生產(chǎn)管理軟件
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流程優(yōu)化的階段
流程優(yōu)化有不同的階段，每一個(gè)階段又包括不同的環(huán)節(jié)。這些階段、環(huán)節(jié)就構(gòu)成了優(yōu)化流程的程序，如下圖所示。流程優(yōu)化的階段，主要包括分析、定位、設(shè)計(jì)、實(shí)施四個(gè)階段。從環(huán)節(jié)而論，主要包括分析緣由、落實(shí)重點(diǎn)、界定程度、明確目標(biāo)、框定內(nèi)容、制訂方案、具體執(zhí)行和成效考評。生產(chǎn)總監(jiān)在進(jìn)行流程優(yōu)化管理時(shí)，應(yīng)該依照程序，抓好環(huán)節(jié)工作，完成階段任務(wù)，實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。
一、分析階段
分析階段，主要任務(wù)是分析優(yōu)化緣由和落實(shí)優(yōu)化重點(diǎn)。
分析優(yōu)化緣由，解決“為什么要優(yōu)化”的問題。分析優(yōu)化的緣由，我們可以用流程管理的原則和流程優(yōu)化的方向來衡量現(xiàn)有的流程。是否必需、是否流暢、是否均衡，是否合理、是否可控、是否便捷、是否有效，找出問題所在，弄清優(yōu)化的緣由。
落實(shí)優(yōu)化重點(diǎn)，解決“優(yōu)化什么”的問題。找出問題、弄清緣由后，要確定優(yōu)化的重點(diǎn)，是解決必需性問題、流暢性問題，還是均衡性問題，是解決合理化問題、可控化問題、便捷化問題，還是有效化問題。重點(diǎn)必須明確，不能多線出擊。
在分析階段，生產(chǎn)總監(jiān)需要關(guān)注的是一個(gè)“準(zhǔn)”字。分析問題要準(zhǔn)，落實(shí)重點(diǎn)要準(zhǔn)。否則，就有可能出現(xiàn)結(jié)果不錯(cuò)卻不是需要解決的核心問題的尷尬。
比如，有一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目組，辛辛苦苦地完成了優(yōu)化項(xiàng)目的目標(biāo)，成果是處理時(shí)間由原來的2小時(shí)減少為1小時(shí)，項(xiàng)目組歡喜雀躍，但相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻說對于這個(gè)流程，時(shí)間不是核心，最重要的是降低費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。
這個(gè)例子說明了兩個(gè)問題：首先是分析問題不準(zhǔn)，落實(shí)的重點(diǎn)有偏差；其次是領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，參與度不足。要想確保項(xiàng)目的成功優(yōu)化，分析階段就必須在“準(zhǔn)”字上下工夫。同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，要在重大問題上把關(guān)，不能等到結(jié)果出來了，才發(fā)現(xiàn)解決的并不是核心問題。
二、定位階段
定位階段，主要任務(wù)是界定優(yōu)化程度和明確優(yōu)化目標(biāo)。
界定優(yōu)化程度，解決“優(yōu)化到什么程度”的問題。優(yōu)化重點(diǎn)落實(shí)后，要界定優(yōu)化的程度，是一般的日常調(diào)整、有重點(diǎn)的改進(jìn)優(yōu)化、對部分的重新設(shè)計(jì)，還是整個(gè)流程的再造，要有一個(gè)清晰的定論。
明確優(yōu)化目標(biāo)，解決“優(yōu)化預(yù)期目標(biāo)”的問題。優(yōu)化程度界定后，要明確優(yōu)化的預(yù)期目標(biāo)。目標(biāo)要清晰，比如效率提高多少、人員減少多少、周期縮短多少、成本降低多少、質(zhì)量提高多少、在制品壓縮多少等，都要逐一量化，以便于考核。
在定位階段，生產(chǎn)總監(jiān)要關(guān)注的是一個(gè)“度”字。優(yōu)化到哪種程度，具體的目標(biāo)是什么，都要適度。否則，就有可能出現(xiàn)優(yōu)化力度不足或過大、目標(biāo)過高或過低的問題。比如，可以通過日常調(diào)整完成的優(yōu)化，卻花了大量力氣進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，簡單的問題被復(fù)雜化，投入巨大產(chǎn)出微小。又比如，定的目標(biāo)過高，與配套的條件不相吻合，結(jié)果是目標(biāo)落空。
