協(xié)商程序、批準權限、職業(yè)階梯等等，歸根結底，組織通過一系列復雜的互相關聯(lián)的控制手段加強組織的穩(wěn)定性。一旦發(fā)現(xiàn)其行為表現(xiàn)超出正常形態(tài)，就利用這些控制手段使組織回到平衡狀態(tài)中，在一個相對穩(wěn)定世界里，這一組織體制會很有效，實際上它也帶來了幾十年的空前繁榮和社會進步，然而在當今世界，組織需要放松控制以便靈活駕馭變革引起的各種沖突，并駛向新的方向，需要它保持一定的速度和靈活性，使之迅速靈活的改變方向以不斷創(chuàng)新，當組織內部上下級界限，團隊之間的水平界限，與外部的界限能互通時，組織能更好的駕馭快速的變革，并能不斷使其員工與合作伙伴進行自我重塑。

以現(xiàn)代信息技術為基礎，和外部企業(yè)組成一些各自獨立的組織，為了達成一定的目的而暫時組成某種同盟，或松散或相對緊密，由此克服了單個企業(yè)在空間和時間上的局限性。這是一種能保持集中和分散活動協(xié)調統(tǒng)一的組織形式，企業(yè)之間的合作關系可以突破傳統(tǒng)的長期、固定的關系，通過網(wǎng)絡并應用現(xiàn)代信息技術進行分散的，互利的合作，一旦合作的目的達到，這種合作關系便宣告解除?？傊?，學習型組織架構的邊界是互相滲透的，就像活生生的不斷凈化的有機體中可移動的靈活的膜一樣。

二、有生命力的有機結構的形成

有生命力的有機架構主要特點是尋找兩個不同方向（穩(wěn)定和變化；全球化和地區(qū)化；常規(guī)操作與創(chuàng)造性勞動等等）之間的微妙的平衡。管理學的研究早已證明，這些不同方向的管理本身沒有絕對的好與壞，問題只在于他們和什么樣的環(huán)境相匹配，同時還在于它們是否超出了必要的限度。

一些學者從理論上作出概括。比如，有的學者指出：“現(xiàn)代環(huán)境的激烈變化和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，都使絕對的分權和絕對的集權失去了存在的可能，一般來說，要求在較短的時間內作出決策，組織面臨著外部強有力的競爭時，決策所要求的知識性專門化程度增強，因而組織會趨于領導層集權；分權則有助于組織內各個團隊對其產(chǎn)品細節(jié)，消費者和市場均有教深入的研究時可以自決行事，從而使組織更富有效率，更切合實際”。

分析這種尋找平衡的過程，我們看到組織對環(huán)境的適應性，環(huán)境變化愈是迅速，組織尋找平衡的節(jié)奏愈快。正是看到這一點，一些學者指出，學習型組織不存在單一形態(tài)。

圖2：學習型組織架構圖

當然，有生命力的有機架構并不總是意味著時間變化了，結構才隨之變化，有時，在同一時間維度里，也存在著集權與分權變化的結構，比如：某公司在原材料采購方面一直放權給各個團隊，各個團隊自主運用資源，具有較強的靈活性，能做到量體裁衣，稱心滿意，但是，對于整個組織來說，規(guī)模經(jīng)濟的效益沒有了，如果作為一個組織整體采購，可以因數(shù)量大而壓價，但同時帶來了傳統(tǒng)組織架構的難題：官僚作風。麻木不仁等都有了表現(xiàn)機會。這是就要求信息技術的出現(xiàn)，組織領導層與下面的各個團隊使用一個共同的采購系統(tǒng)，各個團隊照舊定自己的貨，不過要求各個團隊使用標準的采購系統(tǒng)。這些系統(tǒng)把數(shù)據(jù)即時送往新的數(shù)據(jù)庫，最后由公司總部掌握全公司的情況，采購團隊代表組織與供應商談判，簽訂合同，規(guī)模經(jīng)濟的效應能夠充分利用。而在合同執(zhí)行同時，各團隊格局數(shù)據(jù)庫的信息容易找到供應商，下訂單。該公司利用新技術圓滿的解決了“數(shù)量大，折扣大（集權）”與因地制宜，滿足需要（分權）兩者的矛盾。

綜上所述，學習型組織的有機架構，表明組織始終是在尋找最佳效益狀態(tài)的微妙平衡。組織中像是有一只看不見的手，指揮著組織中的個人和團隊以及整個系統(tǒng)，協(xié)同達到組織效益的這種狀態(tài)。集中與分權，穩(wěn)定與變化，單一和多樣化等相反的力量只是為了達到目標的手段，它們在組織中達到了最好的組合運用。

