上廣電信息化的國企特色

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由于資產(chǎn)兼并、重組等諸多歷史因素，上廣電（SVA）共有200多個子公司， 而且大多數(shù)已經(jīng)有了各自的信息系統(tǒng)，由此造成集團很難實現(xiàn)統(tǒng)一、集中的信息化管理。

上廣電“先有兒子、后有老子”，造成很難從集團層面整體推進信息化。在這種情況下信息中心要有所作為，就得按照集團的管控方式，重新走出一條信息化的新路。

企業(yè)的發(fā)展，往往受到歷史遺留因素的限制; 企業(yè)信息化建設同樣如此。上海廣電（集團）有限公司（SVA，以下簡稱“上廣電”）就是這方面的典型。

在上廣電，企業(yè)發(fā)展的路徑上留下了深深的兼并與重組的烙印。這種先有子公司、后有母公司的現(xiàn)象在上海國有大型企業(yè)里堪稱典型，被戲稱為“先有兒子、后有老子”。正是這種特殊的企業(yè)組織模式，使得在上廣電集團在開展信息化建設方面困難重重、阻力不少。

魏革新身為上廣電信息中心負責人，必須在這條信息化道路上小心地摸索前行，才能趟出一條新路來。

歷史因素的困擾

上廣電是個龐大的家族，集團旗下共計有200余家子、孫公司，2006年上海工業(yè)企業(yè)百強中有10家是隸屬于上廣電集團的。公司結構從上而下達到了5級之多，員工近3萬人。這些簡單的數(shù)字背后，是復雜的企業(yè)管理和信息溝通難題。

上海廣電集團成立于1995年，1997年進行資產(chǎn)重組。多年來，上廣電集團緊緊抓住資產(chǎn)重組機遇，結合深化國企改革、提高外資利用水平、加快產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，到目前為止，上廣電已經(jīng)涉及到包含光電顯示器件（如液晶面板等）、信息產(chǎn)品制造、寬帶增值服務等多個領域。1997年，重組后的上廣電旗下?lián)碛辛撕芏啾旧硪?guī)模龐大和產(chǎn)、供、銷完整的子公司，使集團對子公司的管控模式選擇上存在較大的局限，并最終選擇了戰(zhàn)略管控模式。

在企業(yè)信息化方面，各企業(yè)信息系統(tǒng)（包括erp系統(tǒng)）各自獨立，既不相同、又不相通，各種數(shù)據(jù)規(guī)范林立?！凹瘓F內(nèi)部各個子公司的信息系統(tǒng)，涵蓋了IT行業(yè)常見的國內(nèi)外各種ERP系統(tǒng)、也包括各種定制開發(fā)的系統(tǒng)，而且這些系統(tǒng)與其企業(yè)的管理已經(jīng)形成一體，導致集團信息化第一個問題就是如何處理好這些既有歷史問題，是否需要整合，如何整合?！碧崞鹕蠌V電集團信息化起步之初的環(huán)境，魏革新顯得很無奈。

每個子公司各自為政的格局讓上廣電在集團層面上的信息化進展緩慢。2001年，上廣電曾經(jīng)準備在全集團上馬一套國外某ERP系統(tǒng)，原定的計劃是將通過資源整合，將各企業(yè)的業(yè)務都統(tǒng)一到這套新的系統(tǒng)之下，實現(xiàn)集團的管控目標，但問題在于“集團旗下業(yè)務太多，各個子公司自成體系，推動這套全集團的系統(tǒng)，阻力太大?！弊罱K的結果是，這套耗資數(shù)百萬元的ERP系統(tǒng)無疾而終。

“由于管理結構的復雜性，集團在管理控制的程度上難以把握: 若管得太深，怕影響子公司的日常運作; 管得太淺，又怕失控。這是上廣電的現(xiàn)狀，估計也是國內(nèi)大多數(shù)大型國有企業(yè)集團的現(xiàn)狀，集團的信息化整合也繞不開這個現(xiàn)狀。”魏革新說到。

