規(guī)范的力量:“商業(yè)銷售管理軟件”項目化

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　　企業(yè)銷售業(yè)績的完成，如何實現(xiàn)最大程度的可控性？可控性是實現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)，而我們在日常中卻常常會發(fā)現(xiàn)的是另一種景象：企業(yè)都有清晰的業(yè)績目標(biāo)，卻對商業(yè)銷售管理系統(tǒng)放任自由。以一種不清晰的管理制度去實現(xiàn)一種清晰的目標(biāo)，這也是造成商業(yè)銷售管理系統(tǒng)中“人才決定論”的病因所在。銷售部門的事情，很多時候最佳的辦法甚至不得不求助于人事部門制定的績效考核制度等。

　　可控性的實現(xiàn)需要在明確目標(biāo)之下對商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的三個元素：單、人、事進(jìn)行科學(xué)的管理和組織，要實現(xiàn)這點(diǎn)，在各種管理知識體系中，項目管理是做的最好的。自然而然，商業(yè)銷售管理系統(tǒng)項目化，也許能夠很好地解決銷售活動中可控性的問題。

　　商業(yè)銷售管理系統(tǒng)項目化,我們可簡單地理解為:運(yùn)用項目管理中的思想、工具、技能及知識體系來對銷售活動進(jìn)行管理。如圖1所示：

　　而這四種因素，更是來自世界項目管理活動中的通行做法和最佳實踐的總結(jié)歸納，為了確保整體的項目管理知識體系跟的上應(yīng)用的潮流，PMBOK等項目管理組織都會不定時地對其內(nèi)容進(jìn)行更新以適應(yīng)應(yīng)用的需要。

　　項目管理這種規(guī)范的力量正在影響并逐漸與企業(yè)的其他管理域整合，如項目管理與TQM（質(zhì)量全面管理）的整合從1985年就真正開始了，由ISO（國際標(biāo)準(zhǔn)組織）發(fā)布的ISO9000正好為項目管理中的質(zhì)量控制提供了指南，當(dāng)時有一大批企業(yè)借助這種整合而取得了進(jìn)步，如愛立信、摩托羅拉等。項目管理與商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的整合，由于其實踐只是在極小一部分國際級和以項目驅(qū)動類型的大企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，市面上的相關(guān)書籍也很少，同時從事銷售工作的人對項目管理領(lǐng)域的東西不是很熟悉，覺得那是公司研發(fā)部或者是整天混工地的工程部門的高深學(xué)問，所以一直很少引起人們的注意，包括了極大部分的商業(yè)銷售管理系統(tǒng)人員。

　　項目管理與商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的整合

　　PMI（美國項目管理協(xié)會）在PMBOK中定義了項目管理的9個知識領(lǐng)域，在項目管理與商業(yè)銷售管理系統(tǒng)整合的實踐中我們并不需要面面俱到，需要的是找到合適自己的知識領(lǐng)域。

　　商業(yè)銷售管理系統(tǒng)也是一種交付物的管理，其交付物就是銷售業(yè)績。如果按照定義，項目是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)的話，那么銷售任務(wù)卻是一種持續(xù)性的項目，要求是持續(xù)性地按時、按要求產(chǎn)出交付物。這項要求對于企業(yè)的銷售體系與商業(yè)銷售管理系統(tǒng)者而言，是一項極大的挑戰(zhàn)。
與這項挑戰(zhàn)不對等的是：商業(yè)銷售管理系統(tǒng)知識體系毫無規(guī)范化可言！因此，商業(yè)銷售管理系統(tǒng)與項目管理的整合已勢在必行。

　　商業(yè)銷售管理系統(tǒng)與項目管理有類似的流程為這種整合提供了一個契機(jī)。這種相似的流程如圖4所示：

　　圖5：例子：制作工作分解結(jié)構(gòu)：依據(jù)、成果及建議工具

　　正是由于這種過程的類似性與過程管理的差距性并存的情況，為企業(yè)在整合項目管理與商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的努力中提供了一個方向：那就是根據(jù)商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的現(xiàn)實環(huán)境，吸取項目管理的知識，逐步去縮小這種過程管理的差距！

