避免信息技術的反應式常規(guī)

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每個人在開始時都努力做到積極主動。我們計劃控制自己的生活。我們做出計劃，但在執(zhí)行階段的某個時刻卻偏離正軌。我們遇到一些意外的阻礙與混亂情況。我們陷入解決問題的反應性模式。我們試圖返回計劃好的，積極的運作模式，但有時別的問題又接著出現(xiàn)，我們只有停下來，去解決新問題。

盡管有些IT領域似乎無法避免反應式常規(guī)，如支持中心，但實際上，我們可以影響所有的領域，使其運作模式變得更為積極而非讓人沮喪。下面我們來探討一下積極的定義，積極的重要性，以及如何讓小組的工作步入正軌。

為何積極會更好

盡管我堅持認為控制只是一種假象，但這也是一種有用的假象。抱著努力控制，或至少是影響將來的積極心態(tài)，能夠有效地減輕總體的工作負擔，并大大減輕由無法預料的情況引起的壓力。盡管積極與其它別的事物一樣，也會走向極端。但在大多數(shù)情況下，積極地為問題做準備、找出解決問題的方法、或了解所處的環(huán)境能夠極大地節(jié)省將來的時間。

有許多俗語描述積極思考的好處。其中最著名的是防微杜漸(A stitch in time saves nine)與預防勝于治療(An ounce of prevention is worth a pound of cure)，它們似乎說明了采取積極心態(tài)的益處。在問題出現(xiàn)之前就將其解決，這樣做有很大好處。

但是，如今的經濟現(xiàn)狀以及維持精簡機構的需要意味著我們不能走向積極的極端。我們不可能為每種可能性做準備。我們必須努力在積極規(guī)劃與反應性的交戰(zhàn)模式間取得平衡。我們知道：如果問題發(fā)生，正確的規(guī)劃能夠避免問題帶來的許多后果。然而，如果問題沒有出現(xiàn)，那么用于規(guī)劃的時間就再也補償不回來了。

如果積極的努力主要集中于理解、規(guī)劃并準備可能發(fā)生的情形和難以成功的事情，積極思考顯得很重要。為永不會發(fā)生的情況做準備，就好比住在山頂上卻去買洪災保險一樣荒謬。總而言之，作為IT專業(yè)人士，我們沒有做足夠的規(guī)劃，漫長的工作日、進度表延遲，還有預算超支就是最好的證明。

平衡還是圈套

在今天的經濟環(huán)境下，人們期望每個團隊既擁有積極規(guī)劃的部分，也擁有現(xiàn)成的反應式要素。由于幾乎總是保持積極的團隊成員無法解決當今的實際問題，所以他們被看作是不必要的管理負擔。有時，他們被當作是理想主義者，問題發(fā)生時，他們似乎總不在旁邊。相反，那個總是起反作用，從不積極規(guī)劃的人是雖然工作努力，但并不是精明的員工。換句話說，他們的勤奮值得稱道，但由于缺乏必要的規(guī)劃，應避免出現(xiàn)這樣的情況。

因此，積極的秘訣不在于一直保持積極，而在于找到積極期與消極期之間的平衡。問題是，消極阻礙了積極的行為。積極需要抱有心理學家稱之為流(flow)的思想狀態(tài)。這是一種沉思或專注于問題或評估問題的狀態(tài)。換句話說，要做到積極，你必須進入流狀態(tài)，全心參與到問題之中。當你對此時的問題做出反應時，你不可能養(yǎng)成這種“流”狀態(tài)。

在《人件》(peopleware)一書中，Tom DeMarco與Timothy Lister用一整章的篇幅——大腦時間對比身體時間——來討論中斷對專心參與問題能力的影響，稱之為“流”。在整本書中，他們將由連續(xù)中斷引起的問題當作一個常見的主題來討論。很難高估從沒有時間或地點來進入“流”狀態(tài)并保持積極心態(tài)的影響。

這與我們大多數(shù)人陷入的反應式交戰(zhàn)模式相矛盾。當我們回過頭來評估我們所處理的問題的總體情況時，我們很少或幾乎沒有時間來了解是否存在一次性解決所有問題的方法。我們沒有機會進入解決問題的流狀態(tài)。

這就在限制所在了。如果你不能進入流狀態(tài)，你就無法真正積極地解決在工作中面臨的主要問題。如果你不能處理核心問題，將所有時間都花在處理無法識別的核心問題的影響上，你就注定會無法成功，更不用說找到解決辦法了。

在引言中，我介紹了一個IT領域，反應式行為是這一領域的核心。從定義來看，支持中心的工作就有反應性的特點。他們接聽電話，然后做出反應。但是，支持中心還要做另外一件事情。它的工作模式是：將打入的電話進行分類，并設計出解決方案或部分解決方案，以減少電話的數(shù)量?？紤]一下，如果允許用戶重新設定密碼或讓經理為其雇員重設密碼，可以減少多少打入支持中心的電話。或者說，如果許多用戶在打印文件時遇到問題，只需提供更好的說明，又能夠免除多少電話。

