上廣電信息化的國企特色

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由于資產(chǎn)兼并、重組等諸多歷史因素，上廣電（SVA）共有200多個(gè)子公司， 而且大多數(shù)已經(jīng)有了各自的信息系統(tǒng)，由此造成集團(tuán)很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、集中的信息化管理。

上廣電“先有兒子、后有老子”，造成很難從集團(tuán)層面整體推進(jìn)信息化。在這種情況下信息中心要有所作為，就得按照集團(tuán)的管控方式，重新走出一條信息化的新路。

企業(yè)的發(fā)展，往往受到歷史遺留因素的限制; 企業(yè)信息化建設(shè)同樣如此。上海廣電（集團(tuán)）有限公司（SVA，以下簡稱“上廣電”）就是這方面的典型。

在上廣電，企業(yè)發(fā)展的路徑上留下了深深的兼并與重組的烙印。這種先有子公司、后有母公司的現(xiàn)象在上海國有大型企業(yè)里堪稱典型，被戲稱為“先有兒子、后有老子”。正是這種特殊的企業(yè)組織模式，使得在上廣電集團(tuán)在開展信息化建設(shè)方面困難重重、阻力不少。

魏革新身為上廣電信息中心負(fù)責(zé)人，必須在這條信息化道路上小心地摸索前行，才能趟出一條新路來。

歷史因素的困擾

上廣電是個(gè)龐大的家族，集團(tuán)旗下共計(jì)有200余家子、孫公司，2006年上海工業(yè)企業(yè)百強(qiáng)中有10家是隸屬于上廣電集團(tuán)的。公司結(jié)構(gòu)從上而下達(dá)到了5級(jí)之多，員工近3萬人。這些簡單的數(shù)字背后，是復(fù)雜的企業(yè)管理和信息溝通難題。

上海廣電集團(tuán)成立于1995年，1997年進(jìn)行資產(chǎn)重組。多年來，上廣電集團(tuán)緊緊抓住資產(chǎn)重組機(jī)遇，結(jié)合深化國企改革、提高外資利用水平、加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，到目前為止，上廣電已經(jīng)涉及到包含光電顯示器件（如液晶面板等）、信息產(chǎn)品制造、寬帶增值服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。1997年，重組后的上廣電旗下?lián)碛辛撕芏啾旧硪?guī)模龐大和產(chǎn)、供、銷完整的子公司，使集團(tuán)對(duì)子公司的管控模式選擇上存在較大的局限，并最終選擇了戰(zhàn)略管控模式。

在企業(yè)信息化方面，各企業(yè)信息系統(tǒng)（包括erp系統(tǒng)）各自獨(dú)立，既不相同、又不相通，各種數(shù)據(jù)規(guī)范林立?！凹瘓F(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司的信息系統(tǒng)，涵蓋了IT行業(yè)常見的國內(nèi)外各種ERP系統(tǒng)、也包括各種定制開發(fā)的系統(tǒng)，而且這些系統(tǒng)與其企業(yè)的管理已經(jīng)形成一體，導(dǎo)致集團(tuán)信息化第一個(gè)問題就是如何處理好這些既有歷史問題，是否需要整合，如何整合?！碧崞鹕蠌V電集團(tuán)信息化起步之初的環(huán)境，魏革新顯得很無奈。

每個(gè)子公司各自為政的格局讓上廣電在集團(tuán)層面上的信息化進(jìn)展緩慢。2001年，上廣電曾經(jīng)準(zhǔn)備在全集團(tuán)上馬一套國外某ERP系統(tǒng)，原定的計(jì)劃是將通過資源整合，將各企業(yè)的業(yè)務(wù)都統(tǒng)一到這套新的系統(tǒng)之下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管控目標(biāo)，但問題在于“集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)太多，各個(gè)子公司自成體系，推動(dòng)這套全集團(tuán)的系統(tǒng)，阻力太大。”最終的結(jié)果是，這套耗資數(shù)百萬元的ERP系統(tǒng)無疾而終。

“由于管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，集團(tuán)在管理控制的程度上難以把握: 若管得太深，怕影響子公司的日常運(yùn)作; 管得太淺，又怕失控。這是上廣電的現(xiàn)狀，估計(jì)也是國內(nèi)大多數(shù)大型國有企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，集團(tuán)的信息化整合也繞不開這個(gè)現(xiàn)狀?！蔽焊镄抡f到。

集團(tuán)信息化: 上下通達(dá)

