員工不忠誠，執(zhí)行力低下的根源在哪里？下

四、管人
    對于管理，有的人說復(fù)雜，有的人簡單。而對于如何才能進行有效的管理，正如文章開頭所言，有人說公司要為員工提供良好的待遇，有人說公司要為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，還有人說要多進行員工關(guān)懷，塑造企業(yè)文化，等等，不一而足。上面所說的這些方法，對于管理無疑都是有幫助的。但一個現(xiàn)實的問題是：好的想法如何落地？比如說良好的待遇，到底什么樣的待遇員工才會滿足？靠提高待遇造成的運營成本阧然增高，公司是否能夠承擔和愿意承擔？為什么待遇提高之后，該走的員工依然留不??？比如說良好的氛圍，那么，什么樣的氛圍才是正面的、積極的？所有的人際關(guān)系都非常好，誰也不愿意得罪誰，但就是沒有人做事情，這算不算好的氛圍？但再比如說良好的企業(yè)文化，那么，企業(yè)文化建設(shè)的突破口又在哪里？落實到行動上，又該怎么去細化執(zhí)行？又如何轉(zhuǎn)化為員工執(zhí)行力的提升？為了文化而文化，到底有沒有意義？
    管理的問題，說起來簡單，但如果找不到方法，執(zhí)行起來依然十分困難，且沒有效果。根據(jù)筆者多家公司的培訓(xùn)經(jīng)歷以及實踐經(jīng)驗的檢驗，同時結(jié)合大量的管理理論和方法的具體運用，我發(fā)現(xiàn)，管理其實是一個很簡單的問題。只要掌握了管理的規(guī)律，那么，要想獲得好的效果以及執(zhí)行力的提升，是很容易見到效果的。我們常常會講到“管理要效益”。如果管理不善，則會問題百出，效益也就談不上了。
    所謂管理，筆者認為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國本土的管理方法，卻有點兒本末倒置：他們更傾向于各種規(guī)章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來強制使人服從，卻疏忽了對于人性的關(guān)懷，結(jié)果只能是越管問題越多，越管效率越低下。
    關(guān)于管理的方法，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，覺得最科學(xué)、也是最實用的有兩個：一是蓋洛普的Q12管理問卷，另外一個就是DISC行為模式理論，這也是精細化管理的基礎(chǔ)。未來的管理，一定是向著精細管理的方向發(fā)展，傳統(tǒng)粗放式的管理將會受到巨大挑戰(zhàn)。未來企業(yè)之間的競爭，其背后也必然是管理的競爭，這也是成就一流企業(yè)的根本。無論是寶潔還是通用，他們之所以能夠成為世界級的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點上，本土企業(yè)還差得多。甚至不客氣地說，本土企業(yè)的很大一部分根本就不知道什么是管理。
    1）、蓋洛普Q12管理問卷。
    在所有的管理方法、管理理念和管理工具當中，我認為這是最好用、最有效的一個（順便說一句，筆者與蓋洛普公司沒有任何關(guān)系，也無意為其做廣告。但在實際管理中，這的確是筆者感觸最深刻、也最實用的一種理念，推薦給眾多的企業(yè)使用，效果反響非常不錯）。
    蓋洛普的Q12，簡單地說，是測量一個企業(yè)管理優(yōu)勢的12個維度。它包括12個問題。評價一個管理者是否優(yōu)秀，主要就是衡量這12個指標。需要注意的是，這12個問題，全部都由員工進行評價。如果一個管理者想要從員工那里得到更高的評價，那么，就需要在日常管理工作中從這12個緯度思考自己的管理。
    1．我知道對我的工作要求嗎？
    2．我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？
    3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
    4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？
    5．我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？
    6．工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？
    7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
    8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
    9．我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？
    10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
    11．在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
    12．過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習和成長嗎？
