員工不忠誠(chéng)，執(zhí)行力低下的根源在哪里？下

四、管人
    對(duì)于管理，有的人說(shuō)復(fù)雜，有的人簡(jiǎn)單。而對(duì)于如何才能進(jìn)行有效的管理，正如文章開(kāi)頭所言，有人說(shuō)公司要為員工提供良好的待遇，有人說(shuō)公司要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，還有人說(shuō)要多進(jìn)行員工關(guān)懷，塑造企業(yè)文化，等等，不一而足。上面所說(shuō)的這些方法，對(duì)于管理無(wú)疑都是有幫助的。但一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是：好的想法如何落地？比如說(shuō)良好的待遇，到底什么樣的待遇員工才會(huì)滿足？靠提高待遇造成的運(yùn)營(yíng)成本阧然增高，公司是否能夠承擔(dān)和愿意承擔(dān)？為什么待遇提高之后，該走的員工依然留不??？比如說(shuō)良好的氛圍，那么，什么樣的氛圍才是正面的、積極的？所有的人際關(guān)系都非常好，誰(shuí)也不愿意得罪誰(shuí)，但就是沒(méi)有人做事情，這算不算好的氛圍？但再比如說(shuō)良好的企業(yè)文化，那么，企業(yè)文化建設(shè)的突破口又在哪里？落實(shí)到行動(dòng)上，又該怎么去細(xì)化執(zhí)行？又如何轉(zhuǎn)化為員工執(zhí)行力的提升？為了文化而文化，到底有沒(méi)有意義？
    管理的問(wèn)題，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但如果找不到方法，執(zhí)行起來(lái)依然十分困難，且沒(méi)有效果。根據(jù)筆者多家公司的培訓(xùn)經(jīng)歷以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的檢驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合大量的管理理論和方法的具體運(yùn)用，我發(fā)現(xiàn)，管理其實(shí)是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題。只要掌握了管理的規(guī)律，那么，要想獲得好的效果以及執(zhí)行力的提升，是很容易見(jiàn)到效果的。我們常常會(huì)講到“管理要效益”。如果管理不善，則會(huì)問(wèn)題百出，效益也就談不上了。
    所謂管理，筆者認(rèn)為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國(guó)本土的管理方法，卻有點(diǎn)兒本末倒置：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來(lái)強(qiáng)制使人服從，卻疏忽了對(duì)于人性的關(guān)懷，結(jié)果只能是越管問(wèn)題越多，越管效率越低下。
    關(guān)于管理的方法，根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，覺(jué)得最科學(xué)、也是最實(shí)用的有兩個(gè)：一是蓋洛普的Q12管理問(wèn)卷，另外一個(gè)就是DISC行為模式理論，這也是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。未來(lái)的管理，一定是向著精細(xì)管理的方向發(fā)展，傳統(tǒng)粗放式的管理將會(huì)受到巨大挑戰(zhàn)。未來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，其背后也必然是管理的競(jìng)爭(zhēng)，這也是成就一流企業(yè)的根本。無(wú)論是寶潔還是通用，他們之所以能夠成為世界級(jí)的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)還差得多。甚至不客氣地說(shuō)，本土企業(yè)的很大一部分根本就不知道什么是管理。
    1）、蓋洛普Q12管理問(wèn)卷。
    在所有的管理方法、管理理念和管理工具當(dāng)中，我認(rèn)為這是最好用、最有效的一個(gè)（順便說(shuō)一句，筆者與蓋洛普公司沒(méi)有任何關(guān)系，也無(wú)意為其做廣告。但在實(shí)際管理中，這的確是筆者感觸最深刻、也最實(shí)用的一種理念，推薦給眾多的企業(yè)使用，效果反響非常不錯(cuò)）。
    蓋洛普的Q12，簡(jiǎn)單地說(shuō)，是測(cè)量一個(gè)企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)的12個(gè)維度。它包括12個(gè)問(wèn)題。評(píng)價(jià)一個(gè)管理者是否優(yōu)秀，主要就是衡量這12個(gè)指標(biāo)。需要注意的是，這12個(gè)問(wèn)題，全部都由員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果一個(gè)管理者想要從員工那里得到更高的評(píng)價(jià)，那么，就需要在日常管理工作中從這12個(gè)緯度思考自己的管理。
