優(yōu)化行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的秘密絕招

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對行銷支持管理系統(tǒng)組織來說，變化是他們要面對的新現(xiàn)實(shí)。止步不前，你就會看到大把行銷支持管理系統(tǒng)機(jī)會與你擦肩而過。新的技術(shù)、不斷演變的客戶需求、不斷變化的全球競爭局面以及數(shù)之不盡的其他變數(shù)，這些意味著行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊必須準(zhǔn)備好面對變化，適應(yīng)新的局面，要不然就會慘遭淘汰。

但對行銷支持管理系統(tǒng)企業(yè)管理層來說，需要在其中有所平衡。變革幅度過大可能會使行銷支持管理系統(tǒng)代表感到受挫，給他們的績效帶來不利影響。變革幅度過小或遲遲才發(fā)力就會讓競爭對手蠶食掉你的行銷支持管理系統(tǒng)份額。對任何行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這都是個艱難的決定：何時應(yīng)當(dāng)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，改變團(tuán)隊的方向？最好的方式是什么？

我們向五位行銷支持管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)專家提出了這些問題，每位專家都針對領(lǐng)導(dǎo)層介入并改變行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊前進(jìn)方向的最佳時機(jī)和方法給出了不同的見解。如果你正考慮改變團(tuán)隊方向，應(yīng)優(yōu)先考慮以下建議，從而讓自己能夠有效領(lǐng)導(dǎo)變革，取得所期望的成果。你需要找到適合自己的方式并且開始行動。
 

找到正確的時機(jī)
 

談到變革，時機(jī)是至關(guān)重要的。“變革幅度越大，就越應(yīng)該對變革的時機(jī)謹(jǐn)慎斟酌，”Korn/Ferry Institute 的訪問學(xué)者兼《權(quán)利的要素：領(lǐng)導(dǎo)力和影響力經(jīng)驗(yàn)》(The Elements of Power: Lessons on Leadership and Influence) 的作者培根（Terry Bacon ）提醒說，“不要搞什么突然襲擊，那樣會招致混亂。”

培根說，有一些時機(jī)可以讓你很“自然”地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力以推動團(tuán)隊向新的方向前進(jìn)。比如發(fā)生了某個外部事件，使得大家都能接受甚至預(yù)期某種改變的時候，就是一個最佳時機(jī)。舉例來說，不管是在公司高層還是行銷支持管理系統(tǒng)組織的高層發(fā)生人事變動，人們都會期待下面也隨之發(fā)生一些變動。另一個例子是重大戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整導(dǎo)致公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型。“必須有某種事件導(dǎo)致了進(jìn)行變革的必要，這樣人們才不會覺得非常突然，”培根說。

“不以外部變化為契機(jī)的突然轉(zhuǎn)變會引發(fā)問題，”培根警告說，“當(dāng)有領(lǐng)導(dǎo)層變動之類的事情發(fā)生時，就是絕佳時機(jī)，此時你可以說‘來看看需要做些什么吧’。這時人們就會覺得不可避免地需要進(jìn)行方向或政策上的改變了。”
 

向前看，別回頭
 

“如果你不知道自己將去向何方，任何道路都會殊途同歸。”最早嘟囔出這樣一句話的是1865 年卡羅爾(Lewis Carroll) 筆下的柴郡貓(《愛麗絲漫游仙境》書中的角色—編者注)。但這句話依然適用于如今的行銷支持管理系統(tǒng)組織：如果你不知道自己希望行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊在未來三到五年間達(dá)到什么目標(biāo)，你就不可能知道你的行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊需要朝什么方向前進(jìn)。

總部位于芝加哥的KeyRoad Enterprises 的總裁拉維(Philippe Lavie) 表示，希望推行變革的行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者首先必須明白公司的整體戰(zhàn)略方向，其次需要確立可對組織目標(biāo)形成助力的行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊的長期戰(zhàn)略方針。拉維說，只有這樣，行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者才能評估完成戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的、戰(zhàn)術(shù)層面的改變。

曾經(jīng)有一家會計事務(wù)所找到拉維，請他來做行銷支持管理系統(tǒng)培訓(xùn)。但當(dāng)拉維詢問該事務(wù)所未來三年的發(fā)展目標(biāo)時，卻沒有人知道答案。被問及的人都不知道事務(wù)所的優(yōu)勢以及事務(wù)所該在市場中樹立什么樣的形象。他們不知道公司能與其競爭對手形成差異化的根源在哪里。

