解析績效管理的藝術（二）

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績效管理的科學與藝術
　　在時代光華的時代光華ELN企業(yè)學習在線里，可以學習很多類似績效管理的課程。這里既有科學，又有藝術?？茖W管理要求一就是一，二就是二，企業(yè)不是慈善機構(gòu)；從人性化管理角度，人的管理又會一不是一，二不是二；一可能大于一，也可能小于一。在對員工的管理上需要在依法管理下，貫穿科學與人性化相結(jié)合的管理，而不是簡單的量化考核發(fā)獎金。一般來說，勞動成果可以、便于量化的，如生產(chǎn)的產(chǎn)品、提供的服務等，可以設定考核標準并與獎金掛鉤；對于不宜于量化的勞動，如：管理，技術，可以以崗位職責、能力水平為主，加以與部門績效或企業(yè)績效相關的獎金掛鉤。對于從事腦力勞動、創(chuàng)造性勞動為主的職業(yè)，則更加需要體現(xiàn)能力本位工資。對于經(jīng)營者則需要從市場、投資回報、近期遠期的合理結(jié)合確定考核及獎金。參加杭州公開課，同時企業(yè)也可以開通企業(yè)E-learning，建立自己的企業(yè)商學院。系統(tǒng)化的學習績效管理藝術。
　　在制定對員工的考核方案時，一定要記住，充分發(fā)揮和調(diào)動每個人的積極性是根本。中國文化有很大的人情色彩，所謂："你敬我一尺，我敬你一仗"；所謂："士為知己者死"；這些發(fā)自內(nèi)心的積極行為，決不可能靠考核和獎金獲得，這些需要管理者、領導者真正做到以人為本，禮賢下士、會做人會做事，靠威信而不僅僅是行政職務去管理；人力資源管理重在對人心的管理，心在則人在。得人心者，得天下，這就是績效管理。企業(yè)的紀律、規(guī)則，要有群眾基礎，"群眾是真正的英雄"，"真知灼見，就在一線"，要改變領導與群眾的"貓鼠關系".如何做到客觀、公正、科學、簡便、因地制宜？
　　客觀：指標定得要有依據(jù)，經(jīng)過努力可以達到，要有具體可衡量的標準。依據(jù)就是崗位職責、年度目標，經(jīng)過努力可以達到就是要通過反復溝通，明確提高績效的方向和潛力所在并達成共識，在此基礎上，進行指標分解，"人人身上背指標"把壓力傳導到每個人身上，而不僅僅在"一把手"身上。
　　公正：世界上沒有絕對公正公平的事情，在客觀公正科學簡便里，就是這個公正最有彈性，也最有情緒色彩，對生產(chǎn)力影響也最大。不公正是對士氣的最大侵蝕。較起真來，就沒有哪個制度是沒有毛病的，就沒有哪個決定，哪次評價考核，哪次獎金發(fā)放是絕對公平的。"爭得不美，讓的有余"，關鍵是領導、部門負責人在利益和好處面前是否自私，老百姓看的就是這個。你不自私，什么都好商量，你自私，哪就什么都有毛病，他接受你，就會聽你的；他不接受你，就不聽你的，盡管你可能是對的，就像教育孩子一樣。
　　科學：要遵從管理的規(guī)律，從生產(chǎn)管理、財務管理、供應商管理、營銷管理、人力資源管理等方面，對企業(yè)定期進行績效診斷，運用行之有效的科學工具進行分析，發(fā)現(xiàn)關鍵問題，持續(xù)改進。
　　簡便：指標不要太多，一般不要超過3-5個，有些單位指標就一個：利潤。利潤面前人人平等。這在一定發(fā)展階段是合理的，隨著企業(yè)的發(fā)展，再逐步增加發(fā)展性指標。
