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國外著名知識管理學(xué)者南希·M·狄克遜提出了共有知識(Common knowledge)的概念，她認為，“共有知識是關(guān)于know-how的知識，它們產(chǎn)生于內(nèi)部，是由聰明的員工通過新的或創(chuàng)新的方式在完成組織任務(wù)過程中產(chǎn)生的知識，這些共有知識才是知識共享所能真正發(fā)揮作用的地方”。

狄克遜教授所定義的共有知識，是組織成員能夠彼此共享的集體經(jīng)驗，是共有的問題解決方案。從組織能力理論角度理解，正是這些共有知識很大程度上構(gòu)成了組織的核心能力，是每個公司能夠取得成功的關(guān)鍵。因此，對于組織而言，需要在兩類關(guān)鍵知識活動種取得平衡：一是創(chuàng)造新的共有知識;二是在整個組織范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移、傳播和發(fā)揮共有知識的作用。許多知識管理領(lǐng)先的組織，都證明通過共享知識能大量節(jié)約成本。但是，一些組織發(fā)現(xiàn)，除非知識轉(zhuǎn)移模式非常適合所涉及的那種類型的知識和任務(wù)，否則收效甚微。

福特公司采用“最佳實踐管理”方法來實現(xiàn)共有知識的轉(zhuǎn)移和傳播，其首先開始于汽車總裝部門，該部門管理下屬37個企業(yè)，主要的工作是汽車零件組裝和上漆。每個企業(yè)經(jīng)理親自任命了最佳實踐負責人是生產(chǎn)工程師，主要負責最佳實踐復(fù)制的活動。一些企業(yè)可能有三個最佳實踐負責人，每人負責不同的領(lǐng)域(比如上漆、裝配、沖壓)。最佳實踐負責人既負責引進最佳實踐，又負責將自己企業(yè)的最佳實踐輸入企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中。每一周各企業(yè)的最佳實踐負責人都會通過企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)收到5-8個的最佳實踐。

企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗報告往往是標準、簡潔，通常包括這個經(jīng)驗的提供方，經(jīng)驗的簡單描述，實施效果的情況以及聯(lián)系人的姓名和電話。報告頁通常有一張畫片和錄像，因為許多最佳實踐需要通過動態(tài)的觀察才能更好地了解其性能。對于企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)的最佳實踐，并不強迫企業(yè)采用，但是每個企業(yè)的最佳實踐負責人必須逐個做出反饋，需要填寫最佳實踐登記卡，填寫的內(nèi)容是：已采用;調(diào)研中;不適合或成本太高。

一旦最佳實踐被采用，最佳實踐負責人要填寫經(jīng)驗引進報告最佳實踐需要的成本和實際取得的效果。在每個企業(yè)都使用一套標準的依靠計算機運作的算法庫，可以準確計算由勞動生產(chǎn)率提高所帶來的勞動力重新安置而產(chǎn)生的節(jié)約。

各企業(yè)的最佳實踐引進報告，將在企業(yè)級或副總裁級的會議上進一步審閱。在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中公布37個企業(yè)的每一個企業(yè)提供并采用了多少最佳實踐。同時福特公司對每個企業(yè)提供和采用的最佳實踐進行考核，獎勵那些提供和采用最佳實踐比較多的企業(yè)。對于那些沒有積極參與的企業(yè)，福特公司的最佳實踐指導(dǎo)委員就會提出要給該廠施加壓力，促使其積極參與。

而國內(nèi)李寧公司的知識管理工作主要集中在以業(yè)務(wù)導(dǎo)向的知識協(xié)同中心(KCC)和以人力資本發(fā)展為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)發(fā)展中心(LDC)兩個部門。其中，知識協(xié)同中心(KCC)側(cè)重針對公司業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的知識管理能力(組織資本)建設(shè);學(xué)習(xí)發(fā)展中心(LDC)側(cè)重于針對員工個人知識管理能力(人力資本)建設(shè)，主要體現(xiàn)在人才資質(zhì)管理體系和培訓(xùn)體系兩個部分。

KCC在推進李寧公司的知識管理工作中，結(jié)合2008年北京奧運營銷工作，開展了“奧運營銷知識梳理項目”。“奧運營銷項目知識梳理項目”涉及公司多個系統(tǒng)，屬于公司級的復(fù)雜項目梳理，能夠有效解決公司內(nèi)部項目型知識沉淀和知識利用的問題。奧運營銷項目復(fù)雜且時間跨度大，在梳理過程中遇到了不小的困難和阻力，比如：當時的一些項目負責人已經(jīng)離崗，造成信息缺失;由于間隔時間較長，有些關(guān)鍵細節(jié)無法描述清楚;受訪人多數(shù)為業(yè)務(wù)骨干，故在約訪時間上存在一定的難度;有些受訪人配合度不高，在收集資料時遇到了一些阻礙。

