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剛毅的戰(zhàn)略與持續(xù)的執(zhí)行

5月20日，愛(ài)立信投資2億美金在南京成立3G研究中心，以借助與中興通訊的伙伴關(guān)系開(kāi)發(fā)基于TD-SCDMA的解決方案。愛(ài)立信中國(guó)區(qū)總裁馬志宏強(qiáng)調(diào)，這項(xiàng)旨在團(tuán)結(jié)合作伙伴、緊密瞄準(zhǔn)政府決策、以盡早獲得中國(guó)3G市場(chǎng)份額的投資，是愛(ài)立信在3G方面的堅(jiān)定舉措。 不過(guò)此前10天，愛(ài)立信美國(guó)公司剛剛對(duì)WCDMA研發(fā)部門裁員2000人，并且公布了營(yíng)業(yè)收入較前季下降20%的業(yè)績(jī)報(bào)告。顯然，在中國(guó)3G標(biāo)準(zhǔn)公布前夜，愛(ài)立信增加在中國(guó)本土研發(fā)力量的舉措，是其全球3G業(yè)務(wù)低迷的現(xiàn)狀所致。

馬志宏表示，自愛(ài)立信將3G作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)一直處于戰(zhàn)略版圖中央。愛(ài)立信擁有WCDMA全部技術(shù)專利，并占有TD-SCDMA 11.5%的技術(shù)專利權(quán)。不管是WCDMA，還是TD-SCDMA，都是愛(ài)立信實(shí)施3G戰(zhàn)略的重要組成部分。

事實(shí)上，這家性格倔強(qiáng)的北歐公司自1994年選擇3G作為長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略后，對(duì)3G的信仰就從來(lái)沒(méi)有改變過(guò)。即使過(guò)早投入3G的300億美元研發(fā)費(fèi)用使這艘技術(shù)巨輪暫時(shí)擱淺，或者3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的市場(chǎng)份額暫時(shí)被對(duì)手超越。面臨WCDMA在美國(guó)市場(chǎng)的收縮，其全球董事長(zhǎng)泰斯庫(kù)堅(jiān)稱：“愛(ài)立信不會(huì)放棄3G。”

愛(ài)立信對(duì)于3G的執(zhí)著與該公司漫長(zhǎng)決策過(guò)程密切相關(guān)。1990年代，前任董事長(zhǎng)在愛(ài)立信公司通信設(shè)備制造業(yè)務(wù)走到盡頭時(shí)，曾花去18個(gè)月與董事會(huì)進(jìn)行協(xié)商，將3G作為愛(ài)立信的未來(lái)。

2001年，泰斯庫(kù)是以“拯救者”身份加入愛(ài)立信的。雖然沒(méi)有親歷1998—2000年3G給愛(ài)立信公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來(lái)的毀滅性災(zāi)難，他卻目睹了摩托羅拉、AT&T、阿爾卡特、朗訊等競(jìng)爭(zhēng)者在原有通信市場(chǎng)中瞬間的輝煌。泰斯庫(kù)把愛(ài)立信對(duì)3G的堅(jiān)定稱為“超前的選擇”。他的解釋是，愛(ài)立信對(duì)于3G的選擇沒(méi)有錯(cuò)誤，現(xiàn)在需要做的是在尋求3G商業(yè)機(jī)會(huì)中建立、實(shí)施更切實(shí)際的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，而不再僅僅局限于3G技術(shù)本身。泰斯庫(kù)曾經(jīng)告訴《商務(wù)周刊》：“愛(ài)立信對(duì)于3G的決策是董事會(huì)充分溝通的結(jié)果，所以不會(huì)輕易改變既定的策略，暫時(shí)的挫折并不算什么，我們希望把既定的愿景變成現(xiàn)實(shí)?！?

不過(guò)，泰斯庫(kù)推進(jìn)愛(ài)立信從3G市場(chǎng)獲取商業(yè)機(jī)會(huì)的過(guò)程仍然艱辛。在這家組織結(jié)構(gòu)龐雜、股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中的北歐公司中，兩家股東Wallenberg和 Handelsbanken公司共占有78%的股權(quán)。表面上，這兩家控股公司不常溝通的個(gè)性顯得非常低調(diào)，但實(shí)際情況卻恰恰相反，董事們對(duì)于公司的決策非?？量?。

投資大師巴菲特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“CEO們不必在乎與獨(dú)立董事、監(jiān)管委員或?qū)徲?jì)師的利益沖突，就可以做正確的事。”這條美國(guó)鐵律對(duì)愛(ài)立信完全不適用。泰斯庫(kù)把與兩家控股公司溝通的過(guò)程比作“天平取得平衡的過(guò)程”。

