不同地區(qū)銷售人員薪酬設(shè)計

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銷售人員的薪酬就是銷售激勵，和公司的戰(zhàn)略方針緊密結(jié)合。隨著市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，對銷售人員的薪酬管理難度逐漸加大。一般來說，銷售人員的工資主要由基本工資，績效獎金，銷售提成構(gòu)成，其中提成方案的制定是薪酬設(shè)計的難點(diǎn)。

一、薪酬設(shè)計難點(diǎn)

（一）不同地區(qū)差異平衡

不同地區(qū)差異包括消費(fèi)水平、市場發(fā)展程度存在區(qū)域性差異。針對消費(fèi)水平差異，一是采取根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平，確定基本工資，以保障最低生活水平；另一種是以高消費(fèi)水平區(qū)域為基準(zhǔn)，確定基本工資，在低消費(fèi)水平區(qū)域具有一定競爭力；第三種是基本工資以低消費(fèi)水平區(qū)域為基準(zhǔn)，高消費(fèi)區(qū)域用區(qū)域補(bǔ)助來彌補(bǔ)。

針對市場發(fā)展程度的差異，要建立市場分類評價模型，對市場進(jìn)行分類，確定經(jīng)營難度系數(shù)，用以調(diào)節(jié)提成，減少區(qū)域差距，這部分在后面做詳細(xì)介紹。

（二）預(yù)算與各任務(wù)目標(biāo)值的確定

預(yù)算與各任務(wù)目標(biāo)值確定的準(zhǔn)確性和合理性，一方面，對銷售人員的激勵效果產(chǎn)生影響。做好的話，能夠防止提成額過度、下級薪酬超過上級薪酬、挫傷銷售人員積極性等現(xiàn)象。另一方面，影響公司市場策略的制定與調(diào)整。做好的話，能夠在一定程度上降低公司的市場風(fēng)險。Hu理論比較好的解決了這個問題，但也有其局限性。

（三）與提成、績效獎金掛鉤的指標(biāo)確定

提成屬于銷售獎金，與績效獎金結(jié)合，兩者起到“雙軌”的作用，兼顧銷售過程與結(jié)果的管理。企業(yè)發(fā)展期可側(cè)重結(jié)果管理，兼顧過程管理；企業(yè)成熟期可側(cè)重過程管理，結(jié)果管理為輔。

與銷售獎金掛鉤的指標(biāo)主要側(cè)重激勵銷售人員提高業(yè)績，銷售人員可以通過控制自己的行為提高提成額度，否則就使銷售獎金的激勵效果打折扣。與績效獎金掛鉤的指標(biāo)側(cè)重于過程管理，避免業(yè)務(wù)員采取渠道壓貨的方式提高出貨量，但最終沒有形成有效的終端出貨等類似的情況發(fā)生，對企業(yè)的運(yùn)作、決策都會產(chǎn)生很大的誤導(dǎo)。

（四）銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移與市場開拓

當(dāng)市場成熟時，存在原來一部分銷售人員（骨干精英）轉(zhuǎn)移到新開發(fā)市場，這時轉(zhuǎn)移銷售人員的薪酬如何設(shè)計，在后面的案例中作詳細(xì)介紹。

友泰咨詢研究認(rèn)為開拓新市場銷售人員的薪酬，不應(yīng)該和其他市場一樣，都以目前對公司的銷量、利潤貢獻(xiàn)多少確定提成。作為未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)，必須要重點(diǎn)扶持。因此，要針對新市場銷售人員設(shè)置合理的提成方案。

二、薪酬設(shè)計方法

（一）目標(biāo)值法

設(shè)定目標(biāo)值，達(dá)到目標(biāo)值給予一定獎金。此方案激勵效果有限，不利于激勵銷售人員創(chuàng)造出更好的業(yè)績。針對區(qū)域不同情況，可設(shè)定不同目標(biāo)值，從而消除區(qū)域之間差異性。

（二）提成法

給予銷售人員一定提成系數(shù)，并保持不變。此方案簡單易行，操作計算方便，但沒有設(shè)置目標(biāo)值，銷售人員沒有銷售壓力和動力；另一方面該提成方案也會由于市場的波動造成提成冒頂?shù)娘L(fēng)險。