    需要強調(diào)的是，蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，這與中國傳統(tǒng)意義上的“木桶理論”截然相反。這一理論認為，把個人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人用對。發(fā)揮人的優(yōu)勢，這才是管理的根本。只有能夠發(fā)揮員工優(yōu)勢的工作，才能收到最好的效果（這也是為什么在選人時強調(diào)“優(yōu)勢匹配”的原因）。相反，中國的管理則認為，“只要功夫深，鐵杵磨成針”。任何人只要經(jīng)過培訓(xùn)和努力，就可以勝任任何一項上級安排給他的工作。這也是中國管理存在的最大問題。
    Q12管理問卷，不僅可以應(yīng)用于中層對于基層的管理，同樣可以應(yīng)用于高層對于中層的管理。其對于管理，最大的意義在于實用性、系統(tǒng)性和可操作性。雖然只有短短的12個問題，卻把管理的精髓體現(xiàn)得淋漓盡致。每當不知道如何進行高效管理的時候，作為管理者，都應(yīng)該認仔細對照這12個問題，認真反省自己的所作所為。
    2）、DISC行為模式理論與精細化管理
    如果說蓋洛普理論的核心在于發(fā)揮人的優(yōu)勢，DISC理論的核心則在于如何針對不同的人，采用不同的管理手段。這也是精細化管理的重要體現(xiàn)。粗放的管理方法，不可能對每一個都有效。比如，有的人害怕批評，而有的人則愈挫愈勇；有的人害怕變化，而有的人則不斷嘗試新事物，挑戰(zhàn)極限。所有這一切，都與個人的天生性格有著極為密切的關(guān)系。如果不注意這一點，用同一種方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定會大打折扣。
    我們常說精細化管理，最重要的表現(xiàn)就是根據(jù)不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在這一方面則為我們的管理提供了重要依據(jù)。特別是在團隊組建方面，優(yōu)勢更為明顯。同時，因為DISC反應(yīng)的是個人在實際工作情境中表現(xiàn)出來的行為模式，因此對于實際的管理更具有指導(dǎo)性意義。
    DISC理論按照不同的緯度，將人的性格分為四種類型，D型——支配型／控制者；I型——活潑型／社交者；S型——穩(wěn)定型／支持者；C型——完美型／服從者。在一個組織里，不同性格的人組合在一起，會取得不同的效果。很多團隊執(zhí)行效果不佳，與團隊一開始的組建就有很大的關(guān)系。我們常常會提到唐僧團隊作為團隊組建的典型案例。之所以這是一個非常好的團隊，就是因為成員性格的互補，各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各自有各自的作用，誰也替代不了誰：孫悟空是典型的D型人，目標明確，堅守保護唐僧取經(jīng)的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保證團隊始終不忘記自己的目標。如果企業(yè)沒有這種人，那么，企業(yè)就會脫離前進的目標，不會有人主動帶領(lǐng)隊伍前進，整個團隊的戰(zhàn)斗力也會降低。豬八戒是典型的I型人，雖然有些壞毛病，但如果沒有他，整個團隊的氛圍就會大打折扣。良好的工作環(huán)境和工作氛圍，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化齋、挑擔這樣的重任就落在他身上。如果團隊里沒有這種人，那么，就沒有人愿意承擔日常服務(wù)工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，謀定而后動，喜歡照章辦事。如果沒有他，孫悟空這樣的員工也很難管住，整個團隊的紀律性就要被破壞。如果沒有紀律，天天有人犯錯誤，執(zhí)行效果就可想而知了。D型人占了總?cè)后w的3%。一個企業(yè)里，如果D型人太多了，大家都會向?qū)Ψ街甘謩澞_，弄不好還要打架。I型人占了總?cè)后w的12%，如果太多了，整個辦公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，為69%。如果太少了，就沒有人做事情了。C型人占了總?cè)后w的16%，如果太多了，大家都會斤斤計較，不會互相體諒，人際關(guān)系一片緊張，也會影響工作情緒。（DISC理論無非上述描述的那么簡單。限于篇幅，這里不再闡述。）
    我們常說性格決定命運。對于管理，同樣如此。只有將不同性格的人安排在不同的崗位上，充分發(fā)揮人的優(yōu)勢，才有可能發(fā)揮更好的效果。而傳統(tǒng)的管理，在這一方面，無疑做得太不足了。
    上述四個環(huán)節(jié)，皆是提升忠誠度和執(zhí)行力的重要因素。我們再次強調(diào)，執(zhí)行力不是一個目標，而是一個結(jié)果。如果過程做到位了，高效執(zhí)行的結(jié)果也就水到渠成了。
    特別提醒：如何看待傳統(tǒng)六大要素對于執(zhí)行力的提升？