2002年，愛(ài)立信宣布剝離手機(jī)業(yè)務(wù)，這一過(guò)程用去了15個(gè)月時(shí)間，在全球?qū)嵤┎脝T舉措花去8個(gè)月時(shí)間，每個(gè)關(guān)鍵的決策無(wú)不是泰斯庫(kù)經(jīng)過(guò)與股東漫長(zhǎng)溝通后，獲得了董事會(huì)支持。最終，以CEO思文凱為首的管理層順利地實(shí)施重組策略，愛(ài)立信才得以形成以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備、全球?qū)I(yè)服務(wù)、技術(shù)平臺(tái)授權(quán)以及索尼愛(ài)立信的移 動(dòng)終端業(yè)務(wù)為贏利點(diǎn)的四大優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。愛(ài)立信中國(guó)區(qū)副總裁盧勇說(shuō)：“愛(ài)立信以3G市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)務(wù)細(xì)分，是愛(ài)立信在新興通信市場(chǎng)獲得更多份額的基礎(chǔ)。”

然而，泰斯庫(kù)并不能改變愛(ài)立信集中的持股結(jié)構(gòu)。當(dāng)裁減成本不能解決業(yè)務(wù)復(fù)興所需要的全部資金時(shí)，泰斯庫(kù)曾試圖說(shuō)服董事會(huì)做出稀釋股權(quán)的決定，以使公司有機(jī)會(huì)從資本市場(chǎng)中獲得更多資金支持。但是來(lái)自愛(ài)立信董事會(huì)的意見(jiàn)是，變化的資本市場(chǎng)可能對(duì)愛(ài)立信既定的決策非常危險(xiǎn)。

愛(ài)立信董事會(huì)的大多數(shù)董事認(rèn)為，資本市場(chǎng)除了增強(qiáng)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的監(jiān)督作用，使運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)更加透明，并不能對(duì)公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性改變。愛(ài)立信的一位董事曾提出，“愛(ài)立信公司的每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)已經(jīng)嚴(yán)格通報(bào)，已經(jīng)不需要再受到投資者不必要的束縛。堅(jiān)持原有集中式股權(quán)結(jié)構(gòu)的好處是既對(duì)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，又保持了管理的獨(dú)立性?！?

除了2002年，泰斯庫(kù)主持愛(ài)立信增發(fā)30億美元新股為業(yè)務(wù)擴(kuò)張爭(zhēng)取資金，并將公司原有的A股和B股比例改變?yōu)?0：1，愛(ài)立信公司傳統(tǒng)的集中持股結(jié)構(gòu)并沒(méi)有做出過(guò)多轉(zhuǎn)變。 “在這種集權(quán)控股的決策機(jī)制下，CEO更多權(quán)力被董事會(huì)分解?！庇兄?7年留歐背景和8年歐洲知名銀行與咨詢公司工作經(jīng)歷的易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)宋新宇認(rèn)為，這種治理結(jié)構(gòu)帶來(lái)的結(jié)果是，即使愛(ài)立信處于利潤(rùn)低谷時(shí)，仍能堅(jiān)持逐步貫徹其長(zhǎng)期性決策，避免了由于股東利益最大化形成的追求短期利潤(rùn)增長(zhǎng)的訴求，對(duì)愛(ài)立信的公司戰(zhàn)略帶來(lái)過(guò)多波動(dòng)。 事實(shí)上，愛(ài)立信公司對(duì)既定戰(zhàn)略的執(zhí)著，完全可以從其中國(guó)市場(chǎng)的舉措中找到答案。2000年以來(lái)，愛(ài)立信在中國(guó)的研發(fā)投入以每年50%速度增長(zhǎng)。2002 年，愛(ài)立信投入3億美金在廣州建立移 動(dòng)數(shù)據(jù)應(yīng)用中心，2004年末，在完成對(duì)成都CDMA研發(fā)中心投入后，愛(ài)立信在中國(guó)成立四大分公司，以加快在不同地區(qū)開(kāi)拓市場(chǎng)的速度。2005年，當(dāng)西門子與大唐結(jié)盟，上海貝爾阿爾卡特與大唐合作，北電選擇與普天結(jié)盟后，愛(ài)立信選擇了與中興合作開(kāi)發(fā)中國(guó)本土CDMA解決方案。馬志宏的預(yù)期是，2005年，愛(ài)立信在中國(guó)出口額將由14.9億美元增加至45億美元?！皭?ài)立信在中國(guó)3G市場(chǎng)經(jīng)歷10年耕耘，現(xiàn)在僅是起飛的開(kāi)始?！瘪R志宏說(shuō)。 值得注意的是，這家北歐公司對(duì)于既定戰(zhàn)略的鍥而不舍，也使其在提高策略執(zhí)行力方面花去更多精力。泰斯庫(kù)說(shuō)：“我們獲取3G市場(chǎng)利潤(rùn)過(guò)程中，無(wú)疑是借鑒了IBM的業(yè)務(wù)模式。但是我們需要通過(guò)各種策略拉近與市場(chǎng)的距離。”

2004年以來(lái)，愛(ài)立信成立了專門的戰(zhàn)略研究部，并增強(qiáng)了與羅蘭?貝格等歐洲咨詢公司的合作。按照泰斯庫(kù)的說(shuō)法，這種“內(nèi)外結(jié)合”的方式，可以使愛(ài)立信不斷吸收新的管理理論和經(jīng)營(yíng)方式，以提高競(jìng)爭(zhēng)力。

