隱性哈爾濱OA信息化對企業(yè)的重要性

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 單子做不了怪誰？

       Q公司是一家專業(yè)從事水下或海下工程作業(yè)的企業(yè)，20世紀八十年代末從北某海港城市遷到深圳蛇口。當(dāng)年來到深圳的主要人員是那些年齡在40歲以上的專家和師傅，都有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，做了不少的工程。到了本世紀初，那批專家和師傅都老了，不能也不愿意再下到水下作業(yè)，有的甚至已經(jīng)退休了。但是，比起剛來深圳，現(xiàn)在的工程項目有增無減，可是沒有幾個敢下海，因為沒有新人補得上來。招來的年青人大都呆不了幾個月，因為他們感到水下作業(yè)要有很長的經(jīng)驗知識積累，要下海作業(yè)，沒經(jīng)驗，生命都有危險。公司幾十年的水下工作經(jīng)驗主要都在老專家或老師傅的頭腦中，就這樣被“帶”走了、被“遺忘”了。這可使Q公司領(lǐng)導(dǎo)M先生焦頭爛額，簽下的項目單子做不了，怎么辦？

       M先生自己分析了這個局面造成的原因，完全是過去十幾年沒有做好“傳、幫、帶”，甚至連經(jīng)驗知識都沒有認真系統(tǒng)地總結(jié)出來?？勺屑毾雭?，要做到這些，談何容易。但這個問題必須解決，否則公司將無法經(jīng)營，甚至面臨關(guān)門的風(fēng)險。

    專家頭腦中的經(jīng)驗也能管理？！

       恰好在2001年底，一家開展知識管理專業(yè)服務(wù)的L公司D博士在深圳清華研究院介紹知識管理，邀請了Q公司M先生參加介紹講座會。會上，D博士講到了專家頭腦中的隱性知識也可以管理，這對M先生觸動很大，使他豁然開朗，像是找到了醫(yī)治自己公司“病根”的良方。但他仍然還想不通，頭腦中的知識到底是怎么管？。

       介紹會剛一結(jié)束，M先生就找到D博士進行交流。他把Q公司的實際問題都擺了出來。由于當(dāng)時的時間限制，D博士向他簡單介紹了類似問題的國外解決案例，指出Q公司的需求實際就是專家隱性知識管理的概念，即把還在專家頭腦中的經(jīng)驗管理起來，使隱性知識轉(zhuǎn)移成為大家能看得到、或聽得到的顯性知識，并加以應(yīng)用。

    隱性到顯性，不僅僅是個概念！

       帶著M先生的期望，L公司D博士來到Q公司與M先生做深度交流和現(xiàn)場調(diào)研。

       D博士向M先生舉了惠普公司的CONNEX專家網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)案例，而這很類似Q公司的情況。事實上，惠普公司的研發(fā)部門在上世紀八、九十年代也遭遇到人才斷代、新老交替跟不上的問題。為解決這一問題，惠普在九十年代中期搞了一個叫CONNEX的專家INTRANET網(wǎng)絡(luò)，把從惠普研發(fā)部門出去的老專家、老工程師都用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接起來，（而無論這些老專家走到世界任何地方），并且用“專家地圖”的形式在系統(tǒng)中展示給大家。一個新手他可以根本不認識專家，但他進入CONNEX系統(tǒng)從地圖中就可以很容易找到專家，并立即與專家溝通，挖掘出專家頭腦中的經(jīng)驗。不僅挖出了經(jīng)驗知識供自己使用，CONNEX還把這些經(jīng)驗沉淀在系統(tǒng)中，供其他新手參考，而不必就同一問題再去詢問專家。

        顯然，惠普公司的CONNEX已經(jīng)把隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)移用IT手段實現(xiàn)了，并切實地解決了問題。

