淺析談企業(yè)哈爾濱OA信息化的系統(tǒng)路徑

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    隨著知識經濟時代的到來，知識管理成為專家學者、商界精英關注的焦點。國際大公司多數(shù)通過知識管理有效地降低成本、提高生產效率，為自身發(fā)展帶來了客觀的收益。現(xiàn)代意義的知識管理在中國出現(xiàn)雖然僅僅十幾年的時間，但這十幾年正是中國伴隨改革開放力度的不斷加大，中國經濟高速增長、國際化程度越來越高的十幾年。在這一過程中，知識管理在中國從理論萌芽、借用他山之石的起步階段，已經轉入實踐階段。但是，因為中國自身的發(fā)展歷程以及不同地域或不同領域經濟發(fā)展水平的不平衡，決定了我們在知識管理實踐過程中，要不斷探索符合自身發(fā)展的一種途徑。

    在管理思想不斷調整的現(xiàn)實環(huán)境中，面對各種阻力與困難，知識管理工作如何伴隨著公司或組織的發(fā)展壯大而得以生存、發(fā)展并逐步走向成熟呢?我們說成功實施知識管理需要做到以下四個方面：“戰(zhàn)略層面的重視”、“組織與人員的保障”、“流程與制度的保障”以及“信息技術的有效應用”。作為知識型企業(yè)的代表，新華信的經驗也許會帶來一些啟示。

    知識需要系統(tǒng)管理

    首先，知識管理的實施與有效推進，必須要得到戰(zhàn)略層面的重視。由美國生產力和質量理事會的專家以及其他專業(yè)人士給出的在通向知識管理的成功之路上位居前兩位的障礙就是：缺乏商業(yè)目的;計劃不周和資源不足。顯然，為了讓知識管理工作具有商業(yè)目的，計劃周全且擁有資源基礎，它的實施必須要求獲得企業(yè)戰(zhàn)略層面的認可。知識管理是一項綜合的工程，不是一蹴而就的事情。有人認為知識管理是對知識進行管理，而知識是看不見摸不著的，所以知識管理是務虛的一種管理方式。但實際上，知識管理的要求恰恰是務實。知識管理要求管理者要以戰(zhàn)略的眼光將知識管理同業(yè)務運營緊密的結合起來，用知識管理解決業(yè)務運營中的具體問題，這樣才能夠使知識管理做到有的放矢。同時，如果知識管理只是某個高層領導的一家之言甚至一時的頭腦發(fā)熱，隨著時移事易，人員更迭以及市場的快速變化，很難保證最初支持者的注意力不會轉移到其他方向上去，而知識管理最終很可能得到的就是彈盡糧絕、不了了之的結局。

    其次，知識管理工作的開展需要有適當?shù)娜藛T與組織作為實體推進的保障，而且這種保障是實施知識管理必須具備的條件。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，實施知識管理工作的專職人員也會隨之增加，因而在組織結構上也要有相應的保障機制。新華信專設知識管理部并直接向公司總裁匯報，同時設置有知識主管和專職的知識管理專員，再由各部門信息專員、知識顧問等協(xié)同完成知識管理的具體實施工作，有了這種人員組織結構的安排，知識管理的具體實施工作才可能得到切實的執(zhí)行。雖然知識管理規(guī)劃中的很多具體工作，最終是由知識管理部以外的人員完成的，專職知識管理人員重點負責的多是前期的調研與分析、方案的提出、具體工作的組織、結果的確認、效果的評估以及盡可能的多次分享等輔助工作，但是，如果沒有知識管理專職人員完成這些過程保障工作，很多知識管理方案不是流于形式，就會難以收到實效。

    可以看到“公司總裁”是公司知識管理工作的終極推動者與方向指引者;“知識主管”是知識管理工作的帶頭人，此角色屬于復合角色，知識主管身兼協(xié)調人員、實踐領導者、知識資產管理者等多重角色;“知識管理專員”是推進知識管理目標實現(xiàn)、公司知識庫建設和維護的專職人員;“信息專員”由各部門秘書兼任，是各部門知識管理工作的具體實施人員，協(xié)助部門負責人完成部門內知識管理工作;“知識顧問”主要是各部門負責人或業(yè)務骨干，負責在本部門內積極推動知識管理工作;“知識傳播者”是部門內知識管理工作的積極參與者，帶動其他員工參與知識管理;“知識貢獻者與應用者”是知識型員工，日常工作成果即是潛在知識內容，每個人應用知識資源的同時也參與知識的貢獻。

    再次，流程與制度是知識管理實施過程中必不可少的方式與手段。知識管理是管理的一種方法論，在實踐過程中，知識管理更多的關注組織的自我學習能力、利用知識的創(chuàng)新能力。在這種能力打造的過程中，流程管理和制度規(guī)范是知識管理必須要借助的手段。重視流程化、制度化的關鍵環(huán)節(jié)或關鍵點，建立相應的流程和制度，通過流程與制度本身的作用，輕松實現(xiàn)員工參與知識管理工作的目的。

    但知識管理過程中，獎罰應該并重，對于關鍵流程敷衍或忽視，一定會受到負面評價。相反對于主動知識分享的行為，應采用及時有效的激勵機制，適當?shù)慕o予獎勵。除了直接針對知識管理的制度保障外，設計其他流程或制度時，也應盡可能加入知識管理的元素，尤其是人力資源政策中，更應該有與知識管理相配套的要求與考核指標。比如員工的崗位描述、晉級晉升標準、年終業(yè)績考核科目等多個方面，都要體現(xiàn)出公司文化中對知識管理工作的肯定態(tài)度以及重視程度。