愛(ài)立信提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的另一途徑是，通過(guò)專業(yè)委員會(huì)發(fā)揮各地分支機(jī)構(gòu)的信息反饋?zhàn)饔?，使各個(gè)職能部門協(xié)調(diào)運(yùn)作。在愛(ài)立信，董事長(zhǎng)、CEO、審計(jì)委員及資深專家組成的執(zhí)行委員會(huì)是協(xié)調(diào)董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)工作進(jìn)程的有效手段。執(zhí)行委員會(huì)成員分別就任斯德哥爾摩、倫敦、香港等分公司的副總裁，執(zhí)行委員會(huì)密切保持與客戶的溝通，并且每月召集會(huì)議。 事實(shí)上，不僅是愛(ài)立信公司，在其他歐洲公司中，具有特殊職責(zé)的委員會(huì)已經(jīng)相當(dāng)普遍。來(lái)自羅蘭?貝格的數(shù)據(jù)顯示，2000年以來(lái)，歐洲公司的特別委員會(huì)數(shù)量已經(jīng)翻倍。宋新宇認(rèn)為，各類專業(yè)委員會(huì)與控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜的北歐公司相適應(yīng)，克服了歐洲公司傳統(tǒng)的、高集權(quán)的金字塔式管理模式弊端，突出了客戶和市場(chǎng)的地位，保障了公司組織運(yùn)行的靈活性與高效性。 在特殊職責(zé)的委員會(huì)方面，法國(guó)的拉法基公司成立了職工調(diào)研委員會(huì)和市場(chǎng)規(guī)劃委員會(huì)，市場(chǎng)規(guī)劃委員會(huì)曾聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，向董事會(huì)提出將拉法基的品牌宣傳語(yǔ)定為“Lafangi inside”的建議，以使這家經(jīng)營(yíng)建筑材料公司與英特爾一樣具有活力。

歐洲公司對(duì)于既定戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)著，并不意味著以呆板的同一面孔面向市場(chǎng)，相反，歐洲公司在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)更加注重細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)帶來(lái)的問(wèn)題使原本龐雜的公司架構(gòu)變得更加多元化。比如2004年末，愛(ài)立信四個(gè)支柱業(yè)務(wù)部門分別成立了服務(wù)于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)運(yùn)商、企業(yè)解決方案和消費(fèi)者三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的專門機(jī)構(gòu)。在這方面，歐洲公司的一個(gè)辦法是具有特殊職能的委員會(huì)與歐洲公司實(shí)施的局部市場(chǎng)滲透策略相符相成。宋新宇認(rèn)為，特殊職責(zé)委員會(huì)可以保障歐洲公司的執(zhí)行力，并最終推動(dòng)歐洲公司在目標(biāo)市場(chǎng)獲得足夠影響力。

愛(ài)立信公司畢竟不能反映歐洲公司的全部性格。與愛(ài)立信集中控股相似的德國(guó)公司，比如德意志銀行、巴斯夫公司、大眾汽車、西門子等，其董事會(huì)職能遠(yuǎn)比只強(qiáng)調(diào)董事會(huì)處于戰(zhàn)略強(qiáng)勢(shì)的愛(ài)立信公司復(fù)雜。德國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)采用雙層制。監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)呈垂直的雙層狀態(tài)，公司股東大會(huì)選舉產(chǎn)生監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)任命董事會(huì)成員，監(jiān)督董事會(huì)執(zhí)行業(yè)務(wù)，董事長(zhǎng)則承擔(dān)與控股公司以及董事的溝通職能。

如果說(shuō)愛(ài)立信3G戰(zhàn)略的執(zhí)著猶如剛毅的巨輪，多層次的德國(guó)公司像是龐雜而精密的機(jī)器，監(jiān)事會(huì)則好比控制指針，嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制保障了每個(gè)業(yè)務(wù)部門有穩(wěn)定的管理層促進(jìn)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，也保障了不同市場(chǎng)業(yè)務(wù)間的信息共享。德國(guó)工商總會(huì)北京代表處商務(wù)代表林西恩告訴《商務(wù)周刊》：“德國(guó)公司已經(jīng)在具有特殊職能的委員會(huì)推動(dòng)下形成分散式的監(jiān)督機(jī)制，這些委員會(huì)將使德國(guó)企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)中占有更多優(yōu)勢(shì)?！?