集團信息化: 上下通達

“集團的各個部門、各級管理機構都直接或間接向子公司要數(shù)據(jù)，每個部門、各級管理機構都有一個各自的統(tǒng)計、分析口徑，導致管理層所需的數(shù)據(jù)重復嚴重、結果不統(tǒng)一; 各子公司往往需要向多個上級公司匯報數(shù)據(jù)，導致數(shù)據(jù)采集過程耗費大量的人力成本，子公司的員工也是不勝其煩?！蔽焊镄陆榻B到:“集團與子公司的數(shù)據(jù)交流，非常需要一個便捷統(tǒng)一、集中共享的平臺。”

耗資幾百萬元的集中ERP失敗之后，集團信息中心開始思考: 重組后的上廣電必須按照集團新的管控模式，重新走出一條信息化的道路。信息化的路徑如何選擇才能避開歷史因素的掣肘，又要能滿足集團管理的實際需求？這些問題考驗著上廣電信息中心的工作思路。

“集團等管理機構需要關注哪些信息？需要借助什么樣的信息化手段？與具體的經(jīng)營性企業(yè)不太一樣。管理機構主要關注是企業(yè)運作中的階段性結果，而不是那些過程量，不是每一筆業(yè)務的處理過程。”魏革新如是說。因此，主要用于資源計劃和流程管理的ERP系統(tǒng)并不是集團等管理機構最需要的信息化工具。同樣，子公司需要匯報的數(shù)據(jù)，要有統(tǒng)一的規(guī)范和標準，要有統(tǒng)一、完整的數(shù)據(jù)基礎，要有統(tǒng)一的口徑。“不能因為有同的管理要求，就今天上報這種類型的報表，明天上報那種類型的報表。”

作為集團信息中心的負責人，魏革新還必須考慮到實施信息化的推進途徑，即先做什么，后做什么，既避開歷史的不利因素，又解決當前的信息化需求。

因此，一個新的規(guī)劃，一套集團管理層適用的集團數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)（又稱商業(yè)智能，BI）成為集團信息中心新的工作目標?！皩τ谏蠄蟮母黝悢?shù)據(jù)及歷史沉淀數(shù)據(jù)，領導可以通過BI的功能進行靈活分析?！?魏革新認為，“BI系統(tǒng)解決的是預算控制與分析決策等問題，而不是具體的業(yè)務處理過程，能滿足上廣電今天的管理需求。同時，BI系統(tǒng)位于ERP等系統(tǒng)之上，各個子公司可以通過技術手段，與集團的BI系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換，而不必推倒子公司的原有系統(tǒng)重新來?！?

通過集團數(shù)據(jù)中心的建設，在各級管理層可以共享利用BI強大的報表功能和數(shù)據(jù)分析功能進行預算控制、業(yè)績管理以及分析決策。而各級子公司則用這套系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)上報的惟一途徑，不必再面對集團多個職能部門、多級管理機構。

2005年5月，經(jīng)過多方比較和調(diào)研之后，上廣電正式采用MicroStrategy BI工具建立集團的數(shù)據(jù)中心。利用數(shù)據(jù)中心的采集模塊，各子公司上報一套數(shù)據(jù)，并形成每月上報的月報制度。集團等各級管理機構、各管理部門等全部通過機集團數(shù)據(jù)中心共享、獲取相應的數(shù)據(jù)，借助Microstrategy BI工具強大的分析處理功能，使相關管理層能夠及時了解、分析子公司的經(jīng)營異動的情況。此外，集團數(shù)據(jù)中心還與人力、審計制度相結合，協(xié)同發(fā)揮數(shù)據(jù)監(jiān)察的作用、保證數(shù)據(jù)的完整性、準確性和及時性，完全達到集團戰(zhàn)略管控的要求。

