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個人績效與團隊績效之間的關系
企業(yè)過于依賴目標對員工進行管理,根據(jù)目標完成情況兌現(xiàn)獎懲,就難以引導員工設置更為挑戰(zhàn)性的目標,企業(yè)會發(fā)現(xiàn),在于員工討論目標標準時,員工總是強調(diào)可能的困難,不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標,即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設置更容易實現(xiàn)的目標,而不是應當爭取的業(yè)績。
以某企業(yè)為例,企業(yè)建立了相對規(guī)范的績效考核辦法。目標也是層層分解到部門和個人,其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期,因為按公司實際情況,交貨期最少也要60天。一天,銷售部門接了一個緊急的訂單,交貨期只有50天,但這是一個非常重要的客戶,如果不接單對企業(yè)的影響會很大。
可在訂單評估時,生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個訂單,他們的理由很充分,一是公司有制度,二是確實有實際困難,如果做不到還會被扣分。鬧到最后,總經(jīng)理出面,答應這個訂單不列入考核之后,各部門才同意了接下訂單,最終生產(chǎn)部通過極大的努力,后來也按時完成了訂單。當企業(yè)過分強調(diào)目標的明確習慣,尤其是強調(diào)員工個人目標的明確性時,往往會促使員工尋求狹窄的目標,鼓勵員工的短期行為,最終降低企業(yè)的績效。
所以個人績效與團隊績效之間必須要得到平衡,而平衡的關鍵,主要表現(xiàn)在以下幾方面:
第一,目標在分解的時候一定要強調(diào)自上而下的分解過程,首先制定公司的發(fā)展目標,明確實現(xiàn)該目標企業(yè)需要采取的措施,部門需要承接的目標,部門為了實現(xiàn)這些目標,又需要采取什么樣的措施,只有這樣才能更保證企業(yè)的目標真正落實下去。
第二,指標的設定應盡可能的量化和明確化,但不能為量化而量化。在制定績效計劃時,企業(yè)總是強調(diào)這是企業(yè)與員工的契約,既然是契約就要事前規(guī)定好,讓員工知道如何努力,做到什么程度會有什么樣的結果。
第三,團隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現(xiàn)的,每個人的績效都是構成團隊績效的一部分,員工個人除了盡力完成個人的績效目標外,還應該努力配合部門同事的工作,實現(xiàn)總體績效的提升。個人的優(yōu)秀只有轉化為團隊的優(yōu)秀才能實現(xiàn)其最大價值。
第四,大河沒水小河干,可以將企業(yè)績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤,企業(yè)的整體績效好,發(fā)給員工的總的績效獎金就多,反之亦然。一方面,能促進部門內(nèi)部的團隊協(xié)作意識的培養(yǎng),強化員工對本部門的責任心和榮譽感,另一方面,也能保證部門績效考核結果與員工個人績效考核結果的一致性。
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