事實(shí)上，歐洲公司的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行機(jī)制是現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境中自然選擇的結(jié)果?！霸谧匀恢髁x和理想主義變遷中，歐洲公司的戰(zhàn)略決策正越來(lái)越符合市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)?！彼涡掠钫f(shuō)。

一個(gè)例子是諾基亞，這個(gè)歐洲公司的變異體仍然堅(jiān)守對(duì)既定戰(zhàn)略的執(zhí)著。在歷史上，諾基亞花去10年時(shí)間向通信業(yè)轉(zhuǎn)型，為了解決轉(zhuǎn)型過(guò)程需要的大量資金，董事會(huì)支持董事長(zhǎng)兼CEO奧里拉向美國(guó)投資者講述更多的故事。由此，諾基亞受益于美國(guó)資本市場(chǎng)中所帶來(lái)的股權(quán)分散化，并向通信增值業(yè)務(wù)方向發(fā)展。但奧里拉一方面感謝美國(guó)資本市場(chǎng)帶來(lái)的資金，另一方面仍然堅(jiān)稱：“作為一家地道的歐洲公司，諾基亞仍然堅(jiān)持自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。”
 
長(zhǎng)久的激勵(lì)措施

“沒(méi)有比罷工更讓人頭痛。”林西恩告訴《商務(wù)周刊》。5月23日，一次頗具影響力的罷工就在德國(guó)南部發(fā)生。這場(chǎng)罷工是因?yàn)镮BM在德國(guó)以及法國(guó)等地裁減16000名服務(wù)部門員工并關(guān)閉兩家工廠而引起。為了消除員工的不滿，IBM增加了分紅，并回購(gòu)了50億美元的股票，公司50位高層還自降了薪金。
 
或許在這家美國(guó)IT巨頭看來(lái)，剝離PC業(yè)務(wù)后進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，裁員之舉不足為奇。2004年，除了高科技領(lǐng)域，僅傳統(tǒng)能源領(lǐng)域的美國(guó)公司在海外子公司就已裁員百萬(wàn)。但宋新宇認(rèn)為，美國(guó)公司頻繁發(fā)起的裁員行動(dòng)，恰恰違背了歐洲公司堅(jiān)持的基本原則。歐洲公司傾向于長(zhǎng)期的激勵(lì)方式，所以歐洲公司不會(huì)輕易裁員。

美國(guó)公司完全不同。2002年之前，美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)委員會(huì)(FASB)規(guī)定，期權(quán)無(wú)須記入費(fèi)用，以硅谷為代表的美國(guó)科技公司將期權(quán)激勵(lì)作為吸引尖端管理人才的戰(zhàn)略。與此同時(shí)，更多公司寄希望于用股權(quán)激勵(lì)在任CEO以使公司業(yè)績(jī)快速上漲，無(wú)論是摩根斯坦利、花旗，還是惠普、柯達(dá)，都曾將這種激勵(lì)方式發(fā)揮到極致。

但這種激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的不良后果是，CEO們?nèi)菀诪樽非髠€(gè)人收入增長(zhǎng)、應(yīng)和投資者偏好而做出的種種短期決策。2003年，美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)格林斯潘曾指出：“我們的商業(yè)社會(huì)正變得貪婪，這不是因?yàn)槿祟惐拘员冗^(guò)去貪婪，而是體現(xiàn)貪婪程度的收入已經(jīng)增長(zhǎng)到無(wú)比巨大的地步。”

進(jìn)入2005年后，經(jīng)歷動(dòng)蕩的惠普、柯達(dá)等美國(guó)公司將利潤(rùn)穩(wěn)健增長(zhǎng)提上議事日程，試圖通過(guò)CEO更迭，并用股權(quán)安撫即將離職的員工，但是“情況卻讓人失望”。

美國(guó)公司普遍采取的股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)的短期效應(yīng)不適用于歐洲公司。在本世紀(jì)初，為對(duì)付美國(guó)公司業(yè)績(jī)快速成長(zhǎng)所帶來(lái)的壓力，英國(guó)電信等歐洲技術(shù)公司也曾對(duì)高管許以股權(quán)激勵(lì)，但是英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》股票指數(shù)100家股分公司中，3/4的公司只允許這些拿高薪的CEO們所管理的公司達(dá)到相應(yīng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)之后才能賣掉股票。與此同時(shí)，為了歐洲公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)更加穩(wěn)妥，歐洲管理發(fā)展委員會(huì)(EFMD)又要求歐洲國(guó)家更多地披露有關(guān)企業(yè)高管薪酬收入的信息，并對(duì)董事會(huì)成員基本工資與可變收入進(jìn)行明細(xì)列表。

2002年，美國(guó)相繼發(fā)生安然、世通等公司治理丑聞，歐洲公司則從一系列穩(wěn)健的激勵(lì)措施中受益。此后，更多的美國(guó)公司開(kāi)始借鑒歐洲公司的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)美國(guó)投資者研究中心今年5月10日的一份報(bào)告，基本工資在美國(guó)企業(yè)高管薪酬總額中所占的比例持續(xù)下降，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃所占的比例則由1965年的20%上升到2004年的70%。

“長(zhǎng)期而穩(wěn)健的人才激勵(lì)計(jì)劃是很多歐洲公司得以運(yùn)轉(zhuǎn)百年的潤(rùn)滑劑?！彼涡掠钫f(shuō)，這種長(zhǎng)期激勵(lì)不僅適用于公司高層，也適用于普通員工。

西門子中國(guó)公司人力資源總監(jiān)謝克海告訴《商務(wù)周刊》：“西門子人力資源體系中絕非末位淘汰或者是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)那么簡(jiǎn)單，公司人力資源戰(zhàn)略與公司的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)計(jì)劃密切相連?！?

