企業(yè)創(chuàng)新需要控制變革

創(chuàng)新需要自由，同時(shí)也需要紀(jì)律。

“擁抱變革”，這是關(guān)于管理的一個(gè)令人敬畏的標(biāo)志性至理名言，這則格言通過各種企業(yè)宣傳稿廣為傳頌。那些主張“給變革一個(gè)擁抱”的人群篤信：成功的變革管理需要開放的胸懷。其實(shí)，他們錯(cuò)了，懷疑主義才是變革的最佳實(shí)踐。

在擁抱企業(yè)變革這件事情上，人們應(yīng)該保持小心翼翼的心態(tài)，變革與鯊魚戲水或跟豪豬游戲差不多——因?yàn)椴还苣阕鍪裁?，總?huì)帶來傷害。變革管理其實(shí)就是痛苦管理（pain management），微小的過程瑕疵和不明顯的服務(wù)中斷都會(huì)導(dǎo)致組織性的怒火燃燒，并且?guī)沓錆M懷疑的組織性振蕩。但是沒有過程中努力的痛苦，怎會(huì)有豐厚的收獲？

IT 加速上升的創(chuàng)新速率已經(jīng)為CIO們制造了數(shù)不清的變革管理著述，幾乎所有的理論都在回答這樣一個(gè)問題——如何把變革管理變成一個(gè)可靠而健康的、且財(cái)務(wù)上劃算的過程。變革不是事件，變革管理就像痛苦管理那樣，是一種真實(shí)的過程管理，而且變革領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上就是過程領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于處在變革過程中的人、系統(tǒng)和應(yīng)用程序來說，這個(gè)理念是確鑿無誤的。

那么，成功的過程領(lǐng)導(dǎo)來源何處？一項(xiàng)權(quán)威研究有力地證明，那些違反直覺的洞見往往會(huì)顯示出令人不安的真實(shí)。通常情況下，我會(huì)駁回那種“向自己匯報(bào)”的調(diào)研報(bào)告，我把它們當(dāng)作一種胡言亂語。比如調(diào)研專家會(huì)問這樣的問題：“你有一個(gè)正式的變革管理流程嗎？”，這就像問“你是一個(gè)好孩子嗎？”，答案肯定是“媽咪，我是好孩子”。有一些不錯(cuò)的理由解釋了為何那么多CIO會(huì)帶著輕蔑的態(tài)度看待這些準(zhǔn)學(xué)術(shù)研究。

我所了解的這項(xiàng)調(diào)研是與眾不同的，它所提出的問題帶有一種冷酷的特定性且難以蒙混過關(guān)，前后不一致或矛盾的回答能夠迅速被辨認(rèn)出來。這項(xiàng)調(diào)研一開始就抱有一種隱含的、能增加價(jià)值的懷疑態(tài)度。此外，研究人員挑選出一些關(guān)鍵的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而能夠把作祟者同優(yōu)勝者區(qū)分開來。

在對(duì)待變革領(lǐng)導(dǎo)力的態(tài)度問題上，有些IT組織處于中游表現(xiàn)水平，而少數(shù)組織則保持了嚴(yán)肅對(duì)待的態(tài)度，這兩類IT組織之間有著明顯的區(qū)別。這項(xiàng)調(diào)研把對(duì)這些區(qū)別加以量化。精英級(jí)的IT表現(xiàn)者比普通表現(xiàn)者要好2~3倍——他們之間的好壞差距值甚至高達(dá)8倍。相比普通表現(xiàn)的人，優(yōu)秀表現(xiàn)者在IT項(xiàng)目方面平均做出了8倍的貢獻(xiàn)，在應(yīng)用程序和軟件方面的貢獻(xiàn)是4.5倍，在IT服務(wù)方面的貢獻(xiàn)是4.5倍，在業(yè)務(wù)的IT變革方面則是7倍。這些精英級(jí)表現(xiàn)者有98位，占調(diào)查樣本總量的13％。他們比其他人多貫徹了14個(gè)變革，同時(shí)把變革的失敗率降低了一半。