“集團(tuán)的各個(gè)部門、各級(jí)管理機(jī)構(gòu)都直接或間接向子公司要數(shù)據(jù)，每個(gè)部門、各級(jí)管理機(jī)構(gòu)都有一個(gè)各自的統(tǒng)計(jì)、分析口徑，導(dǎo)致管理層所需的數(shù)據(jù)重復(fù)嚴(yán)重、結(jié)果不統(tǒng)一; 各子公司往往需要向多個(gè)上級(jí)公司匯報(bào)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)采集過程耗費(fèi)大量的人力成本，子公司的員工也是不勝其煩?！蔽焊镄陆榻B到:“集團(tuán)與子公司的數(shù)據(jù)交流，非常需要一個(gè)便捷統(tǒng)一、集中共享的平臺(tái)。”

耗資幾百萬元的集中ERP失敗之后，集團(tuán)信息中心開始思考: 重組后的上廣電必須按照集團(tuán)新的管控模式，重新走出一條信息化的道路。信息化的路徑如何選擇才能避開歷史因素的掣肘，又要能滿足集團(tuán)管理的實(shí)際需求？這些問題考驗(yàn)著上廣電信息中心的工作思路。

“集團(tuán)等管理機(jī)構(gòu)需要關(guān)注哪些信息？需要借助什么樣的信息化手段？與具體的經(jīng)營性企業(yè)不太一樣。管理機(jī)構(gòu)主要關(guān)注是企業(yè)運(yùn)作中的階段性結(jié)果，而不是那些過程量，不是每一筆業(yè)務(wù)的處理過程?！蔽焊镄氯缡钦f。因此，主要用于資源計(jì)劃和流程管理的ERP系統(tǒng)并不是集團(tuán)等管理機(jī)構(gòu)最需要的信息化工具。同樣，子公司需要匯報(bào)的數(shù)據(jù)，要有統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，要有統(tǒng)一、完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，要有統(tǒng)一的口徑?！安荒芤?yàn)橛型墓芾硪螅徒裉焐蠄?bào)這種類型的報(bào)表，明天上報(bào)那種類型的報(bào)表?！?

作為集團(tuán)信息中心的負(fù)責(zé)人，魏革新還必須考慮到實(shí)施信息化的推進(jìn)途徑，即先做什么，后做什么，既避開歷史的不利因素，又解決當(dāng)前的信息化需求。

因此，一個(gè)新的規(guī)劃，一套集團(tuán)管理層適用的集團(tuán)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)（又稱商業(yè)智能，BI）成為集團(tuán)信息中心新的工作目標(biāo)?！皩?duì)于上報(bào)的各類數(shù)據(jù)及歷史沉淀數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)可以通過BI的功能進(jìn)行靈活分析?！?魏革新認(rèn)為，“BI系統(tǒng)解決的是預(yù)算控制與分析決策等問題，而不是具體的業(yè)務(wù)處理過程，能滿足上廣電今天的管理需求。同時(shí)，BI系統(tǒng)位于ERP等系統(tǒng)之上，各個(gè)子公司可以通過技術(shù)手段，與集團(tuán)的BI系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，而不必推倒子公司的原有系統(tǒng)重新來?！?

通過集團(tuán)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)，在各級(jí)管理層可以共享利用BI強(qiáng)大的報(bào)表功能和數(shù)據(jù)分析功能進(jìn)行預(yù)算控制、業(yè)績管理以及分析決策。而各級(jí)子公司則用這套系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)上報(bào)的惟一途徑，不必再面對(duì)集團(tuán)多個(gè)職能部門、多級(jí)管理機(jī)構(gòu)。

2005年5月，經(jīng)過多方比較和調(diào)研之后，上廣電正式采用MicroStrategy BI工具建立集團(tuán)的數(shù)據(jù)中心。利用數(shù)據(jù)中心的采集模塊，各子公司上報(bào)一套數(shù)據(jù)，并形成每月上報(bào)的月報(bào)制度。集團(tuán)等各級(jí)管理機(jī)構(gòu)、各管理部門等全部通過機(jī)集團(tuán)數(shù)據(jù)中心共享、獲取相應(yīng)的數(shù)據(jù)，借助Microstrategy BI工具強(qiáng)大的分析處理功能，使相關(guān)管理層能夠及時(shí)了解、分析子公司的經(jīng)營異動(dòng)的情況。此外，集團(tuán)數(shù)據(jù)中心還與人力、審計(jì)制度相結(jié)合，協(xié)同發(fā)揮數(shù)據(jù)監(jiān)察的作用、保證數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性，完全達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略管控的要求。