三、學習型組織架構的運作

（一）知識庫：學習型組織架構的核心

學習型組織架構中最核心的紐帶是組織中不同團隊所擁有的不同的核心技能，即在各自領域中，甚至某個單項技術的專長。這正是學習型組織競爭力的來源，關鍵是怎樣把他們整合成企業(yè)的核心競爭力。

學習型組織構架中核心在于創(chuàng)建知識庫，使其能夠獲得不同團隊的技能和能力，并且不同團隊在合作中創(chuàng)造新的能力。知識庫建設必須上升到戰(zhàn)略的高度。一個簡單的知識庫可以幫助組織在有限的業(yè)務領域內建立新的技能，這表現(xiàn)出來的是一種戰(zhàn)術方法，當一個組織同外部顧客、供應商、勞動力組織、大學和其他組織之間建立大批的知識庫，并且彼此加強?；ハ啻龠M，支持組織的長遠目標，這是的知識庫才是組織的競爭優(yōu)勢。作為學習型組織核心支柱的知識庫主要有以下幾個方面的特征：

1、學習和創(chuàng)造知識是知識庫的中心目標

知識庫有助于一個團隊學習另一個團隊的專業(yè)能力，有助于一個團隊和其他團隊的專業(yè)能力相結合創(chuàng)造新的交叉知識；這種技能和能力以后對組織受益無窮。

2、知識庫與團隊的聯(lián)系緊密

不同的團隊要學習，創(chuàng)造和加強組織的競爭優(yōu)勢，組織中的每位員工最為團隊的一員必須緊密聯(lián)系，如果團隊間只是簡單的傳遞知識，那么根本談不上知識庫的作用，組織所尋求的是團隊的知識能力的整合。

3、知識庫的建設參與者的范圍可能是極其廣泛的

不論是組織內部的團隊之間，與外部的顧客，供應商，政府部門，學術機構等等，只要這個組織有利于知識庫內容的豐富，通過知識庫，買家和賣家可以共享制造過程中的經(jīng)驗知識，共同提高買家的產(chǎn)品質量和賣家的商品份額。通過知識庫，大學實驗室也可以與公司共享和共同創(chuàng)造知識。知識庫也包括公司，員工和工會之間的合作關系，通過知識庫，領導層可以從員工那里學習到如何生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品，如何降低成本，提高效率等等。

4、知識庫具有更大的戰(zhàn)略潛能

知識庫可以幫助一個公司擴展和改善它的基本能力，知識庫的構成有助于從戰(zhàn)略上更新核心能力或創(chuàng)建新的核心能力。

（二）運用并行工程

學習型組織構架是以團隊為運作模式，在現(xiàn)代信息技術得基礎上，學習型組織的運作應采用并行工程的方式，即一個項目的分解不是按照時間順序以串行工程為基礎建立開放式的子系統(tǒng)，而是分解為工作模塊，讓擁有不同技能的團隊來完成。在各個模塊之間的合作是平等的，各個團隊對所承擔的工作模塊有充分的自主權。這樣的合作方式對于調動每個成員的積極性十分有效，有利于資源的最佳利用。

此外，采用并行工程的運作模式有利于項目開發(fā)時間的節(jié)約。在并行模式下，各個工作模塊能夠并行作業(yè)，領導層從項目一開始就用一體化設計的系統(tǒng)思想來劃分工作模塊，并在項目進行中不斷溝通，協(xié)調，從而可保證各個工作模塊之間相互銜接。這不僅能夠節(jié)約項目完成的時間，而且還能夠降低運作的成本。

（三）學習型組織架構中對員工的激勵

學習型組織構架的優(yōu)勢除了來自內部不同團隊的互補性核心能力以外，還來自于有效的激勵機制。

對于學習型組織的領導層而言，最大的挑戰(zhàn)就是將個人，團隊，組織的需要同步，從而使他們發(fā)揮出最大的效率；同時，確實地提高了個人的機會、職業(yè)力量和組織的內在價值，達到這種均衡就需要在學習型組織架構中考慮到相應的原則。比如：改變職業(yè)道路：傳統(tǒng)的組織架構中，員工工作穿梭于職能部門之間，而在學習型架構中，團隊是組織運作的基本模式，每個員工是團隊的一份子，對員工的激勵方式可以把一個員工持續(xù)不斷的分配到交叉職能團隊，豐富其工作內容，但是，這里存在一個問題，如果這樣做，員工會被迫放棄其職業(yè)道路；同時，關鍵的職能團隊也面臨著能力喪失的危險。解決的辦法是，職業(yè)道路在集中于特定的價值流