    1．我知道對(duì)我的工作要求嗎？
    2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
    3．在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？
    4．在過(guò)去的六天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？
    5．我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？
    6．工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？
    7．在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視嗎？
    8．公司的使命目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要嗎？
    9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
    10．我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？
    11．在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？
    12．過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？
    需要強(qiáng)調(diào)的是，蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢(shì)理論，這與中國(guó)傳統(tǒng)意義上的“木桶理論”截然相反。這一理論認(rèn)為，把個(gè)人、企業(yè)定位圍繞獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行是最有效的，也就是中國(guó)人常說(shuō)的揚(yáng)長(zhǎng)避短。蓋洛普認(rèn)為，要想把人管好，首先要把人用對(duì)。發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)，這才是管理的根本。只有能夠發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)的工作，才能收到最好的效果（這也是為什么在選人時(shí)強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢(shì)匹配”的原因）。相反，中國(guó)的管理則認(rèn)為，“只要功夫深，鐵杵磨成針”。任何人只要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和努力，就可以勝任任何一項(xiàng)上級(jí)安排給他的工作。這也是中國(guó)管理存在的最大問(wèn)題。
    Q12管理問(wèn)卷，不僅可以應(yīng)用于中層對(duì)于基層的管理，同樣可以應(yīng)用于高層對(duì)于中層的管理。其對(duì)于管理，最大的意義在于實(shí)用性、系統(tǒng)性和可操作性。雖然只有短短的12個(gè)問(wèn)題，卻把管理的精髓體現(xiàn)得淋漓盡致。每當(dāng)不知道如何進(jìn)行高效管理的時(shí)候，作為管理者，都應(yīng)該認(rèn)仔細(xì)對(duì)照這12個(gè)問(wèn)題，認(rèn)真反省自己的所作所為。
    2）、DISC行為模式理論與精細(xì)化管理
    如果說(shuō)蓋洛普理論的核心在于發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)，DISC理論的核心則在于如何針對(duì)不同的人，采用不同的管理手段。這也是精細(xì)化管理的重要體現(xiàn)。粗放的管理方法，不可能對(duì)每一個(gè)都有效。比如，有的人害怕批評(píng)，而有的人則愈挫愈勇；有的人害怕變化，而有的人則不斷嘗試新事物，挑戰(zhàn)極限。所有這一切，都與個(gè)人的天生性格有著極為密切的關(guān)系。如果不注意這一點(diǎn)，用同一種方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定會(huì)大打折扣。
    我們常說(shuō)精細(xì)化管理，最重要的表現(xiàn)就是根據(jù)不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在這一方面則為我們的管理提供了重要依據(jù)。特別是在團(tuán)隊(duì)組建方面，優(yōu)勢(shì)更為明顯。同時(shí)，因?yàn)镈ISC反應(yīng)的是個(gè)人在實(shí)際工作情境中表現(xiàn)出來(lái)的行為模式，因此對(duì)于實(shí)際的管理更具有指導(dǎo)性意義。
