團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心在于忠誠(chéng)力的高低

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    在公司里存在以下幾個(gè)情況：新的營(yíng)銷(xiāo)策略已經(jīng)開(kāi)會(huì)明確了,可一做就走樣,而你不追查還不知道為啥走樣;任務(wù)的重要性會(huì)上已重復(fù)再三,可一落實(shí)就成了一紙空文,各說(shuō)各的詞,各唱各的調(diào),不守著,不訂緊,你根本不明白失望因何而來(lái);有時(shí)確實(shí)按照公司的部署做了,可效果大打折扣;財(cái)務(wù)部對(duì)費(fèi)用嚴(yán)防死守,可年終核算時(shí)卻發(fā)現(xiàn),費(fèi)用增了,而銷(xiāo)量沒(méi)動(dòng);大區(qū)經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任書(shū),可還是完不了任務(wù);成員個(gè)個(gè)都在忙,就是不出成績(jī)……

    概括起來(lái)為:執(zhí)行力差,效率低下,團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄,能力問(wèn)題,態(tài)度問(wèn)題,機(jī)制問(wèn)題.可事實(shí)呢?這些問(wèn)題只是表象,"忠誠(chéng)力"不夠才是本質(zhì)的原因.

    無(wú)論是外企,還是國(guó)內(nèi)企業(yè),一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)一定是具有團(tuán)隊(duì)"忠誠(chéng)力"的團(tuán)隊(duì),沒(méi)有忠誠(chéng)就沒(méi)有執(zhí)行力,沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有效率,沒(méi)有效率就無(wú)法創(chuàng)造效益,就不可能打造績(jī)效團(tuán)隊(duì),而影響團(tuán)隊(duì)"忠誠(chéng)力"的主要因素有以下方面:

    一、管理者影響力

    1、管理者外行

    外行管內(nèi)行,這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過(guò)的情況,或多或少犯過(guò)的錯(cuò)誤.比如,有的營(yíng)銷(xiāo)老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán),招聘和辭退都是人力資源部說(shuō)了算,如何保證代表的執(zhí)行力,和忠誠(chéng)力?

    2008年本人接盤(pán)咨詢(xún)一家近二百多人的民營(yíng)企業(yè),總經(jīng)理助理兼管銷(xiāo)售,可他根本就沒(méi)有做過(guò)銷(xiāo)售,所以決策和決定全憑自己的理解和想象,使得銷(xiāo)售過(guò)程中百漏洞百出,業(yè)務(wù)人員竊笑無(wú)語(yǔ),但折于他的權(quán)威又不敢或不愿直言,致使企業(yè)老總最后面對(duì)混亂的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),不得不請(qǐng)求于咨詢(xún).如此的團(tuán)隊(duì)管理者怎能讓團(tuán)隊(duì)成員有忠誠(chéng)力,又何來(lái)執(zhí)行力呢?

    2、管理者責(zé)任心

    上文我接盤(pán)咨詢(xún)的哪家民營(yíng)企業(yè),當(dāng)時(shí)企業(yè)主反映的問(wèn)題還有:員工素質(zhì)差,工傷不斷,廢品成堆,管理混亂,使得產(chǎn)品生產(chǎn)成本居高不下.我進(jìn)駐該公司,首先同公司的管理層溝通,當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)全面管理的是哪位總經(jīng)理助理,他反映、抱怨的內(nèi)容幾乎同企業(yè)主如出一轍,且還向我大談特侃團(tuán)隊(duì)管理.職業(yè)習(xí)慣告訴我:該公司的問(wèn)題也許根源不出在一線(xiàn)員工,而是企業(yè)的管理人員.隨后,我有計(jì)劃地參加了該企業(yè)的各種例會(huì)及正式會(huì)議,感受最大的是作為團(tuán)隊(duì)管理者的總經(jīng)理助理,會(huì)議上總是不憒余力地批評(píng)流水線(xiàn)員工素質(zhì)低,質(zhì)量意識(shí)差,部門(mén)負(fù)責(zé)人沒(méi)有責(zé)任心,公司沒(méi)有培訓(xùn)等,而當(dāng)我問(wèn)這些是誰(shuí)之過(guò)時(shí),該助理如數(shù)家珍帶著愉悅地陳述:質(zhì)量方面由技術(shù)部某某工程師負(fù)責(zé),生產(chǎn)方面是某某主任負(fù)責(zé),包裝發(fā)貨有某某負(fù)責(zé),培訓(xùn)人員公司又沒(méi)有適合.....這個(gè)我全部作了詳細(xì)安排的.全程陳述中幾乎聽(tīng)不到一句自我剖析的,自負(fù)責(zé)任的話(huà),好象所有問(wèn)題與他無(wú)關(guān).身為總經(jīng)理助理,為一人之下萬(wàn)人之上了,既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作,為何出了問(wèn)題就與自己毫無(wú)關(guān)系呢?可以想象,如此的管理者,不可能有管理者影響力,又怎能管理好團(tuán)隊(duì),培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)呢?