因此，即使是在全然的反應式行為限制中，也存在積極的思考模式。IT領域內的角色都是這樣，尤其是那些初看起來并不具有積極部分的領域更是如此。

脫離圈套

在一些情況下很難識別問題。簡單地發(fā)現(xiàn)問題也不是件容易的事情。當你陷入某種反應式的定例時，情況并非如此。一旦你識別出這個問題，再想逃離它的控制時，它總是揮之不去，并試圖再次將你拉入其中。但你還是有逃離的希望。只要你愿意應用，還是有從中解放出來的技巧。下面是一些逃離反應式定例的技巧：

建立松弛

我的四歲兒子十分喜歡中國的手指套游戲。你應該知道那個在玩完飛碟球后得到的小東西，并選擇了入場券所能提供的所有獎品。中國手指套由一組帶子構成，玩的時候把它拉緊，努力把更多帶子纏在手指上。但你拉得越緊，你逃脫的機會就越小。

逃脫圈套的辦法在于釋放。換句話說，就是建立某種松弛狀態(tài)。建立松弛后，圍繞在你手指上的張力被打破，手指也就釋放出來了。

陷入反應式定例的人也可以應用同樣的方法來解脫。他們用盡了積極的時間，由于他們不再積極行動，最終他們得處理更多反應性的事情。因此他們深深陷入到反應式定例中，需要越來越多的時間來做出反應，再沒有時間變得積極起來。

解決辦法在于建立某種松弛。意思就是說要建立（即使是短期的）積極機會。增加一組人手幫助自己，給自己幾個星期的時間來休息一下，并評估自己所處的處境，這樣做很有好處。也可以與某人建立短期協(xié)議，請他代你處理事務，使你有時間想出相應的策略。

獲得額外的幫助可能很困難，或是沒有獲得幫助的可能性；但建立松弛并不一定需要采取這種形式。不需要額外的幫助也能建立某種松弛。即使這樣做可能會漏掉一些事情，但也是有可能的。

我相信選擇性失敗的觀點。就是說你可以選擇一個優(yōu)先度低的任務，任其失敗。你只需剝奪它的所有資源，在意識到無法成功時做出道歉。稱其為選擇性失敗是因為你可以選擇讓哪個任務失敗，不必冒讓重要的事情失敗的危險。即使是這樣的技巧也能夠釋放一些更積極的時間。

安排積極時間

如上所述，當你評估所處的情形、試圖了解問題或找出解決方案時，要做到積極，主要依賴進入流狀態(tài)。但很難得到這樣的機會，所以要進行安排。每周選擇一個早晨，在別人上班之前的時間里，進行一些積極思考，考慮如何安排這一天，建立解決方案，以減少必須響應的事件的數(shù)目，或建立能夠對工作產生積極影響的解決方案。保護這樣的時刻。不要將時間花在前一天留下的任務，或是接見上。實際上，應考慮在沒有人打擾的地方進行積極思考。

即使你不喜歡早起，我還是建議你早點開始一天的工作。因為你很難避開反應式的思考模式，放開未完成的任務，并進入積極對待所處情形的流狀態(tài)。當別人都下班后，你所作的大多是整理混亂狀況，就無法為將來的工作做準備。

強行執(zhí)行高回報的行為

有時，似乎沒有任務事情能夠忽略，也很難找到時間早些去上班。沒有可任其失敗的事情就意味著很難建立你所需的松弛。解決的辦法就是將一天工作中最重要的事情提到優(yōu)先工作表的頂端。也就是說，給自己的工作設定優(yōu)先次序，以便有時間來幫助其他的人。

如果你習慣以顧客為中心，這樣做可能有些難度。你的本能偏愛在于幫助他人解決問題。但是，節(jié)省時間的項目似乎從未出現(xiàn)。因此你一次一次用額外的時間來解決問題。如果你能夠長期支持大家，你還得對你所做的事情具有某種程度的熱愛。你必須找出時間來安排事件的優(yōu)先次序，將幫助你節(jié)省時間的事件排在那些雖然重要但不是很緊迫的事件之前。

有時候，雖然有許多其它的事情要做，還是有必要先行執(zhí)行高回報的工作，如組織辦公室、建立優(yōu)先任務表等。這種優(yōu)先次序將會讓你獲益良多，這種好處還會不斷強化，就像是復利使小型投資在長期獲得高額回報一樣。

某種控制

成為一個反應式的，埋頭于解決一個又一個新問題的人，這很容易。我們大多數(shù)的人都是這樣。我們大家都必須學會一些技巧，恢復控制，或至少是影響自己的工作。