        當(dāng)然，Q公司有自己的工作特點，也有自己問題的特點，還不能完全照搬惠普的CONNEX方案。因此，我們一起共同分析了Q公司老專家和老師傅他們頭腦中的經(jīng)驗知識特點，也總結(jié)了Q公司過去沒有積累經(jīng)驗知識的教訓(xùn)，得出解決問題的思路就是：一要仿CONNEX構(gòu)建專家網(wǎng)絡(luò)，把老專家和老師傅聯(lián)接起來，用專家地圖指導(dǎo)年輕人快速及時地從專家處獲取水下作業(yè)的各種經(jīng)驗知識；二是不要再犯過去的錯誤，而從現(xiàn)在起就建立經(jīng)驗知識庫系統(tǒng)，使每做一件工作、每做一個項目，都把體會、看法、方案、案例、和成果報告都記錄、記載進入知識庫，沉淀下來，讓大家共享，也讓今后的新手能主要從知識庫中獲取水下作業(yè)的經(jīng)驗知識。

       沿著這個思路，L公司受Q公司的委托，專門為Q公司定制開發(fā)了隱性知識管理軟件平臺系統(tǒng)。該系統(tǒng)的基礎(chǔ)支持平臺采用了IBM/LOTUS的DOMINO文檔庫和文檔通訊平臺，并基于B/S結(jié)構(gòu)設(shè)計了應(yīng)用功能，主要包括專家網(wǎng)絡(luò)（即專家地圖、專家解疑、專家評議等模塊）和經(jīng)驗知識管理（即案例管理、工作總結(jié)、成果報告、經(jīng)驗體會、崗位自學(xué)等模塊）。

    專家不貢獻經(jīng)驗，怎么辦？

       知識管理軟件平臺上線時，Q公司的員工都對系統(tǒng)寄予厚望，但實際運行一個月下來，大家有些失望。關(guān)鍵問題是很多專家沒有積極性，特別是已經(jīng)退休的專家，他們想：憑什么還要貢獻自己的經(jīng)驗。

       看待這個問題，實際上是管理的機制問題，也即隱性知識管理需要一套制度去激勵專家貢獻知識，當(dāng)然也要推動員工獲取知識和應(yīng)用知識。所以，L公司的咨詢專家接受了Q公司的要求，根據(jù)平臺系統(tǒng)的特點和Q公司專家形成和分布情況，制定了〈Q公司隱性知識管理實施推動制度〉，明確了以下幾點：

    1、每個員工定期應(yīng)貢獻的經(jīng)驗知識；

    2、知識管理者定期應(yīng)檢查的知識；

    3、各類專家的推舉形成程序；

    4、各類專家頭腦知識的表達格式；

    5、專家貢獻經(jīng)驗知識的獎懲措施；

    6、員工貢獻知識和應(yīng)用知識的獎懲措施；

    7、知識管理者監(jiān)控知識的獎懲措施。

       這就從制度上保證了Q公司隱性知識管理系統(tǒng)的有效運行。

      “有了專家網(wǎng)絡(luò)，我們還怕什么？”

       經(jīng)過幾個月的運行，Q公司的隱性知識管理系統(tǒng)（LKS）終于走上了正軌。

       新來的大學(xué)生小李參加了某水壩底部的維護項目。一次在探測水壩下面內(nèi)部裂紋時，他用兩種儀器分析裂紋區(qū)，但他對兩種儀器收到的信號和圖象，理不清二者之間的關(guān)系，使他不知道如何分析判斷。這時，他進入LKS系統(tǒng)的專家網(wǎng)絡(luò)，打開“專家地圖”，立即就看到已退休的專家紀老先生曾經(jīng)對水壩裂紋做過分析工作。小李并不認識紀老先生，但他仍通過專家網(wǎng)絡(luò)向紀老先生提交了遇到的問題。不久，遠在北國的紀老先生就通過網(wǎng)絡(luò)把自己記得的、過去的經(jīng)驗體會提供到系統(tǒng)中，并轉(zhuǎn)送給小李了。不僅如此，小李到“專家解疑”中還找到了別人提出的問題及其解答。這些使他感到自己的背后有支強大的專家隊伍在支持自己工作，心里踏實了很多。按他說：“雖然在水下工作，危險很多，但有了專家網(wǎng)絡(luò)，我們還怕什么？”

       新一代的成長、新老交替中的難題就這樣解決了。Q公司的M先生已經(jīng)看到了隱性知識管理系統(tǒng)的威力，它實實在在地保障著Q公司訂單合同的高質(zhì)量、高效率完成。