哈爾濱OA信息化者的三重角色

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    知識管理滲透到企業(yè)經營的每一個環(huán)節(jié)，人力資本成為企業(yè)發(fā)展的核心要素。企業(yè)需要創(chuàng)造性地構建一種更適應企業(yè)發(fā)展，快速吸納人才的用人方式或思維模式。因此，管理者如何有扮演好以下三重角色，將是企業(yè)整個團隊文化效應和可持續(xù)促進的動力源。

　　1、“教練角色”帶來的效應

　　第一，不論管理者多么地精明強干，他也不可能全盤了解所有的工作細節(jié)，對建議所做的結論，有很多是憑空臆想的，而且他也沒有精力完全去了解現(xiàn)在這種多變的環(huán)境。

　　第二，員工一般希望得到的是一種全局的肯定和贊賞，而不是具體環(huán)節(jié)的考慮。管理者對員工的具體內容修改得越多，就越會讓他產生抵觸的情緒。

　　2、“敏銳角色”帶來的效應

　　企業(yè)的所有決策越來越要求員工的理解和支持。往往每一個決策的作出，需要所有員工的支持和參與，公司每一個員工對企業(yè)的發(fā)展所面臨的問題，以及相應的對策具有很深刻的認識。

　　在企業(yè)內部擴散的有關財務、人事的許多機密信息，員工大多不感興趣，而且不愿意過問。過去那種企業(yè)“百事通”的角色正在被人們遺忘。相反，對于瞬息萬變的外部環(huán)境，員工越來越有一種緊迫感，有渴望了解外部信息的需要，而且希望得到的是經過分析的能對他們有幫助的信息。

　　3、“煽情者角色”帶來的效應

　　過去，我們常常認為企業(yè)中的管理者完全需要依靠自己的個人魅力來調動員工的積極性，完全需要依靠對自己的言行做出約束來為員工作出榜樣。員工對上司的不滿和藐視比比皆是，員工考慮的最多的是如果我是管理者我會如何如何，這不利于公司管理結構的穩(wěn)定。

　　知識管理時代，充當“煽情者”再也不是管理者的個人行為，而是管理者的一種義務。這使得公司的各種決策的執(zhí)行更加順利，公司內、外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響更加小，公司團體的凝聚力明顯增強。

　　及此，要加強高素質的人力資源基地建設，讓企業(yè)發(fā)展與員工貢獻掛鉤，獎勵招募業(yè)績；工資待遇與企業(yè)形象并舉是人才爭奪的關鍵，同時，要加強人才資源庫建設，廣泛拓寬、暢通用人渠道對知識管理時代贏得人才竟爭的優(yōu)勢是非常重要的。