“那家事務(wù)所希望我們管理培訓(xùn)其行銷支持管理系統(tǒng)人員，但在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下，我們能教行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊做什么呢？”他回憶說。比如，缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃，就無法知道你的行銷支持管理系統(tǒng)架構(gòu)是否正確，行銷支持管理系統(tǒng)薪酬是否設(shè)置合理，或市場覆蓋模式是否最佳。

許多行銷支持管理系統(tǒng)組織，例如那家會計事務(wù)所中的行銷支持管理系統(tǒng)組織，其管理方式如同從后視鏡中向后看而非向前看。他們通常只是對過去進(jìn)行回顧：我們出售的產(chǎn)品組合是否正確？我們能否及時送貨？我們的質(zhì)量是否比競爭者更好？但這只是亡羊補(bǔ)牢的做法。

“如果你只是回顧過去，你的企業(yè)惟一能體現(xiàn)差異的地方就只剩下價格，”拉維警告說，“這不足以構(gòu)成企業(yè)未來三到五年的戰(zhàn)略。”
 

消除自我保護(hù)的本能
 

GiANT Impact 公司的CEO 庫比塞克(Jeremie Kubicek) 說，如果想對你的行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊真正施加影響，你應(yīng)當(dāng)關(guān)注如何幫助行銷支持管理系統(tǒng)代表克服自我防護(hù)的本能。庫比塞克是《領(lǐng)導(dǎo)力已死：如何通過影響力復(fù)活領(lǐng)導(dǎo)力》(Leadership Is Dead: How Influence Is Reviving It) 一書的作者。“自我保護(hù)的本能就如同癌癥，對行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊來說尤其如此，”他說，“如果我作為領(lǐng)導(dǎo)者，想要改變團(tuán)隊前進(jìn)的方向并創(chuàng)造一種新的文化時，我會把大部分時間用來克服這個問題。”

自我保護(hù)的本能指的是一個人過度保護(hù)自己害怕失去的東西。這會促成短視或自戀的想法，從而導(dǎo)致自私、令人不愉快的行為。如果不進(jìn)行處理，他們擔(dān)心的事情往往就會真的變成現(xiàn)實(shí)。比如，極度害怕完不成行銷支持管理系統(tǒng)任務(wù)的行銷支持管理系統(tǒng)代表會變得非常急功近利和在意自我得失，這會讓人們感到反感—這反過來會導(dǎo)致他們最害怕的事情：完不成行銷支持管理系統(tǒng)任務(wù)。

庫比塞克記得在他的行銷支持管理系統(tǒng)團(tuán)隊中有這樣一個行銷支持管理系統(tǒng)領(lǐng)隊，在經(jīng)濟(jì)蕭條時過于擔(dān)心失去工作，以致于他言必談及這個話題。“在經(jīng)濟(jì)蕭條以前，他曾經(jīng)是個很好的行銷支持管理系統(tǒng)領(lǐng)隊，但他被自身的恐懼拖累而變成了一個令人生厭的人，自己砸掉了自己的飯碗，”他回憶說，“我們最終不得不讓他離開。”

另一個行銷支持管理系統(tǒng)代表在公司里的職位更高，但她過于注重保護(hù)自己作為重要人物的形象，結(jié)果變成了一個令人難以忍受的自以為是的人。她的行銷支持管理系統(tǒng)業(yè)績幾乎是團(tuán)隊里最差的，為了扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，并且為了改變自己的行為，她的態(tài)度發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在已經(jīng)成了公司里的行銷支持管理系統(tǒng)亞軍。

“自我保護(hù)的本能是大多數(shù)行銷支持管理系統(tǒng)人員的主要束縛，”庫比塞克總結(jié)說，“如果我想將我的團(tuán)隊的水平提升一個層次，我會協(xié)助確保他們的地位不受威脅。當(dāng)他們的地位不受威脅后，他們開始變得讓人信賴，開始不求回報地付出?？蛻粼敢飧@樣的人打交道，這使得這些團(tuán)隊成員的初始目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。”

能夠激勵人們的不是只有數(shù)字。如果行銷支持管理系統(tǒng)人員的工作僅僅只是為推銷產(chǎn)品而掃除一個又一個障礙，他們的工作熱情很快就會耗盡。不過，如果他們明白其產(chǎn)品或解決方案能給客戶公司帶來的變化，就會更加積極地投入到工作中去。這就是愿景的作用。

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