    DISC理論按照不同的緯度，將人的性格分為四種類型，D型——支配型／控制者；I型——活潑型／社交者；S型——穩(wěn)定型／支持者；C型——完美型／服從者。在一個(gè)組織里，不同性格的人組合在一起，會(huì)取得不同的效果。很多團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效果不佳，與團(tuán)隊(duì)一開(kāi)始的組建就有很大的關(guān)系。我們常常會(huì)提到唐僧團(tuán)隊(duì)作為團(tuán)隊(duì)組建的典型案例。之所以這是一個(gè)非常好的團(tuán)隊(duì)，就是因?yàn)槌蓡T性格的互補(bǔ)，各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，各自有各自的作用，誰(shuí)也替代不了誰(shuí)：孫悟空是典型的D型人，目標(biāo)明確，堅(jiān)守保護(hù)唐僧取經(jīng)的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保證團(tuán)隊(duì)始終不忘記自己的目標(biāo)。如果企業(yè)沒(méi)有這種人，那么，企業(yè)就會(huì)脫離前進(jìn)的目標(biāo)，不會(huì)有人主動(dòng)帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也會(huì)降低。豬八戒是典型的I型人，雖然有些壞毛病，但如果沒(méi)有他，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍就會(huì)大打折扣。良好的工作環(huán)境和工作氛圍，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化齋、挑擔(dān)這樣的重任就落在他身上。如果團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有這種人，那么，就沒(méi)有人愿意承擔(dān)日常服務(wù)工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，謀定而后動(dòng)，喜歡照章辦事。如果沒(méi)有他，孫悟空這樣的員工也很難管住，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律性就要被破壞。如果沒(méi)有紀(jì)律，天天有人犯錯(cuò)誤，執(zhí)行效果就可想而知了。D型人占了總?cè)后w的3%。一個(gè)企業(yè)里，如果D型人太多了，大家都會(huì)向?qū)Ψ街甘謩澞_，弄不好還要打架。I型人占了總?cè)后w的12%，如果太多了，整個(gè)辦公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，為69%。如果太少了，就沒(méi)有人做事情了。C型人占了總?cè)后w的16%，如果太多了，大家都會(huì)斤斤計(jì)較，不會(huì)互相體諒，人際關(guān)系一片緊張，也會(huì)影響工作情緒。（DISC理論無(wú)非上述描述的那么簡(jiǎn)單。限于篇幅，這里不再闡述。）
    我們常說(shuō)性格決定命運(yùn)。對(duì)于管理，同樣如此。只有將不同性格的人安排在不同的崗位上，充分發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)，才有可能發(fā)揮更好的效果。而傳統(tǒng)的管理，在這一方面，無(wú)疑做得太不足了。
    上述四個(gè)環(huán)節(jié)，皆是提升忠誠(chéng)度和執(zhí)行力的重要因素。我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)，執(zhí)行力不是一個(gè)目標(biāo)，而是一個(gè)結(jié)果。如果過(guò)程做到位了，高效執(zhí)行的結(jié)果也就水到渠成了。
    特別提醒：如何看待傳統(tǒng)六大要素對(duì)于執(zhí)行力的提升？
    這些因素包括：薪資待遇、績(jī)效考核、規(guī)章制度、流程管理、目標(biāo)管理以及企業(yè)文化。這六大因素，也是咨詢界人士最常提及的因素。但筆者在文章中并沒(méi)有特別關(guān)注這六大因素，原因就在于，這些因素要么被涵蓋在上述四大步驟之中，要么對(duì)于執(zhí)行力的提升起不到?jīng)Q定性的作用。
    1、薪資待遇。
    薪資待遇是員工最為關(guān)心的核心要素之一，但依靠薪資待遇帶來(lái)的忠誠(chéng)度和執(zhí)行力提升，最直接的影響是帶來(lái)公司運(yùn)營(yíng)成本的增加，這無(wú)疑是管理者不愿意看到的。而且，蓋洛普公司的案例調(diào)查表明，因?yàn)樾劫Y待遇而留下來(lái)的員工，一年后的流失率仍然高達(dá)80%以上。但與同行業(yè)相比，薪資待遇不宜過(guò)低，否則會(huì)直接影響員工積極性。
    2、績(jī)效考核。