（產(chǎn)品）和知識累積之間轉換，在這種職業(yè)道路上，個人知識會長進，但在一段長期時間內，他對該特定產(chǎn)品組的注意力不會轉移。這將保證每位員工有一個內在職業(yè)――這是吸引和留住員工的關鍵。

本田公司應用這個方法，尤其是對工程師，當一個工程師加入本田公司時，他要通過一個轉換，年輕的工程師的第一個長期的任務就是在生產(chǎn)開發(fā)團隊進行常規(guī)的技術計算，時間持續(xù)一到三年，這個工作結束后，年輕的工程師被分配到技術團隊開始技能提升的過程。作為這個階段的一部分，每個人分配到一個高級的技術任務，涉及對公司想要掌握的新工藝或新能力的研究，然后，工程師重新分配到生產(chǎn)開發(fā)團隊，開發(fā)新產(chǎn)品，利用他所掌握的知識，從事更為復雜的技術任務研究，通過這項開發(fā)訓練，工程師回到技術部門的團隊中，開始新一輪的學習－應用－學習的循環(huán)。

結束語

在工業(yè)化時代,傳統(tǒng)的等級權利型組織構架適應了社會化大生產(chǎn)的要求,在不同國家,不同行業(yè),不同領域取得了巨大的成就,而在新的競爭環(huán)境下,隨著信息的大眾化,組織的網(wǎng)絡化,傳統(tǒng)的組織架構日益不適應我們的時代,越來越多的企業(yè)正尋求變革或正處在變革的潮頭,從ERP（企業(yè)資源計劃）到SCM（供應鏈管理），從建立學習型組織到BPR(企業(yè)流程再造)，各個企業(yè)都在盡力適應社會快速變革所產(chǎn)生的方方面面的影響。這些都是大勢所趨。

在經(jīng)濟發(fā)展的新環(huán)境下，企業(yè)應如何做才能排除潛在的危機而在激烈的國際競爭中立于不敗之地？求解這個問題的充分條件我們無法獲知，在商界這片沒有硝煙的“戰(zhàn)場”上，可用的兵法永遠層出不窮。但是，信息在商業(yè)領域價值的快速提升，要求信息在組織內部的快速流動；組織對外部環(huán)境的變化反應敏感，靈活動態(tài)的組織運作能力等無疑對組織的成功是重要的，建立學習型組織由于適應了組織的諸多需要近年來風靡全球，學習型組織不論在理論界還是實業(yè)界都取得了重大突破，當然學習型組織的建設是一個動態(tài)的過程,是一個沒有終點的路。同樣,學習型的組織的架構也不是一成不變的,本文探討的只是一種理論架構模型,它會建立學習型組織的不同階段有其差異很大的表現(xiàn),面對復雜多變的環(huán)境,組織只有不斷的創(chuàng)新,才能突破自身成長的上限,獲得可持續(xù)發(fā)展。

學習型組織的架構研究涉及到組織行為學,領導學,心理學,信息科學等在內 的多學科的交叉融合,組織架構作為學習型組織研究領域不可回避的問題,對正在建立和準備建立學習型組織的廣大企業(yè)來說具有現(xiàn)實意義,但是限于筆者的學識,本文關于學習型組織的架構的研究僅僅是探索性和嘗試性的,還有很多研究工作需在此基礎上進一步探討。比如：進一步明確學習型組織的判斷標準，它必須合理，可行，易于操作；學習型組織內部影響團隊學習的因素，對團隊學習必須有具體的行動建議，而不能只停留在概念和理念中；結合我國企業(yè)的實際，尋求建立學習型組織的切入點及方式等等。

致謝： 本文得以完成,首先應該感謝彭冬芝老師,正是在她的熱情鼓勵和悉心指導下,我才開始關注和研究學習型組織的架構問題,并圍繞該問題完成我的畢業(yè)論文,在此謹向彭老師致上誠摯的謝意!

在我的四年大學求學生涯中,我曾經(jīng)得到了段波老師,李齊放老師,李明老師,孫達林老師,周銀珍老師等等諸多老師的指導與教育,在此深表謝意!同時,非常感謝和我一同度過大學四年時光的同學和朋友們,是你們使我的大學生活更豐富多彩。