人力資源規(guī)劃管理數(shù)據(jù)化的陷阱

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人力資源規(guī)劃管理結果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但HR們從未放棄過量化人力資源規(guī)劃管理貢獻的努力，把人力資源規(guī)劃管理的結果數(shù)據(jù)化，這是他們主張自己專業(yè)性的最大籌碼。特別是在這個人力資源規(guī)劃管理的價值日益受到質疑的年代，這個需求異常迫切。

事實上，這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數(shù)據(jù)化的唯一原因，日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來越需要強大的組織能力，但HR似乎難以承擔這種任務，標準化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用。但超越這些流程和職能究竟要做什么，各個企業(yè)有各個企業(yè)的情況，沒人能說得清楚，似乎也沒有一把萬能鑰匙。

于是，HR們開始向財務人員學習，通過數(shù)據(jù)分析來調整前進的方向。但HR發(fā)現(xiàn)，并沒有一個如會計準則般的標準，反而讓自己迷惘，甚至難免會走入一些陷阱。

陷阱一：走向“人力資源規(guī)劃會計”

人力資源規(guī)劃會計將員工價值按照資產來處理，認為這是會計準則忽略的“表外資產”，通過計量企業(yè)為獲得人力資產的投入(招聘、培訓、薪酬)和人力資產帶來的產出來反映人力資源規(guī)劃管理的貢獻。投入便于計量，但產出卻難以計量，企業(yè)的績效產出是各類資產綜合作用的結果，這是一個非線性的過程，人力資源規(guī)劃(資產)的貢獻顯然難以分離。

另外，人力資源規(guī)劃真的具有資產特性嗎?現(xiàn)實情況是企業(yè)對于人力資源規(guī)劃的“擁有”只是暫時的，員工仍然掌握了資產流動的主動權。球星C羅從曼聯(lián)轉會到皇馬時，轉會費為9400萬歐元。的確，曼聯(lián)在此人力資產投資中獲得了豐厚的回報。此時，對于這種昂貴的、特殊的人力資產進行人力資源規(guī)劃會計的計量顯然必要，但對于普通的人力資產，企業(yè)難以規(guī)定相應的“轉會費”或“違約金”。可口可樂老板有句名言：“拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個可口可樂”。事實上，最寶貴的是員工沉淀下來的組織能力，而不僅僅是員工。

在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代，人力資產的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代，每個人都是自己的CEO，企業(yè)日益變成平臺，與員工之間是一種松散的外包關系。問題來了，你見過哪個企業(yè)把外包商的資產算作自己“擁有”的?

陷阱二：走向“人力資源規(guī)劃審計”

人力資源規(guī)劃審計和人力資源規(guī)劃成熟度模型的思想是一致的，即信奉標準化的流程能夠提升人力資源規(guī)劃管理水平，帶來更高的組織績效。反過來說，審計一個企業(yè)對于標準化人力資源規(guī)劃管理流程的執(zhí)行程度，就能衡量其人力資源規(guī)劃管理水平。

但是，執(zhí)行某種流程與組織績效之間并無直接關系，更像是一種必要非充分條件，甚至有時根本不算必要條件。多數(shù)情況下，“規(guī)定動作”并不奏效，看似混亂的人力資源規(guī)劃管理也可能帶來高組織績效。因為商業(yè)邏輯已經變了，人力資源規(guī)劃管理不能再執(zhí)著于管理模式，而應介入商業(yè)模式設計。

張瑞敏談到管理模式和商業(yè)模式的區(qū)別時，管理模式不能把對用戶創(chuàng)造的價值和獲得的利益(外部績效)連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產品出色，但不能保證企業(yè)獲利。在新時代，HR要參與到商業(yè)模式設計和創(chuàng)新中，而不是做好自己那份職能工作。海爾正在推動的“企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，很大程度上就是一種高級的人力資源規(guī)劃管理設計。當然，HR如意識不到自己要做什么，CEO會自己來做，這也是大多人力資源規(guī)劃管理創(chuàng)新中沒有HR身影的原因，而創(chuàng)新的結果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名。實際上，這是老板領銜主演的人力資源規(guī)劃管理創(chuàng)新。

陷阱三：走向ROI(投資回報)

ROI(ReturnonInvestment)即投資回報，其理念是計量每個HR項目的投資回報，并將資源配置到投資回報更高的項目上，確保產出最大化。產出雖可計量，但與人力資源規(guī)劃會計的弊端相似，其產出是難以量化的，從人力資源規(guī)劃管理實踐到績效產出本來就是非線性過程。另外，計量這些成本收益會耗費大量成本且繁瑣，也無法使用ROI來監(jiān)控人力資源規(guī)劃管理的日常狀態(tài)。ROI的方法更像是把企業(yè)決策層變成了一個投資機構，把人力資源規(guī)劃部變成了一個創(chuàng)業(yè)公司。這顯然不是對人力資源規(guī)劃部應有的訴求。

更現(xiàn)實的情況是，這些數(shù)字通常不會讓高管和直線經理們太過感冒。很多HR主張的收益“太虛了”，老板關心的是“三張表”。而HR不能從資產、項目的角度進入三張表。于是，所有的數(shù)據(jù)化就像自說自話，并沒有統(tǒng)一到老板和直線經理的頻道里。

陷阱四：走向狹義人才盤點

不得不說，這個方向也許是誤入歧途。人才是人力資源規(guī)劃管理致勝的關鍵，但不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式(經營模式、業(yè)務流程、組織結構、崗位系統(tǒng))中才能產生組織能力和績效。狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用，僅僅盤點人才的數(shù)量、質量和結構，卻忽略了管理幅度、組織決策速度等有關“模式”的因素。

當然，要僅僅盤點人才而忽略組織模式可能也有兩條出路：

第一，人才盤點必須是放到組織模式中進行盤點，說明人才在組織中聚合的狀態(tài)。例如，設計過一個“人才成長率”的算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負能量。

第二，人才盤點必須要說明人才和組織模式交互的結果——基層員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優(yōu)勢”。事實上，在NBA球隊中，我們也不難舉出明星球員云集但戰(zhàn)績糟糕的例子。休斯理德(Huselid)在《員工計分卡：為執(zhí)行戰(zhàn)略而進行的人力資本管理》一書中，開發(fā)了包括員工成功、領導和員工行為、員工勝任力、員工心態(tài)與文化四大維度的計量方法，承認員工行為是重要的測量維度。實際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結果。

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