雖然遇到了一些困難，但是最終項目還是取得了圓滿的結(jié)果。知識協(xié)同中心(KCC)牽頭啟動的這個針對奧運營銷工作的知識梳理項目，充分總結(jié)了公司在08年奧運營銷工作的經(jīng)驗和教訓(xùn)。公司以此搭建了復(fù)雜項目管理的框架、清晰了類似項目的操作規(guī)范、加深了對于奧運營銷的認識，同時形成了一套對于新員工的成長、提高工作效率的方法論。為2012倫敦奧運會相關(guān)的奧運營銷籌備工作作好了積累和準備。尤其值得一提的是，在整個項目梳理過程中，對項目核心人員進行了多次訪談以及Workshop，最終形成了以STAR(Situation、Task、Action、Result )的方式講述項目執(zhí)行的閃光點以及待提升部分，實現(xiàn)場景重現(xiàn)，形成了數(shù)十篇有價值的案例，對李寧奧運整合營銷中的重要方法與經(jīng)驗進行了總結(jié)、積累，這些都形成了李寧公司所特有的共有知識。

從以上兩個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，“共有知識”才是知識管理可以發(fā)揮作用的主要載體，而且針對不同類型的“共有知識”，應(yīng)該采取不同的共享模式。正如狄克遜所言，“并不是所有的知識都可以得到有效地轉(zhuǎn)移和傳遞，同時，也沒有一種萬能的方法可以用來處理不同種類的知識傳遞和轉(zhuǎn)移問題。”

狄克遜在對福特、德儀、英國石油公司以及美國陸軍等多個機構(gòu)的系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)要轉(zhuǎn)移的知識是編碼知識還是未編碼知識，知識發(fā)送團隊和知識接受團隊之間的任務(wù)和背景的相似程度，以及要轉(zhuǎn)移的知識所涉及的整個組織的戰(zhàn)略問題，還是局部的個別問題等標準，歸納出連續(xù)轉(zhuǎn)移，近轉(zhuǎn)移，遠轉(zhuǎn)移，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和專家轉(zhuǎn)移五種知識轉(zhuǎn)移的方法，并提供了極具操作性的指南，如圖所示，這在一定意義上給處于探索中的企業(yè)提供了極具針對性的解決之道。

• 連續(xù)轉(zhuǎn)移：一個團隊任務(wù)中的被轉(zhuǎn)移到團隊的下一次類似任務(wù)中，比如英國采取事后回顧(AAR)作為連續(xù)轉(zhuǎn)移的重要手段，來沉淀和分享。
• 近轉(zhuǎn)移：一個團隊長期從事的重復(fù)性工作中獲得的明晰，被其他類似團隊利用，比如安永咨詢公司開發(fā)了內(nèi)部主頁、項目案例庫等來實現(xiàn)的近轉(zhuǎn)移。
• 遠轉(zhuǎn)移：一個團隊的非常規(guī)任務(wù)中的隱性，被組織內(nèi)其他類似團隊利用，比如某些公司采取“同行協(xié)助”以及“資深顧問流動制”來實現(xiàn)隱性的遠轉(zhuǎn)移。
• 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：完成一項不經(jīng)常發(fā)生，但對整個組織非常重要的戰(zhàn)略任務(wù)所需要的集體，如某些連鎖經(jīng)營公司將連鎖點的拓展、和業(yè)務(wù)運作流程詳細沉淀，形成連鎖運營地圖，來實現(xiàn)可復(fù)制化的擴張。
• 專家轉(zhuǎn)移：一個遇到超出范圍問題的個人或團隊，在組織中尋求他人經(jīng)驗，比如很多企業(yè)建立了專家黃頁、專家在線等IT支撐工具讓員工迅速找到相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜遥⑦M行互動交流。

從某種意義上說，企業(yè)核心競爭力原本就是一連串共有知識積累的結(jié)果。當企業(yè)的共有知識不再為個人所用，而是嵌入在公司或企業(yè)中，將可以幫助企業(yè)改善“公司失憶”這一重要問題。所以問題的關(guān)鍵在于，企業(yè)理解什么是自己的共有知識并會采用合適的管理之道嗎?狄克遜的思考給了中國企業(yè)一種可行的解決方案。