要想確保項(xiàng)目的成功優(yōu)化，定位階段就必須圍繞“度”字做文章，優(yōu)化的程度、優(yōu)化的目標(biāo)都不能過度或不足。
rn本篇文章來源于PMC資源網(wǎng)公益網(wǎng)站生管物控網(wǎng)
一、分析階段
分析階段，主要任務(wù)是分析優(yōu)化緣由和落實(shí)優(yōu)化重點(diǎn)。
分析優(yōu)化緣由，解決“為什么要優(yōu)化”的問題。分析優(yōu)化的緣由，我們可以用流程管理的原則和流程優(yōu)化的方向來衡量現(xiàn)有的流程。是否必需、是否流暢、是否均衡，是否合理、是否可控、是否便捷、是否有效，找出問題所在，弄清優(yōu)化的緣由。
落實(shí)優(yōu)化重點(diǎn)，解決“優(yōu)化什么”的問題。找出問題、弄清緣由后，要確定優(yōu)化的重點(diǎn)，是解決必需性問題、流暢性問題，還是均衡性問題，是解決合理化問題、可控化問題、便捷化問題，還是有效化問題。重點(diǎn)必須明確，不能多線出擊。
在分析階段，生產(chǎn)總監(jiān)需要關(guān)注的是一個(gè)“準(zhǔn)”字。分析問題要準(zhǔn)，落實(shí)重點(diǎn)要準(zhǔn)。否則，就有可能出現(xiàn)結(jié)果不錯(cuò)卻不是需要解決的核心問題的尷尬。
比如，有一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目組，辛辛苦苦地完成了優(yōu)化項(xiàng)目的目標(biāo)，成果是處理時(shí)間由原來的2小時(shí)減少為1小時(shí)，項(xiàng)目組歡喜雀躍，但相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻說對于這個(gè)流程，時(shí)間不是核心，最重要的是降低費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。
這個(gè)例子說明了兩個(gè)問題：首先是分析問題不準(zhǔn)，落實(shí)的重點(diǎn)有偏差；其次是領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，參與度不足。要想確保項(xiàng)目的成功優(yōu)化，分析階段就必須在“準(zhǔn)”字上下工夫。同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)，要在重大問題上把關(guān)，不能等到結(jié)果出來了，才發(fā)現(xiàn)解決的并不是核心問題。
二、定位階段
定位階段，主要任務(wù)是界定優(yōu)化程度和明確優(yōu)化目標(biāo)。
界定優(yōu)化程度，解決“優(yōu)化到什么程度”的問題。優(yōu)化重點(diǎn)落實(shí)后，要界定優(yōu)化的程度，是一般的日常調(diào)整、有重點(diǎn)的改進(jìn)優(yōu)化、對部分的重新設(shè)計(jì)，還是整個(gè)流程的再造，要有一個(gè)清晰的定論。
明確優(yōu)化目標(biāo)，解決“優(yōu)化預(yù)期目標(biāo)”的問題。優(yōu)化程度界定后，要明確優(yōu)化的預(yù)期目標(biāo)。目標(biāo)要清晰，比如效率提高多少、人員減少多少、周期縮短多少、成本降低多少、質(zhì)量提高多少、在制品壓縮多少等，都要逐一量化，以便于考核。
在定位階段，生產(chǎn)總監(jiān)要關(guān)注的是一個(gè)“度”字。優(yōu)化到哪種程度，具體的目標(biāo)是什么，都要適度。否則，就有可能出現(xiàn)優(yōu)化力度不足或過大、目標(biāo)過高或過低的問題。比如，可以通過日常調(diào)整完成的優(yōu)化，卻花了大量力氣進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，簡單的問題被復(fù)雜化，投入巨大產(chǎn)出微小。又比如，定的目標(biāo)過高，與配套的條件不相吻合，結(jié)果是目標(biāo)落空。
要想確保項(xiàng)目的成功優(yōu)化，定位階段就必須圍繞“度”字做文章，優(yōu)化的程度、優(yōu)化的目標(biāo)都不能過度或不足。
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