（三）銷售提成和目標(biāo)值混合法

一般來說，混合法包括“驅(qū)動式計提”、“控制式計提”、“分段式計提”，這里主要介紹“分段式計提”。其主要特點(diǎn)是設(shè)置目標(biāo)值，基準(zhǔn)值和極限值，不同值之間設(shè)置一定的比例關(guān)系，同時不同值之間也設(shè)置不同的提成系數(shù)，從而對不同的銷售業(yè)績進(jìn)行不同的激勵。此方案既能給銷售人員一定的銷售壓力，同時也能控制目標(biāo)值設(shè)置的不合理，另外也能排除市場波動和運(yùn)氣所帶來的影響，使銷售提成收入真正反映銷售人員的貢獻(xiàn)度。但是此提成方案計算有些復(fù)雜，并且基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和極限值的設(shè)置需要加以測算。

（四）排序坎級瓜分法

排序坎級瓜分法是排序法和坎級瓜分法的結(jié)合。用公式表示如下：

個人工資Si=排序工資+個人坎級瓜分工資＝（第一名個人工資-（高低工資差距/當(dāng)期人數(shù)）*（名次−1））＋S*Xi。

S為可變瓜分工資總額，比如銷售收入在400萬以下，瓜分總額設(shè)定為15萬；在400萬到700萬之間瓜分總額定位25萬；超過700萬定為35萬。Xi為各銷售員銷售額占總銷售收入百分比。排序坎級瓜分法既能使工資有一定的保障性，又通過銷售員內(nèi)部的競爭和坎級工資的級級遞增而充分調(diào)動其積極性。

（五）Hu理論

經(jīng)過長期的實(shí)踐，友泰咨詢認(rèn)為此方法是解決上下級之間討價還價的方法，使企業(yè)能夠設(shè)定較為合理的任務(wù)值。Hu理論重要參數(shù)有3個，折扣數(shù)W，超額獎勵系數(shù)P，少報受罰系數(shù)Q，在滿足P>Q>WP條件的基礎(chǔ)上，3個參數(shù)可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況協(xié)商確定，具有一定靈活性。具體步驟如下：

①下級上報預(yù)算（自報數(shù)）；

②確定折扣數(shù)W，合同數(shù)=自報數(shù)*折扣數(shù)W；

③超合同數(shù)=實(shí)際業(yè)績-合同數(shù)，確定超額獎勵系數(shù)P；

④少報數(shù)=實(shí)際業(yè)績-自報數(shù)；

⑤確定少報系數(shù)Q，少報罰款=Q*少報數(shù)；

⑥最后銷售獎金為：

0，當(dāng)實(shí)際業(yè)績<合同數(shù)；

超合同數(shù)*P，當(dāng)自報數(shù)>實(shí)際業(yè)績；

超合同數(shù)*P-少報罰款，當(dāng)自報數(shù)<實(shí)際業(yè)績；

經(jīng)過數(shù)據(jù)模擬測算，只有下級自報數(shù)最接近實(shí)際完成數(shù)，且完成數(shù)越大時，得到的銷售獎金最大。

需要說明的是，Hu理論的假設(shè)條件為對象是以利益最大化為目標(biāo)，并且對于企業(yè)經(jīng)營的信息有較為充分的了解，而且這3個參數(shù)比較難以確定。因此，應(yīng)用時也存在一定的局限性。

以上幾種方法適用于不同情況，總結(jié)如表1所示：

三、某快消品公司薪酬設(shè)計案例

（一）公司薪酬現(xiàn)狀

友泰咨詢經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，隨著該公司銷售規(guī)模的擴(kuò)大，管理方面沒有及時跟進(jìn)，暴露出很多問題，其中銷售人員的薪酬管理問題有以下幾方面：①沒有考慮不同區(qū)域消費(fèi)水平差異性；②不同區(qū)域薪酬差異過大，缺少識別市場類型的模型和不同類型市場銷售人員薪酬調(diào)節(jié)機(jī)制；③過度重視結(jié)果指標(biāo)，忽視過程管理；④銷售人員從成熟市場轉(zhuǎn)移到新市場后，不享有與原成熟市場相關(guān)的任何報酬，挫傷銷售人員積極性，不利于新市場開發(fā)；⑤銷售提成計算過于繁瑣，削弱銷售人員激勵效果。

（二）薪酬設(shè)計方案

針對以上薪酬問題，設(shè)計以下薪酬方案：

1、設(shè)定區(qū)域差異化薪酬

根據(jù)區(qū)域消費(fèi)水平和公司的具體情況，設(shè)定合理的基本工資和績效工資，體現(xiàn)區(qū)域差異，如表2所示。
 

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《銷售隊伍的薪酬設(shè)計與激勵》

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