    3、團(tuán)隊(duì)缺乏時(shí)間累積

    前幾年職場(chǎng)空降兵情況很是火熱,職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏(中國(guó)目前除了唐峻還沒(méi)有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人),銷(xiāo)售不通,重金聘銷(xiāo)售經(jīng)理,組建理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),好象有了團(tuán)隊(duì)可就可以比肩肩拿破侖的部隊(duì),無(wú)往不勝.企業(yè)主們也希望空降管理者能有求必應(yīng),且能達(dá)到立竿見(jiàn)影的效果.可事實(shí)是哪些看上去個(gè)個(gè)學(xué)富五車(chē),光環(huán)四射的團(tuán)隊(duì)并不能達(dá)到企業(yè)所預(yù)想的成果,最終病沒(méi)有治好,還再度大失血,幾經(jīng)折騰甚至有些企業(yè)也因此休克而息.其實(shí)這不難理解,一方面企業(yè)急功近利,一方面管理者水土不服,一方面管理者以團(tuán)為榮,盲從效防,背離實(shí)際.牛根生創(chuàng)造了中國(guó)的銷(xiāo)售奇績(jī),他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠(chéng)下屬,同事,朋友;草民劉備能成就一代基業(yè),離不開(kāi)忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張.雖然說(shuō)鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵,但他們團(tuán)隊(duì)的主要成員均是通過(guò)多年的了解,磨合凝聚在一起的,已累積了共同的價(jià)值觀和目標(biāo),團(tuán)隊(duì)中的管理者,如老牛,劉備也在時(shí)間的洗禮中確立了團(tuán)隊(duì)中的強(qiáng)大影響力.再觀哪些各種各樣所謂的精英團(tuán)隊(duì),大多不過(guò)是臨時(shí)拉郎配,拼湊起來(lái)的雜牌軍,沒(méi)有相互的了解,沒(méi)有大同的價(jià)值取向和目標(biāo),如此怎能取得良好的成果呢?本人做業(yè)務(wù)主管期間接受一項(xiàng)任務(wù):在六天內(nèi)調(diào)查N家經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)情況,并對(duì)客戶(hù)資料進(jìn)行準(zhǔn)確無(wú)誤的核實(shí).當(dāng)時(shí)的數(shù)字確實(shí)是很大,且這些客戶(hù)我均不熟悉,就知道地址、電話(huà)及部分聯(lián)系人,之前作為團(tuán)隊(duì)管理者的經(jīng)理,已安排過(guò)隊(duì)員做過(guò)這項(xiàng)工作,但該成員在不愉快地接受這個(gè)任務(wù)后,最后在規(guī)定的時(shí)間交上一分答卷:數(shù)量太大,只能完成一半.在當(dāng)時(shí)我并沒(méi)有接受過(guò)"致加西亞的一封信"這本書(shū),更沒(méi)有讀過(guò),可我通過(guò)之前的了解及后來(lái)共事的洞察,我有了一顆忠誠(chéng)于團(tuán)隊(duì)管理者的心.于是我就象偉大的羅文先生一樣,接過(guò)任務(wù),簡(jiǎn)單詢(xún)問(wèn),立即行動(dòng),最終的結(jié)果是提前一天達(dá)成了經(jīng)理的預(yù)想成果.可以這么說(shuō),當(dāng)時(shí)如果沒(méi)有之前正面則面對(duì)經(jīng)理的了解,后共事時(shí)他人格、魅力的感受,感染,影響,我不可能有對(duì)他的忠誠(chéng),我相信也一定完成不了哪個(gè)完成后才知道很簡(jiǎn)單的任務(wù).