　　因企制宜："沒有最好的管理，只有最合適的管理"."馬克思主義原理要與中國革命的實踐相結(jié)合"，西方的理論很多，但一定要記住，西方的文化基礎和發(fā)展階段與我們完全不同。在某種意義上，日本的經(jīng)驗倒是可以借鑒的很多。尤其是金融危機后，想象80年代的日本，與今天的中國，有很多相似之處，歷史的經(jīng)驗值得借鑒。日本在文化上也與中國有很多相同之處，因此在管理上也有更多可以相互學習的地方。BSC（平衡記分卡）、KPI（關鍵績效指標）、MBO（目標管理）、EVA（經(jīng)濟增加值）勝任力模型等等方法，我們需要結(jié)合實際加以借鑒，而不能簡單模仿，從大量案例看，上述方法的投入產(chǎn)出比是不高的，效果不佳者更多。表單式管理更適合成熟的標準化作業(yè)管理。
　　不同階段的績效管理
　　績效管理與企業(yè)的發(fā)展階段、領導者的觀念、性格等都有密切的關系。績效在企業(yè)發(fā)展的不同階段，所反映的角度是不同的。
　　創(chuàng)業(yè)階段，績效突出表現(xiàn)在生存，要有收入，有產(chǎn)品銷路，在人才觀上，是才大于德，能夠帶來現(xiàn)實的即期收益是關鍵。對于獲得風險投資的高科技企業(yè)，則關鍵在于產(chǎn)品和技術的市場前景和職業(yè)經(jīng)理人與技術秘密擁有者的合作關系；成長階段，績效突出表現(xiàn)在如何降低成本、提高效率，善于理財，精于管理的人才很關鍵，在人才觀上是才德并重；在穩(wěn)定階段，績效突出表現(xiàn)在如何實現(xiàn)管理和技術創(chuàng)新，創(chuàng)新型人才對企業(yè)的發(fā)展至關重要，在人才觀上，是德重于才；在衰退階段，績效突出表現(xiàn)在如何改革、找到新的發(fā)展道路。有魄力的改革型領導著對企業(yè)生死攸關，在人才觀上是才重于德。盡管反應的角度不同，但內(nèi)在的規(guī)律是相同的。這就是："大績效、中績效、小績效"的規(guī)律。大、中、小績效不是簡單的大小關系，而是辯證的關系，小不意味著絕對的小。所謂"細節(jié)決定命運"，所謂"千里之堤毀于蟻穴".一些關鍵崗位的一般員工，可能會產(chǎn)生巨大的風險。想想發(fā)生的可怕的事故，那些不適發(fā)生在基層普通崗位上，發(fā)生在基層操作人員身上。對風險的控制，往往成為最大的績效。一個航空公司，即使獲得了很好的效益，但發(fā)生一次飛機失事，就意味著以往業(yè)績的歸零。"三鹿事件"的教訓，永遠不應忘記。
　　以上我們用比較通俗的語言試圖說明從幾個不同角度談績效管理。如果上升到理論層面給績效管理下個定義的話，績效管理應當時是：從決策和系統(tǒng)角度考慮，從用對人出發(fā)，從資源整合及內(nèi)部價值鏈優(yōu)化切入，把戰(zhàn)略從少數(shù)人關心的行為轉(zhuǎn)化為每個員工的自覺行動，并從員工需求與企業(yè)需求及文化建設角度，將企業(yè)核心競爭力的提升與每位員工競爭力的提升相關聯(lián)，促進利益相關者與企業(yè)的共同發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
　　決策和系統(tǒng)思考，從用對人出發(fā)就是大績效；資源整合及內(nèi)部價值鏈優(yōu)化，就是中績效；與組織戰(zhàn)略相關聯(lián)的每個員工的自覺行動就是小績效。最后，從長遠考慮，還有一個利益相關者的共同發(fā)展和文化建設。

點評：針對績效管理的藝術形成，只有在利益相關者中形成有效的各得其所的價值鏈，才會調(diào)動各方積極因素，"得道多助"，實現(xiàn)企業(yè)的績效目標，并且是道路越走遠寬廣。

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