    績(jī)效考核的手段層出不窮，其目的都在于以“管”的方式，強(qiáng)迫員工按照公司預(yù)定的目標(biāo)去行動(dòng)?？?jī)效考核固然可以在一定程度上帶來(lái)執(zhí)行力的提升，但這些都是員工迫于壓力而做出的“被動(dòng)應(yīng)付”行為。以“應(yīng)付”的心態(tài)去工作，其效率遠(yuǎn)不如“主動(dòng)進(jìn)取”更容易做出效果。如果員工不愿意“應(yīng)付”的時(shí)候，那么，他們就會(huì)選擇離開(kāi)，員工流失在所難免。一定的員工流動(dòng)是正常的，但如果超出這個(gè)范圍，則會(huì)帶來(lái)更多的損失。如果是核心員工流失，其損失更是可想而知。如果企業(yè)對(duì)員工“管”得太多，員工對(duì)企業(yè)的滿意度也會(huì)逐漸降低，甚至很有可能對(duì)企業(yè)充滿“怨忿”。而失去了穩(wěn)固的員工基礎(chǔ)，無(wú)疑會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)挑戰(zhàn)。
    3、規(guī)章制度。
    “不以規(guī)矩，不能成方圓。”規(guī)章制度存在的目的是激發(fā)人的積極性，而不是無(wú)視人性。而本土企業(yè)在這一方面的認(rèn)識(shí)，卻有點(diǎn)兒本末倒置。
    4、流程管理。
    流程管理的目的是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，并以此創(chuàng)造更多的效益。流程管理，其管理的核心不在于流程本身，而在于處于各個(gè)流程上的“人”。如果“人”管理不了，流程管理也成了無(wú)源之水，無(wú)本之木。
    5、目標(biāo)管理。
    上述蓋洛蓋Q12管理問(wèn)卷，第一個(gè)問(wèn)題涉及的就是目標(biāo)管理。此處不再贅述。
    上述5個(gè)方面，是影響執(zhí)行力提升和企業(yè)有效管理的必要條件，屬于外部因素（外因）。這5個(gè)外部因素雖然重要，但并不足以保證忠誠(chéng)度提高和執(zhí)行力提升的效果達(dá)成。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)好比一場(chǎng)比賽。按照蓋洛普的話來(lái)說(shuō)，上述因素只是你進(jìn)入比賽的入場(chǎng)券，它們能帶你入場(chǎng)，卻不能幫你取勝。
    6、企業(yè)文化。
    這已經(jīng)是一個(gè)被咨詢公司和所謂的企業(yè)文化“專家”們搞得有點(diǎn)兒泛濫的字眼。這里需要說(shuō)明的是，企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)作風(fēng)和優(yōu)秀管理理念的自然積淀，遠(yuǎn)非喊喊口號(hào)、貼貼標(biāo)語(yǔ)、做幾次具有煽動(dòng)性的演說(shuō)和培訓(xùn)那么簡(jiǎn)單。為了文化而文化，完全沒(méi)有意義。企業(yè)文化也不是看不見(jiàn)、摸不著的虛幻的東西，要有具體的落腳點(diǎn)，要能體現(xiàn)在企業(yè)具體的日常經(jīng)營(yíng)管理中。它同樣不是一個(gè)目標(biāo)，而是一個(gè)結(jié)果。上述“選人－用人－育人－管人”的四個(gè)環(huán)節(jié)，雖然沒(méi)有直接體現(xiàn)出企業(yè)文化建設(shè)，但這個(gè)四個(gè)步驟無(wú)疑為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化打下了完善而系統(tǒng)的基礎(chǔ)：從選人、用人，再到育人和管人，形成以共同價(jià)值觀為基礎(chǔ)的、以激勵(lì)為導(dǎo)向的、以員工成長(zhǎng)為推動(dòng)力的、以“人本管理”為前提的精細(xì)化管理理念，這才是建設(shè)一流企業(yè)文化的根本！
    （除了上述六大因素之外，可能還會(huì)涉及說(shuō)到戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)支持等因素。對(duì)此，筆者的看法是，戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)在“目標(biāo)管理”這一步解決了，組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題屬于流程優(yōu)化的外延，而財(cái)務(wù)支持問(wèn)題，更多地體現(xiàn)在蓋洛普Q12管理問(wèn)卷的第2個(gè)問(wèn)題的延伸。）
    如何看待“四大環(huán)節(jié)”與“六大要素”？
    在現(xiàn)實(shí)的管理中，我們更多地看到的是企業(yè)對(duì)于“六大要素”的苦苦追逐，并樂(lè)此不疲，而忘記了給予“四大環(huán)節(jié)”應(yīng)有的重視。我們不難看到，“六大要素”是影響企業(yè)執(zhí)行力提升的“外因”，是“治標(biāo)”；而“四大環(huán)節(jié)”則從改善企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)為出發(fā)點(diǎn)，是影響執(zhí)行力提升的“內(nèi)因”，是“治本”。在“內(nèi)因”沒(méi)有解決好的前提下，卻對(duì)“外因”苦苦追逐，這樣的管理和做法，無(wú)異于舍本逐末。而忽視了“內(nèi)因”的員工忠誠(chéng)度和執(zhí)行力提升，只能是“治標(biāo)不治本”。