    4、目標(biāo)、利益及激勵(lì)機(jī)制欠缺

    1)不知道干好了有什么好處

    《投名狀》中劉德華飾演的大哥角色,在攻打南京城時(shí),給他的兄弟們下一道命令:城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠,分地分錢(qián).果然士氣大振,一天城破.

    國(guó)內(nèi)許多中小企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施,但是大都有個(gè)弊端,或是太過(guò)于簡(jiǎn)單,銷(xiāo)量第一,回款為大,指標(biāo)太單一;或是政策過(guò)于復(fù)雜,使成員很難算出來(lái)下個(gè)月自己要花多少精力、達(dá)到什么結(jié)果才能拿多少獎(jiǎng)金,最后這些激勵(lì)作用大打折扣.

    2)知道干不好沒(méi)什么壞處

    戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)倘若只有"城破后3天內(nèi)可以隨意燒殺搶掠"的承諾,而沒(méi)有"后退者立斬"的規(guī)定,肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開(kāi)溜,動(dòng)搖軍心.

    "知道干不好沒(méi)什么壞處",產(chǎn)生于三個(gè)方面:

    沒(méi)有評(píng)估.比如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等部門(mén)無(wú)法設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo),這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估,若沒(méi)有能力做出公允的評(píng)估,內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能怠工.

    考核指標(biāo)不合理,突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多,諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等,五花八門(mén),人為因素過(guò)多.而實(shí)際工作中,能力強(qiáng)的人往往不太聽(tīng)話(huà),不干活的人往往練就了抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的一身本領(lǐng),照樣能得高分.

    礙于情面或保護(hù)下屬的考慮,寬容了一個(gè),損害了一批.

    一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定有一位優(yōu)秀的管理者, 而優(yōu)秀的管理者一定具有獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念,讓人信服的人格魅力和品質(zhì).故事版三國(guó)的劉備,電影"亮劍"中的李云龍;現(xiàn)實(shí)版"蒙牛"的牛根生,東山再起的史玉柱等均是優(yōu)秀團(tuán)管理者的典型代表.他們既具有勇敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和壓力的膽識(shí)、魄力,又充滿(mǎn)挑戰(zhàn)一切困難、阻力的激情和意志.劉備兄弟仨六條腿打天下,蒙牛幾百萬(wàn)發(fā)家,史玉柱五十萬(wàn)東山再起.....他們所取得的豐碩成果與他們個(gè)人影響力下凝聚在一起的忠誠(chéng)團(tuán)隊(duì)是密不可分的.

    二、提高忠誠(chéng)力的招數(shù)

    1、塑造管理者良好形象

    電影"亮劍"中的李云龍向敵人進(jìn)攻時(shí)說(shuō)得最想的就是:兄弟們,跟我上!而不是"兄弟們,給我上",一"跟",一"給"道出的卻是兩種完全不同的管理者心態(tài)和人格.

    歐州叱咤風(fēng)云的人物---拿破侖,一次在前線(xiàn)巡視時(shí)看見(jiàn)幾名修戰(zhàn)壕的士兵正極為艱難地在推一塊大石頭上一個(gè)坡,眼看他們抵不住了,拿破侖幾乎不假思索地跑上去幫戰(zhàn)士把大石推上坡.霸氣沖天的拿破侖,并沒(méi)有指使自己的隨從"快給我上",而是自己先沖上去,先行動(dòng)起來(lái).大處著眼,小處著手這是中國(guó)的做事哲學(xué),而拿破侖更是把這一做事哲學(xué)用到細(xì)處,并深深的影響著他的團(tuán)隊(duì),感染、激勵(lì)著他的將士們,也讓他在歷史的書(shū)券中寫(xiě)下了重重的一筆.