“信息系統(tǒng)的成功，不但是信息系統(tǒng)的建立，還有運作與執(zhí)行的問題?！庇捎贐I系統(tǒng)屬于集團建設項目，各子公司要么手工填入相關數(shù)據(jù)，要么自行完成自有信息系統(tǒng)與BI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換工作。因此，最初每月一報的要求并不能保證準時完成，各職能部門還是改變不了重復要求下屬企業(yè)上報數(shù)據(jù)的習慣。為此，魏革新就這樣的問題曾多次向上級主管領導匯報，并在集團一定層面通報批評，甚至提交集團總裁辦公會等管理結構進行協(xié)調(diào)?！白罱K，各企業(yè)上報數(shù)據(jù)也及時了，以往各個職能部門重復向下面要數(shù)據(jù)的習慣也被改正過來，他們也從BI系統(tǒng)中拿到了所需數(shù)據(jù)，得到了很大的好處?！?

BI項目還成功解決了上廣電無法完全掌握子公司資產(chǎn)變動狀況的難題，現(xiàn)在各公司在集團數(shù)據(jù)中心都有惟一的賬號; 企業(yè)如有變動，數(shù)據(jù)中心也有相應的變化，各管理層對集團組織架構的掌握一目了然。

到2005年年末，第一期20余家子公司已進入集團BI系統(tǒng)中; 到今年10月份，第二期90多家企業(yè)進入該系統(tǒng); 同時，相應統(tǒng)一的產(chǎn)品等信息規(guī)范、標準也都已形成。在這兩期項目的基礎上，信息中心的下一步工作思路是圍繞集團數(shù)據(jù)中心建設橫向拓展: 一方面將數(shù)據(jù)中心項目建立的信息標準、規(guī)范，進一步向全集團推廣; 另一方面，通過數(shù)據(jù)中心形成對各企業(yè)業(yè)務管理的要求，推動企業(yè)信息化建設，推動企業(yè)業(yè)務管理的規(guī)范和提升。最終實現(xiàn)企業(yè)信息系統(tǒng)的逐步統(tǒng)一、集中，實現(xiàn)集團數(shù)據(jù)中心與各企業(yè)信息系統(tǒng)的順利對接。

從小處開始信息化

在上廣電推行BI項目也遭遇到了相當大的阻力，上廣電信息中心的解決辦法充滿了國企特色，當然也達到了較好的效果?！皵?shù)據(jù)如果不能按時上報，就在集團內(nèi)部通報，人都有互相攀比的本性，最終大家都不想挨批評，都不愿落后，都加快了上報工作的進度”。不僅如此，為了推動此項工作，魏革新有時還跟某些子公司的負責人打招呼，“如果再有集團等管理機構的職能部門找你們要數(shù)據(jù)，你們可以一概不理?！贬槍衅髽I(yè)集團的信息化，魏革新總結了以下幾條經(jīng)驗。

首先，信息化要有規(guī)劃，同時項目要從小處開始，從階段性成果著手，有了階段性成果，讓人看到了效果，他們就會來支持和參與信息化。特別是經(jīng)歷了ERP系統(tǒng)的失敗之后，信息化如何才能先做出點效果，然后再逐步推廣，真正為企業(yè)管理帶來效益，成了一門重要的學問。這也是為何在項目之前，魏革新就要求廠商為其制作Demo的原因所在。

其次，項目推廣一定要有領導的支持，同時也要有一定的技巧。碰到任何困難，一定要想辦法積極去解決，包括找領導支持、協(xié)調(diào)。如果一個問題沒有解決，積累下來就是多個問題，多個問題就會影響信息化項目的效果; 一個項目效果不好，再推動其他信息化項目難度就更大了。

最后，信息中心要加強宣傳工作積極推廣信息化，要在各種場合宣傳信息化的好處，包括企業(yè)的內(nèi)刊和大會、小會的發(fā)言機會等等。 (ccw)