看上海貝爾阿爾卡特生命周期管理

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時間回溯到2004年6月18日。上海貝爾阿爾卡特股份有限公司（以下簡稱ASB）內(nèi)部會議室，凝重的氣氛中，ASB副總裁兼首席信息官朱戰(zhàn)備和他率領(lǐng)的PDM@Alcatel（阿爾卡特的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）項目組正冷靜地回答著驗收小組成員的提問。

當(dāng)會議主席宣布由ASB主導(dǎo)的PDM@Alcatel項目順利通過阿爾卡特總部、德國、意大利、中國等組成的跨國客戶驗收小組驗收時，ASB項目組的成員們并沒有欣喜若狂，但他們的手緊緊握在了一起。

“現(xiàn)在回想起當(dāng)時的情況，非常激動。”ASB項目經(jīng)理劉軍告訴記者，“通過驗收后，當(dāng)天晚上參與過PLM項目的所有人員都出席了慶祝活動，但我們并沒有因此而止步，隨后我們又進(jìn)行了APS（高級計劃系統(tǒng)）的開發(fā)?！币苍S在劉軍看來，他們當(dāng)年選擇挑起上海貝爾信息化建設(shè)時，就已經(jīng)意料到了遲早有一天他們的成功能為企業(yè)帶來今日的輝煌。

2001年初，當(dāng)ASB的前身——上海貝爾有限公司宣布啟動PLM項目的決定后，時間一晃就是4年，ASB也從當(dāng)初簡單的一家合資公司成長成為阿爾卡特公司全球研發(fā)、采購、制造中心，成為其制造體系的關(guān)鍵一環(huán)。朱戰(zhàn)備率領(lǐng)的團隊所實施的PLM項目，成功地把阿爾卡特全球的產(chǎn)品鏈連在一起。

信息化沖動

上世紀(jì)末，全球通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展步伐逐漸緩慢。面對全行業(yè)的低迷，幾乎所有的通信設(shè)備商都把眼光瞄向了中國這個尚有巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觯欢?dāng)時我國經(jīng)濟正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，為了適應(yīng)WTO帶來的新型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，幾大運營商不斷地整合、分拆，使得國內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的轉(zhuǎn)變。

上海貝爾（ASB的前身之一，ASB是上海貝爾與阿爾卡特在中國區(qū)的子公司、合資公司合并，于2002年5月成立的合資公司）身處通信行業(yè)，一方面，面臨著全球通信的產(chǎn)業(yè)的低迷，需要迅速的挖掘增長點；另一方面，國內(nèi)通信市場的競爭異常激烈，產(chǎn)品需求有很大的不穩(wěn)定性，并且產(chǎn)品線拉的很長。所以公司結(jié)構(gòu)、流程和信息技術(shù)都要跟上。為了能夠在激烈的市場競爭中取得更大的成績，上海貝爾必須加強自己企業(yè)信息化的建設(shè)。早在1999年，上海貝爾就采用了SAP R3系統(tǒng)。

但給上海貝爾研發(fā)部門帶來的挑戰(zhàn)是新產(chǎn)品、新技術(shù)的上市速度。另外，質(zhì)量、成本控制、不斷變化的顧客需求也促使上海貝爾把上PLM項目做為整個研發(fā)體系的資源、流程和IT的通用平臺。

朱戰(zhàn)備對通用電器的PLM項目實施很是佩服。與阿爾卡特相似的是，通用電器作為一家全球性公司，有九大事業(yè)部，要想把分布在世界各個地區(qū)的九個事業(yè)部都集中在一個PLM平臺上，是一件非常不容易的事情，但就是這樣一件難辦的事情卻被通用電器跨越了?！鞍柨ㄌ氐淖罱K目標(biāo)就是要把所有的產(chǎn)品都納入到PLM平臺上來。”朱戰(zhàn)備說。

從2001到2003年信息化規(guī)劃無疑是成功的，幾年時間下來了，ASB也因當(dāng)初的正確選擇而嘗到了甜頭。從當(dāng)初的轉(zhuǎn)股改制到業(yè)務(wù)管理再上平臺，從適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求的結(jié)構(gòu)調(diào)整到經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，在先進(jìn)的信息技術(shù)的支持下，當(dāng)年的規(guī)劃大部分已經(jīng)成為了現(xiàn)實，并發(fā)揮著愈來愈重要的作用。

歐洲升級版

朱戰(zhàn)備認(rèn)為，PLM是從PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）的基礎(chǔ)上延伸出來的，因此PDM是實現(xiàn)PLM的一個關(guān)鍵系統(tǒng)。但PDM僅局限于產(chǎn)品的設(shè)計及設(shè)計流程上，而PLM則更偏重于業(yè)務(wù)流程的管理，因此，PLM更是一種以產(chǎn)品設(shè)計為核心的，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化的管理思想。

在對PLM有了自己的理解定位后，上海貝爾把實施PLM的標(biāo)書給了HP、IBM、EDS和埃森哲，但最終把單子拋給了HP。

“從溝通、語言及與我們公司自身的要求等各個方面來看，HP相比其它的幾家公司有著明顯的優(yōu)勢，我們也是通過評審委員會打分，最終確定了HP。”劉軍介紹。而事實也證明了當(dāng)初貝爾人的選擇是正確的。

劉軍告訴記者：“起初的時候，PLM項目僅限于上海貝爾內(nèi)部實施，我們先從CPC（產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)）入手。”但到了2002年5月，上海貝爾與原阿爾卡特合并了，這意味著為了避免資源的浪費，合資后原貝爾公司所有與阿爾卡特公司重合的項目都必須停掉。在阿爾卡特眼里，中國畢竟是一個發(fā)展中國家，它未必能夠認(rèn)識到中國的ASB能開發(fā)出先進(jìn)的技術(shù)，并且阿爾卡特在歐洲總部恰恰有類似PLM的各個分散的小系統(tǒng)，早期的PLM項目危在旦夕。

但這個計劃并沒有被中斷。2002年10月，從阿爾卡特歐洲總部傳來了令A(yù)SB振奮的消息：總部在認(rèn)識到CPC項目能為其他地區(qū)的研發(fā)中心信息化升級提供機會時，把功能類似的項目都停了下來，確定CPC項目覆蓋全球市場，包括了中國、德國、意大利等國的固網(wǎng)、移動網(wǎng)和私用網(wǎng)設(shè)備部門，并進(jìn)一步把CPC項目發(fā)展為PDM@Alcatel，成為聯(lián)系阿爾卡特與內(nèi)外部合作伙伴之間的紐帶。

朱戰(zhàn)備在回憶當(dāng)時的情況時說：“一次次地飛往國外，與阿爾卡特總部進(jìn)行溝通，給他們介紹統(tǒng)一平臺的理念，我們大家是在非常艱苦的環(huán)境下走了出來?！?/FONT>