    在知識管理以服務業(yè)務運營為核心宗旨的前提下，新華信在實施知識管理過程中推出的相關流程與制度，同樣也是與業(yè)務運營緊密相關的。比如顯性知識的管理制度方面，發(fā)布的《新華信項目編號制度》除了闡明項目編號的含義外，明確規(guī)定了項目編號在新華信公司的應用范圍與作用。根據(jù)此項制度，所有項目在公司內的流轉，都是以項目編號為依據(jù)的。公司內部對某個項目的費用支出、信息統(tǒng)計、文件檢索等都是以項目編號作為唯一標識的。這一點有效避免了跨團隊或跨部門合作時，對同一個項目的不同稱呼導致的信息流轉難題。

    最后，有效的應用信息技術，對知識管理工作的推進會起到事半功倍的效果。企業(yè)管理過程中，是否需要信息化，已經早已不需要再做任何討論了。隨著信息技術突飛猛進的發(fā)展，企業(yè)管理在日常經營過程中產生的大量數(shù)據(jù)，通過適當?shù)男畔⒒绞竭M行獲取、存儲，進而加以分析，對于反映企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、重點問題所在以及未來發(fā)展決策都可以起到很好的支持作用。

    對于企業(yè)管理信息化的優(yōu)點，被提到較多的是效率的提高、生產力的提升、數(shù)據(jù)管理的易用與透明等等，但是企業(yè)信息化的過程，很大程度上是企業(yè)管理水平大幅提升的一個過程。雖然，直觀的體現(xiàn)是企業(yè)采用了信息化手段來支持業(yè)務運營，但實際上，企業(yè)管理信息化過程的背后，是工作流程的規(guī)范化與制度執(zhí)行的強制性。系統(tǒng)的應用給用戶的感覺是機器的管理代替了人員的管理，減少了日常工作中不按流程辦事而帶來隱患的概率。正如聯(lián)想公司認為的那樣，企業(yè)信息化的實質是：消化理解先進管理思想，學習參照最佳的行業(yè)實踐，梳理、優(yōu)化和再造業(yè)務流程，并應用信息技術，規(guī)范、集成和共享信息，從而達到提高效率、降低成本、提升客戶滿意度和企業(yè)運作管理水平的目的。

    知識管理只有成熟沒有成功

    基于以上原因，企業(yè)在應用信息技術的時候，必須特別關注自身管理水平與信息技術的匹配程度，使信息技術得到有效的應用，才能獲得提高效率、降低成本的正面效益。否則，信息技術與管理不能完美結合的結局不但體現(xiàn)不出信息技術的優(yōu)勢，還很可能因為信息技術的應用不當而給管理工作帶來新的難題。某企業(yè)在2006年上線的知識管理系統(tǒng)，當時由于多種原因，一期系統(tǒng)的應用情況并不理想。正如美國的知識管理顧問狄克遜(Nancy Dixson)所指出的那樣，知識傳輸系統(tǒng)的設計“越是想迎合公司里的所有人，其作用和功效就越有限”。這句話準確無誤地的反映了最初實施知識管理系統(tǒng)的病癥之所在。

    在充分解析一期系統(tǒng)的弊病、了解用戶需求的基礎上，公司對知識管系統(tǒng)進行理了以提高系統(tǒng)的實用性、易用性、準確性為目標的系統(tǒng)二期開發(fā)。二期系統(tǒng)發(fā)布后，員工對二期系統(tǒng)的反饋，主要是提出了更多更深入的具體需求。通過二期系統(tǒng)的再次開發(fā)，不但提高了系統(tǒng)的利用效率，體現(xiàn)了信息技術在輔助管理過程中的重要作用，由于系統(tǒng)的應用與業(yè)務緊密結合，提高了用戶對系統(tǒng)的認可程度，通過簡化知識的收集與整理過程，創(chuàng)造了更為方便的知識應用環(huán)境，而且大大降低了業(yè)務成本，僅僅在預決算審核全部轉由線上操作一項，為公司節(jié)約的人工成本在十萬元以上。

   哈爾濱OA系統(tǒng)體系的特點在于其構建的過程一直處于不斷的完善與發(fā)展過程中，而其完善和發(fā)展的依據(jù)則是公司自身業(yè)務發(fā)展的需要以及管理的需要。在總體的方向與架構不變的基礎上，根據(jù)公司的發(fā)展趨勢與業(yè)務需要，知識管理工作的內容在不斷的完善和豐富。

    管理就是不斷的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程，知識管理也不例外?？梢哉f知識管理沒有“成功”，只有“成熟”這樣的概念。對于國內中小企業(yè)的管理者而言：知識管理同企業(yè)的業(yè)務運營緊密結合，不但可以推動業(yè)務發(fā)展，也可以提高整體管理水平;知識管理沒有統(tǒng)一的模式，是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的實際情況、不同需求的緊迫性而制定的符合自身文化的管理模式;知識管理是一個螺旋式上升的過程，“大而全”不一定是成功的知識管理，符合自身發(fā)展的需要、對業(yè)務運營有實質性幫助的知識管理才是某一階段成功的知識管理，而知識管理者要做的就是隨著企業(yè)的不斷壯大，不斷探索不同階段的成功的知識管理模式。在此過程中，“戰(zhàn)略層面的重視”、“組織與人員的保障”、“流程與制度的保障”以及“信息技術的有效應用”的保障作用，至關重要。