企業(yè)合肥OA把握需求從了解流程開始

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需求驅(qū)動與流程驅(qū)動，是合肥OA發(fā)展過程中的兩個不同時代提出的概念。但是，我認為需求與流程是雙胞胎，沒有什么本質(zhì)的區(qū)別?；蛘哒f，更確切的說，把握需求應該從了解流程開始。撇開流程能夠談需求嗎？不能。一方面企業(yè)需求種類繁多，非常零碎，沒有流程這一條線把一個個細小的需求連接起來，那么需求將會很難管理。二是需求也是圍繞流程展開的，或者說，需求只有在企業(yè)管理流程這個背景下，才具有現(xiàn)實意義。撇開流程談需求，就好象撇開歷史背景評論歷史人物一樣，很難做到“合理”這個基本的要求。

所以，我認為，無論是流程驅(qū)動，還是需求驅(qū)動，要掌握企業(yè)的需求，必須要立足與企業(yè)的管理流程，利用管理流程這條線，來挖掘企業(yè)的需求。用比較專業(yè)的話來說，就是企業(yè)需求應著眼與流程、流程相對應的規(guī)章制度、流程相對應的算法、流程相對應的輸入與輸出、信息的傳遞等方面的內(nèi)容。

具體的說呢，把握需求從了解流程開始，主要要做到以下三個方面。

一、需求調(diào)研與流程梳理都會遇到一個深度的問題。

工人挖井的深度是有考究的。挖的太潛，井水不干凈；挖的太深，井水含礦物質(zhì)太多，不好喝。挖的不深不淺，井水才可以食用。

需求調(diào)研與流程梳理也是同一個道理。流程梳理有一定的尺度，尺度深了就有點鉆牛角尖了，不利需求的形成；尺度淺了，又不能詳細反映用戶的需求，也不能作為我們實施項目依據(jù)。因此，把握業(yè)務流程梳理的深度，是我們掌握業(yè)務需求的頭等大事。

一類是即重要又常用的流程。如銷售定單流程、采購定單流程、應收應付帳款流程等等。這類流程企業(yè)在日常管理中經(jīng)常需要用到，而且，這些管理流程也跟企業(yè)的資金直接掛鉤。若把這些流程管理好了，就相當于把企業(yè)的大部分資產(chǎn)管理好了。所以，我們在在需求調(diào)研的時候，立足與這些流程，把這些流程相關(guān)的需求都整理好了，那么，需求調(diào)研的任務也就完成了一大半了。

第二是重要且不常用的管理流程。如銷售定單變更流程、采購定單變更流程、產(chǎn)品信息變更流程等等。這些管理相對，在企業(yè)中不經(jīng)常發(fā)生，只有在一些特定的情況下，才會促發(fā)這些流程事件的發(fā)生。但是，這些事情一發(fā)生的話，若我們處理的不好，就會給企業(yè)帶來比較大的損失。如銷售定單變更流程。若客戶提出銷售定單的變更需求，我們沒有及時把這定單的變更情況反饋給生產(chǎn)或者采購部門的外，所造成的損失只有企業(yè)自己來承擔。所以，這些重要且不常用的流程，也直接關(guān)系到企業(yè)的利害得失。所以，跟這些流程相關(guān)的需求，也是我們重點要關(guān)注的需求。

第三類是不重要且常用的流程。這些流程比較多，如銷售部門的日報表流程、采購部門的供應商評估流程。這些流程對于合肥OA系統(tǒng)來說，價值不是很大或者對于企業(yè)來說，不會帶來多大的收益的流程；但是確經(jīng)常需要用到，有時候甚至每天都要發(fā)生。一般來說，在合肥OA項目的流程重組過程中，對于這些流程我們是“有則改之”態(tài)度。也就是說，遇到了就去關(guān)注一下，沒有遇到的話，也就不用管他。跟這些流程相關(guān)的需求，我們也沒有必要給予太過多的關(guān)注。

第四類是不重要也不常用的流程。如供應商地址變更流程、單據(jù)格式變更流程等等。上過ISO項目的人一定清楚，ISO強調(diào)說寫做一致。強調(diào)到什么程度呢？一個單據(jù)格式的修改，都需要一大通的程序。我個人認為，這是太過于形式化。在合肥OA項目中，對于單據(jù)格式調(diào)整等流程可以說是不屑一顧的。因為其不會給企業(yè)帶來多大的價值，而且，一年也碰不到幾次。針對這類流程的話，我們在合肥OA項目流程整理過程之中，碰都不用碰他。跟這些流程相關(guān)的需求，我們也可以放在一邊。

從以上的分析中，我們可以看出，只有立足與流程來對需求進行分類，來談需求的主次性與需求調(diào)研的深度問題，才會變的清晰。不然的話，一個流程對應十幾個需求，那數(shù)以百計的流程就對應成千上萬的需求。這么多的需求，若沒有流程的幫助，我們?nèi)绾伟盐罩鞔?，如何把握需求調(diào)研的深度呢？而有了流程作為背景，先區(qū)分流程的深度級別，然后再討論需求調(diào)研的深度問題，那么就變得簡單多了。二、企業(yè)流程要與時俱進，業(yè)務需求也是如此。

企業(yè)的流程體系是龐大而且復雜的，它往往隨著企業(yè)的需要不斷的完善與變更。在這個過程中，產(chǎn)生了很多精華的東西，凝聚著企業(yè)管理的智慧。但是，在這個完善的過程中，也產(chǎn)生了很多垃圾的內(nèi)容。而這些垃圾的內(nèi)容，企業(yè)沒有及時拋棄掉。有些管理流程已經(jīng)事過境遷，在企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境下，已經(jīng)沒有存在的必要了。但是，企業(yè)還是把他當作寶貝，每次新員工培訓的時候，照本宣科的讀一遍；而在現(xiàn)實中，卻教育他們說這個流程已經(jīng)過時了，不用管他。如此的培訓，到何時才能作到標準化作業(yè)呢？

所以，企業(yè)流程也要與時俱金，及時剔除過時的流程。這對于需求調(diào)研也是非常有必要的。

一是我們是立足于流程來進行需求調(diào)研。我們在對企業(yè)開展需求調(diào)研的時候，往往是先拿著企業(yè)的管理流程，然后以這個流程為背景，詢問用戶在運行這支流程時，遇到了什么問題。此時，若企業(yè)的管理流程中，存在著比較多的已經(jīng)廢棄的管理流程，那么我們在做這個需求調(diào)研的時候，不是會做很多無用的工作嗎。我們會以一些過時的流程為背景像用戶詢問需求，而因為這個流程已經(jīng)失去了實際存在的意義，那么由此得出來的需求，也就沒有任何的實際意義。

二是流程變更了，需求也會隨之變更。流程與需求是相互作用的，流程發(fā)生了變化，需求也會隨之變變更。所以，若流程沒有隨著企業(yè)管理方式的變更而變更的話，那在這個過時的流程基礎上反映出來的需求，也不會反映切要當前的實際狀況。如我在客戶進行需求調(diào)研的時候，經(jīng)常會碰到這種情況。我找出企業(yè)的一個管理流程，讓用戶談談在做這個作業(yè)的時候，遇到什么問題。他們看了一下，笑著對我說，這是五百年前的東西了，現(xiàn)在已經(jīng)不是怎么做了，現(xiàn)在的做法是什么什么?？梢?，這是實際管理變更了，但是，企業(yè)管理流程上沒有進行變更。若我們用這個流程去給用戶做需求調(diào)研，那得出來的需求當然是牛頭不對馬尾了。（IT168）