對(duì)于普通員工的招聘，西門子有一套完整的計(jì)劃。在財(cái)年初時(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃與人力資源計(jì)劃一同提交，之后在人力資源部門指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)部門按照招聘、發(fā)展、激勵(lì)、離職等實(shí)際情況對(duì)人力資源工作進(jìn)行細(xì)分。新員工一旦被招聘，將與上層主管就發(fā)展?jié)摿?、職業(yè)目標(biāo)、工資期望等各方面充分溝通，并被納入專門的“綜合員工發(fā)展計(jì)劃(CPD)”中。西門子根據(jù)每個(gè)員工不同狀況制定短期和長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)技術(shù)和管理培訓(xùn)、工作輪換、國(guó)際交流、項(xiàng)目參與以及晉級(jí)、加薪等不同步驟與方式，使員工盡快適應(yīng)西門子公司的文化和秩序。

不過(guò)，西門子對(duì)于中高層經(jīng)理的規(guī)劃相對(duì)漫長(zhǎng)，中層經(jīng)理提升有時(shí)需要3—5年的過(guò)程。由公司內(nèi)部高層推薦有潛質(zhì)的人選后，人力資源部門會(huì)對(duì)將要提拔的中層經(jīng)理實(shí)施針對(duì)性的精英式培訓(xùn)——西門子公司有精英文化的傳統(tǒng)。在漫長(zhǎng)的培訓(xùn)過(guò)程中，未來(lái)的高層經(jīng)理的培訓(xùn)按照財(cái)務(wù)(Financials)、員工(Employees)、客戶(Customers)、流程(Processes)四個(gè)方面素質(zhì)要求全面展開(kāi)。

顯然，與思科、北方電訊、摩托羅拉、IBM等美國(guó)公司所提倡的中層經(jīng)理“快餐式”培養(yǎng)方案相比，西門子對(duì)高層經(jīng)理選拔更為謹(jǐn)慎，并更加有針對(duì)性。在被提升的中層經(jīng)理完全勝任工作之前，入職導(dǎo)師和技術(shù)顧問(wèn)將對(duì)被選拔人進(jìn)行一對(duì)一指導(dǎo)，直至被提升至新的工作崗位。

現(xiàn)任西門子電力公司北方區(qū)銷售總監(jiān)的王春巖就是正在接受培訓(xùn)的“精英”之一，他已經(jīng)有過(guò)四個(gè)不同地區(qū)子公司的工作經(jīng)歷，現(xiàn)在是培養(yǎng)期的第二年，他的最終目標(biāo)是在兩年后擔(dān)任北美電力分公司高級(jí)管理人員。

“以西門子為代表的歐洲公司實(shí)施嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈L(zhǎng)期性人力資源提升機(jī)制，源于歷史因素和現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)狀況。”宋新宇介紹說(shuō)，歷史上，西門子、巴斯夫等傳統(tǒng)歐洲公司一直實(shí)施嚴(yán)密的學(xué)徒制度，審慎的人力資源策略是這一古老體制的延伸。而現(xiàn)實(shí)的因素是，在歐洲成熟的市場(chǎng)體制中，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的成本已經(jīng)大幅提升，再加上歐洲公司更加注重與人力資源機(jī)制相關(guān)的社會(huì)和環(huán)境因素，所以歐洲公司寧愿花去投資看好長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值，而不是單純裁減職員以減少短期成本。

這種穩(wěn)健長(zhǎng)期的人力資源提升和激勵(lì)機(jī)制，是歐洲以人為本文化的反映。正是在對(duì)員工有針對(duì)性的培訓(xùn)和提升計(jì)劃中，員工被授予了更多權(quán)利，參與到公司管理和發(fā)展中。宋新宇認(rèn)為，參與性管理再加上非單純性的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，因?yàn)闈M足了成就導(dǎo)向和權(quán)力導(dǎo)向，增強(qiáng)了員工對(duì)于公司的信賴感，進(jìn)而促使西門子這樣的歐洲公司更加穩(wěn)健地增長(zhǎng)。

相比之下，大多數(shù)美國(guó)公司，下層經(jīng)理提升為較高層經(jīng)理的職業(yè)“快車道”只需要3—10個(gè)月，這些經(jīng)理的決策能力和反應(yīng)能力經(jīng)過(guò)一系列完整評(píng)估后，快速上崗為公司業(yè)務(wù)的快速上漲發(fā)揮作用。不過(guò)，一旦公司歷經(jīng)30—40年發(fā)展，或者因?yàn)橹髁鳟a(chǎn)品出現(xiàn)環(huán)境性疲軟而無(wú)法避免業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的瓶頸時(shí)，這些快速提拔的經(jīng)理人對(duì)公司就很難發(fā)揮持久性作用。

“美國(guó)公司職業(yè)經(jīng)理人的快餐式培養(yǎng)帶來(lái)的弊端是，一旦公司限制了個(gè)人發(fā)展空間，曾經(jīng)被認(rèn)為優(yōu)秀的經(jīng)理難免會(huì)辭職。它們不能假設(shè)那些優(yōu)秀的經(jīng)理人員始終如一的忠誠(chéng)?！彼涡掠钫f(shuō)。