“信息系統(tǒng)的成功，不但是信息系統(tǒng)的建立，還有運(yùn)作與執(zhí)行的問題?！庇捎贐I系統(tǒng)屬于集團(tuán)建設(shè)項(xiàng)目，各子公司要么手工填入相關(guān)數(shù)據(jù)，要么自行完成自有信息系統(tǒng)與BI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換工作。因此，最初每月一報(bào)的要求并不能保證準(zhǔn)時(shí)完成，各職能部門還是改變不了重復(fù)要求下屬企業(yè)上報(bào)數(shù)據(jù)的習(xí)慣。為此，魏革新就這樣的問題曾多次向上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，并在集團(tuán)一定層面通報(bào)批評(píng)，甚至提交集團(tuán)總裁辦公會(huì)等管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)?！白罱K，各企業(yè)上報(bào)數(shù)據(jù)也及時(shí)了，以往各個(gè)職能部門重復(fù)向下面要數(shù)據(jù)的習(xí)慣也被改正過來，他們也從BI系統(tǒng)中拿到了所需數(shù)據(jù)，得到了很大的好處?！?

BI項(xiàng)目還成功解決了上廣電無法完全掌握子公司資產(chǎn)變動(dòng)狀況的難題，現(xiàn)在各公司在集團(tuán)數(shù)據(jù)中心都有惟一的賬號(hào); 企業(yè)如有變動(dòng)，數(shù)據(jù)中心也有相應(yīng)的變化，各管理層對(duì)集團(tuán)組織架構(gòu)的掌握一目了然。

到2005年年末，第一期20余家子公司已進(jìn)入集團(tuán)BI系統(tǒng)中; 到今年10月份，第二期90多家企業(yè)進(jìn)入該系統(tǒng); 同時(shí)，相應(yīng)統(tǒng)一的產(chǎn)品等信息規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)也都已形成。在這兩期項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，信息中心的下一步工作思路是圍繞集團(tuán)數(shù)據(jù)中心建設(shè)橫向拓展: 一方面將數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目建立的信息標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，進(jìn)一步向全集團(tuán)推廣; 另一方面，通過數(shù)據(jù)中心形成對(duì)各企業(yè)業(yè)務(wù)管理的要求，推動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)管理的規(guī)范和提升。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息系統(tǒng)的逐步統(tǒng)一、集中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)數(shù)據(jù)中心與各企業(yè)信息系統(tǒng)的順利對(duì)接。

從小處開始信息化

在上廣電推行BI項(xiàng)目也遭遇到了相當(dāng)大的阻力，上廣電信息中心的解決辦法充滿了國企特色，當(dāng)然也達(dá)到了較好的效果?！皵?shù)據(jù)如果不能按時(shí)上報(bào)，就在集團(tuán)內(nèi)部通報(bào)，人都有互相攀比的本性，最終大家都不想挨批評(píng)，都不愿落后，都加快了上報(bào)工作的進(jìn)度”。不僅如此，為了推動(dòng)此項(xiàng)工作，魏革新有時(shí)還跟某些子公司的負(fù)責(zé)人打招呼，“如果再有集團(tuán)等管理機(jī)構(gòu)的職能部門找你們要數(shù)據(jù)，你們可以一概不理?！贬槍?duì)國有企業(yè)集團(tuán)的信息化，魏革新總結(jié)了以下幾條經(jīng)驗(yàn)。

首先，信息化要有規(guī)劃，同時(shí)項(xiàng)目要從小處開始，從階段性成果著手，有了階段性成果，讓人看到了效果，他們就會(huì)來支持和參與信息化。特別是經(jīng)歷了ERP系統(tǒng)的失敗之后，信息化如何才能先做出點(diǎn)效果，然后再逐步推廣，真正為企業(yè)管理帶來效益，成了一門重要的學(xué)問。這也是為何在項(xiàng)目之前，魏革新就要求廠商為其制作Demo的原因所在。

其次，項(xiàng)目推廣一定要有領(lǐng)導(dǎo)的支持，同時(shí)也要有一定的技巧。碰到任何困難，一定要想辦法積極去解決，包括找領(lǐng)導(dǎo)支持、協(xié)調(diào)。如果一個(gè)問題沒有解決，積累下來就是多個(gè)問題，多個(gè)問題就會(huì)影響信息化項(xiàng)目的效果; 一個(gè)項(xiàng)目效果不好，再推動(dòng)其他信息化項(xiàng)目難度就更大了。

最后，信息中心要加強(qiáng)宣傳工作積極推廣信息化，要在各種場合宣傳信息化的好處，包括企業(yè)的內(nèi)刊和大會(huì)、小會(huì)的發(fā)言機(jī)會(huì)等等。 (ccw)