創(chuàng)新思維之績效學習

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近年來，在數個營銷績效管理咨詢項目中，看到許多企業(yè)在優(yōu)化了績效管理系統(tǒng)后，便把提高經營績效的注意力全都放在了績效考核上。認為只要把好了績效考核關，企業(yè)的績效水平就會不斷提高了。還有很多企業(yè)認為，績效考核結果不理想，員工的績效水平難以提高，是因為考核方式有問題，或是考核指標設置、權重設計有問題。似乎企業(yè)的經營績效是“考”出來的。事實并非如此！如果我們站到企業(yè)所處的整個行業(yè)競爭發(fā)展的高度來看，企業(yè)和個人持續(xù)的績效學習能力的提升，才是績效水平提高的唯一途徑。
　　毫無疑問，企業(yè)管理中的績效管理是以企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標為導向的，是以企業(yè)的年度經營計劃和預算為依據的。為了追求企業(yè)發(fā)展，管理者往往會依據企業(yè)上個年度的績效水平，參照行業(yè)增長預期，制定出一個同比增長若干百分比的績效指標。然后去考核職能部門和崗位。至于如何去提高員工和部門實現績效指標的能力，決策者和績效考核部門往往不再多問。在此境況下，員工和部門實現績效的技能提升，就成為企業(yè)經營績效優(yōu)劣的關鍵。尤其是那些定性的考核指標，一些涉及個人和組織素質、能力的軟指標，往往在考核過程中無法得到提升，從而影響了定量指標的實現。
　　事實上，企業(yè)經營績效水平的提升主要是靠“績效競爭”來實現的。既包括企業(yè)內部的績效競賽，更重要的還是通過外部的績效競爭來實現，來衡量的。因此，參照競爭對手的績效水平和能力結構去制定績效指標、權重，是新型“競爭績效管理”的重要方向和標準。那種關起門來，自己制定一套績效管理指標，或制定了開放性的績效指標，但對考核對象的能力提升聽之任之，任其自然發(fā)展，考得好就獎，考得差就罰。結果使一場精彩的績效考核演出變得非常平庸。
　　問題出在哪里呢？問題顯然出在考核對象的能力提升方面。就像一個中學生的學習成績不是考出來的，而是通過學習能力的改善，綜合素質的提升，才會使學習不斷進步。同理，提升企業(yè)的績效能力光靠考核是無法實現的。目前許多企業(yè)的通行辦法是“培訓”。不錯，管理培訓是一種提升被考核者能力的一種基本的方法。在缺失這種基本方式的組織中，起初的幾場培訓會帶來較為明顯的效果。但培訓難以改善組織的結構能力、制度水平和績效環(huán)境，致使組織的系統(tǒng)能力優(yōu)化難以實現。企業(yè)組織的績效能力也就難以提升，導致績效管理的環(huán)境沒有改變。從而導致培訓“聽起來激動，干起來不動”。這是目前成千上萬的企業(yè)面臨的績效瓶頸。
　　改變這種績效困境的方法或許有很多，但最有效的只有一種，那就是績效學習。其實，關于企業(yè)的學習，在平衡記分卡戰(zhàn)略績效管理模型中已經非常明確地標注了它的緯度。其重要性不言而喻。但很多企業(yè)往往簡單的認為通過培訓就能解決這一問題，或是泛泛地做些看書讀報，開會培訓等知識管理的形象工程，并沒有將這種學習聚焦到“績效學習”上來，忽視了企業(yè)學習成長的組織性、系統(tǒng)性、持續(xù)性、外向性、競爭性和實踐性。致使許多企業(yè)的“建立學習型組織”成為一種空談、美談，一種形而上。
　　績效學習的方法其實有很多。如市場考察、樣板學習、客戶學習、標桿研究、行業(yè)研究等等，這都是績效學習中必不可少而又行之有效的。顯然，這樣的績效學習僅僅依靠個人是難以實現的。這就要求企業(yè)組織依據戰(zhàn)略規(guī)劃，依據行業(yè)競爭的現實，依據績效提升的方向和指標，主動地制定績效學習計劃，通過多種績效競爭來提升競爭績效。唯如此，我們的績效管理才能像一部優(yōu)秀的電視連續(xù)劇，環(huán)環(huán)相扣，高潮迭起，精彩紛呈，叫好又叫座。

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