    這些因素包括：薪資待遇、績效考核、規(guī)章制度、流程管理、目標管理以及企業(yè)文化。這六大因素，也是咨詢界人士最常提及的因素。但筆者在文章中并沒有特別關(guān)注這六大因素，原因就在于，這些因素要么被涵蓋在上述四大步驟之中，要么對于執(zhí)行力的提升起不到?jīng)Q定性的作用。
    1、薪資待遇。
    薪資待遇是員工最為關(guān)心的核心要素之一，但依靠薪資待遇帶來的忠誠度和執(zhí)行力提升，最直接的影響是帶來公司運營成本的增加，這無疑是管理者不愿意看到的。而且，蓋洛普公司的案例調(diào)查表明，因為薪資待遇而留下來的員工，一年后的流失率仍然高達80%以上。但與同行業(yè)相比，薪資待遇不宜過低，否則會直接影響員工積極性。
    2、績效考核。
    績效考核的手段層出不窮，其目的都在于以“管”的方式，強迫員工按照公司預(yù)定的目標去行動。績效考核固然可以在一定程度上帶來執(zhí)行力的提升，但這些都是員工迫于壓力而做出的“被動應(yīng)付”行為。以“應(yīng)付”的心態(tài)去工作，其效率遠不如“主動進取”更容易做出效果。如果員工不愿意“應(yīng)付”的時候，那么，他們就會選擇離開，員工流失在所難免。一定的員工流動是正常的，但如果超出這個范圍，則會帶來更多的損失。如果是核心員工流失，其損失更是可想而知。如果企業(yè)對員工“管”得太多，員工對企業(yè)的滿意度也會逐漸降低，甚至很有可能對企業(yè)充滿“怨忿”。而失去了穩(wěn)固的員工基礎(chǔ)，無疑會對企業(yè)的長遠發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。
    3、規(guī)章制度。
    “不以規(guī)矩，不能成方圓。”規(guī)章制度存在的目的是激發(fā)人的積極性，而不是無視人性。而本土企業(yè)在這一方面的認識，卻有點兒本末倒置。
    4、流程管理。
    流程管理的目的是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)運作流程，并以此創(chuàng)造更多的效益。流程管理，其管理的核心不在于流程本身，而在于處于各個流程上的“人”。如果“人”管理不了，流程管理也成了無源之水，無本之木。
    5、目標管理。
    上述蓋洛蓋Q12管理問卷，第一個問題涉及的就是目標管理。此處不再贅述。
    上述5個方面，是影響執(zhí)行力提升和企業(yè)有效管理的必要條件，屬于外部因素（外因）。這5個外部因素雖然重要，但并不足以保證忠誠度提高和執(zhí)行力提升的效果達成。商業(yè)競爭好比一場比賽。按照蓋洛普的話來說，上述因素只是你進入比賽的入場券，它們能帶你入場，卻不能幫你取勝。
    6、企業(yè)文化。
    這已經(jīng)是一個被咨詢公司和所謂的企業(yè)文化“專家”們搞得有點兒泛濫的字眼。這里需要說明的是，企業(yè)文化是企業(yè)長期經(jīng)營作風和優(yōu)秀管理理念的自然積淀，遠非喊喊口號、貼貼標語、做幾次具有煽動性的演說和培訓(xùn)那么簡單。為了文化而文化，完全沒有意義。企業(yè)文化也不是看不見、摸不著的虛幻的東西，要有具體的落腳點，要能體現(xiàn)在企業(yè)具體的日常經(jīng)營管理中。它同樣不是一個目標，而是一個結(jié)果。上述“選人－用人－育人－管人”的四個環(huán)節(jié)，雖然沒有直接體現(xiàn)出企業(yè)文化建設(shè)，但這個四個步驟無疑為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化打下了完善而系統(tǒng)的基礎(chǔ)：從選人、用人，再到育人和管人，形成以共同價值觀為基礎(chǔ)的、以激勵為導(dǎo)向的、以員工成長為推動力的、以“人本管理”為前提的精細化管理理念，這才是建設(shè)一流企業(yè)文化的根本！
    （除了上述六大因素之外，可能還會涉及說到戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)支持等因素。對此，筆者的看法是，戰(zhàn)略目標已經(jīng)在“目標管理”這一步解決了，組織結(jié)構(gòu)的問題屬于流程優(yōu)化的外延，而財務(wù)支持問題，更多地體現(xiàn)在蓋洛普Q12管理問卷的第2個問題的延伸。）
    如何看待“四大環(huán)節(jié)”與“六大要素”？
    在現(xiàn)實的管理中，我們更多地看到的是企業(yè)對于“六大要素”的苦苦追逐，并樂此不疲，而忘記了給予“四大環(huán)節(jié)”應(yīng)有的重視。我們不難看到，“六大要素”是影響企業(yè)執(zhí)行力提升的“外因”，是“治標”；而“四大環(huán)節(jié)”則從改善企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)運營為出發(fā)點，是影響執(zhí)行力提升的“內(nèi)因”，是“治本”。在“內(nèi)因”沒有解決好的前提下，卻對“外因”苦苦追逐，這樣的管理和做法，無異于舍本逐末。而忽視了“內(nèi)因”的員工忠誠度和執(zhí)行力提升，只能是“治標不治本”。