事實(shí)上，美國(guó)公司曾經(jīng)將北歐的諾基亞公司作為人力資源管理的榜樣。上世紀(jì)90年代推出6110手機(jī)時(shí)，諾基亞首先提出了“科技以人為本”的概念，諾基亞的員工也都參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和目標(biāo)市場(chǎng)定位中。在1990年代后期，諾基亞秉承投資于人的理念向全球新興通信市場(chǎng)擴(kuò)張，并在全球推廣員工評(píng)價(jià)計(jì)劃。在這套人力資源管理體系中，諾基亞中層員工除制定自己工作計(jì)劃外，還參與到業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)體系之中。諾基亞(中國(guó))投資有限公司總裁何慶源說(shuō)：“當(dāng)成本不再是限制諾基亞用人的惟一因素時(shí)，這種靈活的機(jī)制使諾基亞各個(gè)組織部門有計(jì)劃、長(zhǎng)期地分工協(xié)作?！?

與此同時(shí)，諾基亞通過(guò)多種內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和機(jī)制，如“諾基亞成就獎(jiǎng)”、“諾基亞即時(shí)認(rèn)可獎(jiǎng)”、“諾基亞質(zhì)量獎(jiǎng)”等，建立并鼓勵(lì)員工分享成功?！斑@些激勵(lì)不僅代表個(gè)人成績(jī)，往往可以形成風(fēng)氣帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。”何慶源說(shuō)。

宋新宇認(rèn)為，越來(lái)越多的過(guò)去強(qiáng)調(diào)速度的國(guó)際性技術(shù)公司開(kāi)始采取更加穩(wěn)健的人才戰(zhàn)略，“因?yàn)榉€(wěn)定的組織可以有持續(xù)的創(chuàng)新能力”。當(dāng)美國(guó)公司的CEO為追求短期效益而采取物質(zhì)刺激時(shí)，人才資源開(kāi)發(fā)的程序總是被忽視掉，而如果公司必須根據(jù)組織運(yùn)營(yíng)狀況而非高增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求配置人才資源時(shí)，歐洲企業(yè)就成為了全世界學(xué)習(xí)的榜樣。

社會(huì)責(zé)任

按照常規(guī)觀點(diǎn)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與管理問(wèn)題差之千里，但對(duì)于歐洲企業(yè)，社會(huì)責(zé)任是公司決策層無(wú)時(shí)不考慮的問(wèn)題。按照歐洲一些國(guó)家《公司法》的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)該對(duì)設(shè)立者、投資者以及公司債權(quán)人的利益負(fù)責(zé)。并且法律條文特別指出，公司的職員和公司運(yùn)營(yíng)所涉及的相關(guān)社會(huì)團(tuán)體屬于債權(quán)人。這意味著歐洲公司在運(yùn)營(yíng)中必須考慮這些利潤(rùn)之外的“次要因素”。 事實(shí)上，最先貼上社會(huì)責(zé)任“商標(biāo)”的是美國(guó)公司。但這些美國(guó)公司對(duì)社會(huì)責(zé)任的描述，大都仍基于商業(yè)的目標(biāo)，并非將企業(yè)看作真正社會(huì)公民的實(shí)施者。

大多數(shù)美國(guó)公司認(rèn)為社會(huì)責(zé)任的最終驅(qū)動(dòng)因素是市場(chǎng)及供應(yīng)鏈。因?yàn)槊绹?guó)公司主要目標(biāo)是追隨快速利潤(rùn)增長(zhǎng)，他們通常將經(jīng)濟(jì)學(xué)家佛里德曼曾經(jīng)提出的效率理論作為對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的最佳解釋——弗雷德曼指出：“公司的社會(huì)責(zé)任就是為股東們賺錢?！?

宋新宇認(rèn)為，美國(guó)公司對(duì)于社會(huì)責(zé)任的該種認(rèn)知，原因在于美國(guó)公司是在自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中發(fā)展起來(lái)的，并且信奉市場(chǎng)手段可以解決所有問(wèn)題，即使非贏利的社會(huì)公共部門也試圖采用市場(chǎng)化手段。然而由于商業(yè)利益終極追求的限制，美國(guó)公司往往并不能承擔(dān)真正的社會(huì)責(zé)任。 這一點(diǎn)美國(guó)人也大都承認(rèn)?！笆聦?shí)上，美國(guó)公司的高級(jí)經(jīng)理們是屬于世界上最響亮地宣布其工作是最大限度地增加股東的利益，而不是促進(jìn)公共目標(biāo)的人?！边@是哈佛大學(xué)著名政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家、克林頓政府勞工部長(zhǎng)羅伯特?賴克在其《國(guó)家的作用——21世紀(jì)的資本主義前景》一書(shū)中的論斷。他指出，“這當(dāng)然并不妨礙他們?cè)跂|道國(guó)引人注目地顯示好公民的身份，或者宣布對(duì)公共利益承擔(dān)深入持久的義務(wù)”，但明智的資本家認(rèn)識(shí)到向當(dāng)?shù)靥峁╋@眼的捐贈(zèng)的價(jià)值，如向?qū)W校和醫(yī)院捐款，為找到治療可怕疾病的方法而提供經(jīng)費(fèi)以及資助公共電視臺(tái)舉辦民族電視節(jié)目，所有這些舉措改善了一個(gè)企業(yè)的公共形象——盡管他們的另一些說(shuō)客同時(shí)要求大幅度減稅，這會(huì)危及公立學(xué)校、醫(yī)院、醫(yī)療研究的經(jīng)費(fèi)。明智的美國(guó)企業(yè)懂得在追求利潤(rùn)最大化的同時(shí)如何樹(shù)立起自己的道義形象，而且熟練地利用后者為它實(shí)用主義的目標(biāo)服務(wù)。