　　規(guī)范的力量

　　企業(yè)在整合項目管理與商業(yè)銷售管理系統(tǒng)的過程，是一種獲得規(guī)范的力量的過程，獲得這種力量的結(jié)果將為企業(yè)造就一種強(qiáng)大的競爭力。正如下面一個案例所說的：規(guī)范的力量，讓競爭對手面臨的是一個人與一個體系的競爭。

　　“最近區(qū)域內(nèi)丟了好幾個大單了！”金倫科技業(yè)務(wù)部經(jīng)理鐘濤勇跟筆者埋怨。金倫科技是中國鐵通在華南地區(qū)最大的代理商，主要是向機(jī)構(gòu)客戶銷售鐵通的通信產(chǎn)品，其競爭對手主要是中國網(wǎng)通與中國電信。

　　“我們的業(yè)務(wù)人員每天都在盯著那幾個新起的工廠呢，按道理說我們的資費(fèi)又優(yōu)惠、人員也跟的緊，各方面也都差不多，偏偏就是被中國電信搶了！”

　　為了弄清楚丟單的真正原因，筆者決定跟他一起去找被搶單的客戶溝通一下原因。最終，我們聯(lián)系上了其中一家音響企業(yè)的電腦部負(fù)責(zé)人。
該音響企業(yè)在區(qū)域內(nèi)新開了一個工業(yè)園區(qū)，里面除了自己企業(yè)的辦公外，其他的辦公樓都出租給其他企業(yè)使用。目前已經(jīng)與中國電信簽了合同。

　　通過最終與該負(fù)責(zé)人的交流，我們得知以下幾點(diǎn)導(dǎo)致了該單最終被中國電信搶走。

　　1， 該企業(yè)一開始同時接洽了電信、鐵通與網(wǎng)通的業(yè)務(wù)人員，一開始鐵通的優(yōu)惠資費(fèi)是非常吸引人的，但是是電信的業(yè)務(wù)人員最先接觸到了企業(yè)老板。

　　2， 在雙方合作范圍的問題上，三家運(yùn)營商的業(yè)務(wù)人員都提到了整個工業(yè)園區(qū)的合作方案，但在合作細(xì)節(jié)商討上，中國電信明顯做到了更快的回應(yīng)。比如，工業(yè)園區(qū)當(dāng)初想運(yùn)營商幫其鋪設(shè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和線路，中國電信的業(yè)務(wù)員第二天就有了明確回復(fù)和合作細(xì)節(jié)，而其他兩家運(yùn)營商遲遲不見答復(fù)。

　　3， 在資費(fèi)優(yōu)惠、號碼資源上，中國電信也做到了更快的回應(yīng)。

　　問題了解到這里已經(jīng)差不多了，即雖然資費(fèi)上沒有優(yōu)勢，但是在接觸客戶關(guān)鍵人物、跟進(jìn)速度、需求反饋等問題上面，中國電信明顯占了上風(fēng)。

　　金倫科技的商業(yè)銷售管理系統(tǒng)就是銷售經(jīng)理的管理，即“人管”。每位業(yè)務(wù)經(jīng)理手下有若干業(yè)務(wù)人員，每個人單獨(dú)開發(fā)客戶。沒有明確的商業(yè)銷售管理系統(tǒng)體系，對業(yè)務(wù)人員的管理依靠的是銷售經(jīng)理的日常管理及一份績效考核制度。

　　中國電信的商業(yè)銷售管理系統(tǒng)來自其內(nèi)部的《中國電信大客戶管理系統(tǒng)》 的支持，該系統(tǒng)是一個非常完善與規(guī)范的客戶管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)管理這塊功能如圖6所示：

　　圖7：業(yè)務(wù)流程圖

　　這意味著：當(dāng)金倫科技的業(yè)務(wù)員在靠著自己的努力在跟進(jìn)客戶的時候，他其實是面對中國電信這個完善和規(guī)范的客戶管理體系進(jìn)行競爭。因此，丟單的事情就水落石出了，這不是一件偶然的事件，若金倫科技依然不改善其商業(yè)銷售管理系統(tǒng)體系的話，這種事情還會接著發(fā)生。

　　當(dāng)然，中國電信的商業(yè)銷售管理系統(tǒng)體系不是在一夜之間產(chǎn)生的。它經(jīng)歷了下面三個過程，這也是項目管理與商業(yè)銷售管理系統(tǒng)一次整合的過程。如圖8所示：