    2、民主參與,優(yōu)化管理

    民主是效率低下的根源,專(zhuān)權(quán)卻蘊(yùn)藏危機(jī)并滋生腐敗,這是事實(shí)也是真理.我認(rèn)識(shí)一位年輕營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān),他的團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力都很好,政策制訂既快又輕松.每次制訂新的方案及政策,很少看到他會(huì)神情凝重,壓力重重,下屬成員對(duì)他也特別敬重.交流中他告訴我他的工作方法:每次要作政策前,他會(huì)安排一個(gè)輕松愉快的特別會(huì)議,坦率地告訴團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃做一個(gè)怎樣的方案,大家可以各抒已見(jiàn)發(fā)表意見(jiàn)和建議,且他對(duì)每一位成員提出的有見(jiàn)地意見(jiàn)和方案均能給出及時(shí)真誠(chéng)的贊美和鼓勵(lì).會(huì)后,他會(huì)對(duì)會(huì)上的意見(jiàn),建議進(jìn)行整合和優(yōu)化,并有針對(duì)性地在最終的定制方案中融入部分成員的意見(jiàn).因此每一次方案出臺(tái)后,團(tuán)隊(duì)成員都有一種自己制訂的成就感,執(zhí)行起來(lái)也就積極,通暢.

    有些管理者也能做到讓團(tuán)隊(duì)成員參與到政策的討論中,給隊(duì)員們感覺(jué)很是親民,但實(shí)際這只是個(gè)假象,因?yàn)檎咧耙殉尚?只是在做一個(gè)粉飾的虛假民心工程,這種忽悠團(tuán)隊(duì)成員的不忠誠(chéng)行為,最終影響隊(duì)員的情緒,且讓成員感覺(jué)到管理者有故弄玄虛的作秀狀.忠誠(chéng)擁護(hù)政策,努力執(zhí)行政策也就會(huì)大打折扣.

    3、激勵(lì)到位.

    所謂的激勵(lì)到位有三層意思:力度到位(有競(jìng)爭(zhēng)力、有吸引力)、描述到位和兌現(xiàn)到位(言必行).最應(yīng)該注意的是"描述到位".激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂,最好能夠形象化,這樣能加強(qiáng)吸引力.比如,你說(shuō)"100%完成任務(wù)后超出部分按3‰提成",就比"100%完成任務(wù)后超出部分另行獎(jiǎng)勵(lì)"更簡(jiǎn)潔清晰易懂;你說(shuō)"你今年完成任務(wù)就能買(mǎi)一部悅動(dòng)AT天窗版車(chē)",要比說(shuō)"你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金"更形象化.

    4、考核有效,公正,合理

    加重KPI(關(guān)鍵指標(biāo))的考核權(quán)重,面面俱到只能削弱主要指標(biāo)的導(dǎo)向作用.

    盡量將考核指標(biāo)定量或半定量,并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo),避免人為干擾.比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo).有的公司設(shè)有經(jīng)銷(xiāo)商投訴一項(xiàng),這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò),而且可能迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理向經(jīng)理商"賣(mài)國(guó)求榮",犧牲的還是公司的利益.

  如果把不同的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)比作一棟棟設(shè)計(jì)風(fēng)格獨(dú)特,有品味的大廈,哪么忠誠(chéng)力一定是支撐這大廈的基石,而個(gè)人影響力,積累的時(shí)間及利益激勵(lì)方式等就是構(gòu)成大廈的外觀風(fēng)格.不同的團(tuán)隊(duì)因其管理者不同而風(fēng)格各異,但其核心的內(nèi)容---忠誠(chéng)力,一定是任何優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)必具的,團(tuán)隊(duì)管理一旦失去這一核心內(nèi)容,核心價(jià)值,就如無(wú)本之木,無(wú)水之源.

    一名優(yōu)秀的管理者,造就自己影響力的通常不是通過(guò)你做了多少大事,發(fā)表了多少的高論,而是通過(guò)管理中的細(xì)節(jié):責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)面前自己承擔(dān)了多少,榮譽(yù)、利益面前又舍棄了多少."錦上添花的人多,雪中送炭的人少",這是現(xiàn)實(shí)中人性最殘酷的一面,但一位具有影響力的管理者,在團(tuán)隊(duì)管理上一定要多些雪中送炭,小些錦上添花,如此才能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)力,向心力.