但大多數(shù)歐洲企業(yè)視承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為企業(yè)的天性，而非為達(dá)成某一商業(yè)目標(biāo)的實(shí)用性工具。從宏觀環(huán)境而言，54%的西歐上市公司是由股權(quán)集中的大股東所控股(其中以家族為主)，并在很多產(chǎn)業(yè)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，由于企業(yè)發(fā)展對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)乃至政治生活影響至關(guān)重要，現(xiàn)實(shí)狀況決定了歐洲公司要承擔(dān)起更多的社會(huì)責(zé)任。

一個(gè)例子是，1970年代，德國(guó)大眾汽車曾一度陷入經(jīng)營(yíng)困境，業(yè)績(jī)下滑并導(dǎo)致員工失業(yè)。這種狀況甚至使該企業(yè)所在的沃爾夫斯堡市相關(guān)教育系統(tǒng)缺乏資金，政府通過(guò)減免稅收支持大眾公司在當(dāng)?shù)赝顿Y教育系統(tǒng)和文化中心建設(shè)。

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面，歐洲公司則通過(guò)新的機(jī)制使公共利益成為公司決策時(shí)必須考慮的因素。與公共利益相關(guān)的代表處于完全獨(dú)立的第三方地位，并不直接干擾企業(yè)決策層的種種行為，但他們有權(quán)力和義務(wù)針對(duì)特定的問(wèn)題提醒企業(yè)決策人注意，并推動(dòng)企業(yè)實(shí)施最優(yōu)化的戰(zhàn)略方案。大眾汽車、BP石油、殼牌石油等公司都設(shè)有基于社會(huì)責(zé)任的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并成為溝通企業(yè)決策與相關(guān)政府或非政府部門的橋梁。由于這種長(zhǎng)期性的第三方參與，使得歐洲公司在考慮社會(huì)責(zé)任的基礎(chǔ)上更審慎地進(jìn)行帶有風(fēng)險(xiǎn)的前瞻性戰(zhàn)略決策。

雖然美國(guó)公司與歐洲公司對(duì)待企業(yè)社會(huì)責(zé)任的態(tài)度完全不同，但沒(méi)有明顯跡象表明兩個(gè)地域跨國(guó)公司在社會(huì)責(zé)任中完全站在對(duì)立地位。美國(guó)公司經(jīng)常埋怨進(jìn)入歐洲市場(chǎng)時(shí)受到過(guò)多障礙，但歐洲公司進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任并不會(huì)因市場(chǎng)環(huán)境不同而有所減少?！皻づ乒緦⒖沙掷m(xù)發(fā)展看作一種道德責(zé)任，而基于社會(huì)責(zé)任的可持續(xù)性發(fā)展是殼牌的商業(yè)原則?！庇⒑蓺づ浦袊?guó)集團(tuán)主席王郁章說(shuō)。

事實(shí)上，以殼牌為代表的歐洲公司通常將可持續(xù)發(fā)展分為三個(gè)部分。一是核心競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)性。雖然殼牌全球總裁大衛(wèi)?皮瑞特也常為石油貯量傷透腦筋，但殼牌并不像它的美國(guó)同行那樣一味信奉只有占有源油才能獲得利潤(rùn)。殼牌關(guān)心現(xiàn)有貯量的原因在于，希望盡早通過(guò)工藝改制和技術(shù)創(chuàng)新提高石油制品的生產(chǎn)能力，進(jìn)而將油氣勘探開(kāi)發(fā)、煉油加工業(yè)務(wù)、油品銷售業(yè)務(wù)集成于一體，保持核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

殼牌信奉的第二個(gè)可持續(xù)性源于社會(huì)效益的可持續(xù)性。在殼牌的員工手冊(cè)中清晰地寫明，公司必須平等對(duì)待各種社區(qū)中公民，公司主張從環(huán)境保護(hù)、安全、道德、尊重人四個(gè)角度衡量每項(xiàng)戰(zhàn)略所取得的社會(huì)效應(yīng)。

今年5 月，殼牌發(fā)布扶貧統(tǒng)計(jì)報(bào)告，并與BP、雀巢等大企業(yè)共同啟動(dòng)解決貧困問(wèn)題的會(huì)議，旨在貫徹聯(lián)合國(guó)發(fā)起的削減貧困、促進(jìn)不同地區(qū)投資均衡性的項(xiàng)目。大衛(wèi)-皮瑞特說(shuō)：“只有不同地區(qū)獲得經(jīng)濟(jì)平等發(fā)展，才能平等地從技術(shù)創(chuàng)新和一系列投資中受益?！?

在環(huán)境因素的可持續(xù)方面，殼牌已經(jīng)在中國(guó)進(jìn)行了一系列舉措。2000年，殼牌基金會(huì)成立，基金中的2000萬(wàn)美金用以扶持可持續(xù)能源，并減少不可再生能源的使用機(jī)會(huì)，為貧困地區(qū)提供可持續(xù)發(fā)展的能源方案。當(dāng)年，殼牌還與中石油在江蘇省合建500個(gè)環(huán)保型加油站，并與中海油一起進(jìn)行基于環(huán)保的渤海天然氣開(kāi)發(fā)以及與中石油合作天然氣基礎(chǔ)設(shè)施等。

王郁章指出，殼牌在中國(guó)投入巨額資金，是因?yàn)樾屡d市場(chǎng)不建立起可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境，公司就不可能獲得長(zhǎng)期性的回報(bào)。按照他的解釋，盡管殼牌在中國(guó)能源市場(chǎng)的投入前所未有，但幫助目標(biāo)市場(chǎng)建設(shè)起可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境，是殼牌進(jìn)入每個(gè)市場(chǎng)必經(jīng)的一步。

現(xiàn)實(shí)情況下，殼牌在中國(guó)最大項(xiàng)目是與中海油合作的大亞灣基地，整個(gè)項(xiàng)目投資40億美元，殼牌擁有股份45%，這個(gè)比世界第三大新加坡裕廊化工規(guī)模大6倍的項(xiàng)目，建成后將年產(chǎn)80萬(wàn)噸乙烯和230多萬(wàn)噸高品牌、高附加值的石化產(chǎn)品及副產(chǎn)品，年銷售收入將達(dá)到160億元。在該項(xiàng)目進(jìn)展中，與自然環(huán)境相關(guān)的珊瑚、海藻都備受呵護(hù)。

按照中海殼牌公司總裁藍(lán)仲凱的說(shuō)法，傳統(tǒng)的4P營(yíng)銷理論(產(chǎn)品Product、價(jià)格Price、地點(diǎn)Place、促銷Promotion)，仍是很多企業(yè)的法寶，但中海殼牌講的是3P，即以關(guān)心人類(People)、對(duì)地球負(fù)責(zé)(Planet)和追求贏利(Profit)三大支柱為核心內(nèi)容的可持續(xù)發(fā)展策略。

事實(shí)上，殼牌在中國(guó)的每個(gè)投資項(xiàng)目都受到總部設(shè)立的“社會(huì)責(zé)任委員會(huì)”的監(jiān)督，而這樣做的目的是保障殼牌在核心競(jìng)爭(zhēng)力、社會(huì)和環(huán)境三要素平衡中推行持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

宋新宇認(rèn)為，歐洲公司強(qiáng)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展與其穩(wěn)健業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)風(fēng)格相一致。歐洲公司基于可持續(xù)發(fā)展的投資，既可以減少未來(lái)戰(zhàn)略的不確定性，又向目標(biāo)市場(chǎng)輸出了管理理念，從而使歐洲公司在不同市場(chǎng)中仍然保持一致的行為習(xí)慣，并且在開(kāi)放的市場(chǎng)中，歐洲公司正將種種與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的制約因素變成商業(yè)機(jī)會(huì)。

一個(gè)例子是，當(dāng)美國(guó)政府和?？松梨谑凸緦?duì)已經(jīng)生效的《京都議定書(shū)》繼續(xù)持排斥態(tài)度時(shí)，殼牌卻顯得相當(dāng)活躍。在歐洲和美洲的排污權(quán)交易期貨市場(chǎng)，這個(gè)能源巨頭聲稱，排放配額交易將有助于公司減少污染控制方面的投資，因?yàn)橘I賣排放配額比沒(méi)有計(jì)劃的排放更有效。

在歷史上，社會(huì)責(zé)任曾經(jīng)源于1930年代多德-伯爾論戰(zhàn)，哈佛商學(xué)院教授多德堅(jiān)信，企業(yè)權(quán)力是整個(gè)社區(qū)的利益予以信托的，而非由股東利益所信托。這一理念曾得到了美國(guó)公司的認(rèn)同，不過(guò)在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中，少有人還記得多德的論斷。但是當(dāng)美國(guó)公司的經(jīng)濟(jì)利益受到全球越來(lái)越多社會(huì)因素制約時(shí)，在經(jīng)歷了安然、世通等丑聞帶來(lái)的波動(dòng)后，美國(guó)公司也開(kāi)始向歐洲公司學(xué)習(xí)如何在以社會(huì)責(zé)任為主旨的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中，獲得增長(zhǎng)的秘訣。

轉(zhuǎn)自:《商務(wù)周刊》