我們可以對(duì)這些細(xì)節(jié)進(jìn)行辨析，但卻往往遺漏一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——在位于頂端和底部各1/4的優(yōu)劣表現(xiàn)者之間，存在著巨大的無法否認(rèn)的表現(xiàn)差異。為何出現(xiàn)這種情況？變革過程領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)要素是什么？

精銳如何創(chuàng)新

有一個(gè)簡(jiǎn)單、有力且頗具說服力的答案——基本控制。這就是說，要制定嚴(yán)格的變革規(guī)則，這些規(guī)則能清晰地確認(rèn)變革如何定義、監(jiān)控，然后如何被加以領(lǐng)導(dǎo)。表現(xiàn)位于評(píng)級(jí)頂端的那些CIO并不都是變革的擁護(hù)者，也并不都是創(chuàng)新的擁護(hù)者。他們識(shí)別并執(zhí)行“過程戒律”——這些“戒律”能約束有害行為，同時(shí)強(qiáng)化富有建設(shè)性和富有生產(chǎn)力的變革紀(jì)律。研究人員在其中挑選出一系列分析樣本，這些分析闡明了參加調(diào)研的組織的變革核心過程中的價(jià)值。受到麻省理工大學(xué)在精益制造方面研究成果的鼓勵(lì)，這項(xiàng)調(diào)研的重點(diǎn)直指控制，而非標(biāo)準(zhǔn)。這些控制類的指標(biāo)通常是變革精銳們用來定義和確保變革流程紀(jì)律的東西。

有兩種控制在影響力和重要性上凌駕于其他所有因素，那就是你會(huì)為了未授權(quán)的變革而監(jiān)控整個(gè)系統(tǒng)嗎？有意開展的未授權(quán)的變革有可能產(chǎn)生一定后果，這個(gè)后果被詳細(xì)定義了嗎？對(duì)此，不能含糊不清或模棱兩可。最佳表現(xiàn)的CIO和那些泛泛之輩之間的關(guān)鍵區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)就是——表現(xiàn)卓越的CIO會(huì)嚴(yán)格監(jiān)控變革過程，并且懲治未經(jīng)授權(quán)的變革行動(dòng)，他們對(duì)變革有著出眾的覺察力。

在我明白這一點(diǎn)的那一刻，我觀測(cè)到的無數(shù)得不到解決的IT事件瞬間變得明晰起來。其實(shí)，讓我們的變革陷于“死亡”的不是計(jì)劃、分析、設(shè)計(jì)以及部署等環(huán)節(jié)，也并不是我們不應(yīng)該承擔(dān)的工作破壞了生產(chǎn)力，而是我們未授權(quán)的變革所造成的“黑市經(jīng)濟(jì)”導(dǎo)致了失敗的出現(xiàn)。一旦出現(xiàn)了這種情況，不管變革多么具有目的性、多么切中要害，最終都會(huì)流于失敗。之前，我們錯(cuò)誤理解了組織為變革該付出的真實(shí)代價(jià)。

企業(yè)不愿意懲治未得到授權(quán)的變革行動(dòng)的代理人。這種情況肯定會(huì)導(dǎo)致一種功能紊亂型的企業(yè)文化出現(xiàn)，這種文化以松懈的紀(jì)律和過程破壞為特征。但這一洞見在管理學(xué)意義上的思考和實(shí)踐卻很折磨人。出現(xiàn)這種情況是由于一個(gè)簡(jiǎn)單事實(shí)的存在——在非常多的IT組織里，未經(jīng)授權(quán)的變革工作往往是最佳和最重要的行事之道。我們已經(jīng)搞定了一些事情，包括搶奪頂尖程序員、讓他們完成大量的卻不是特別正當(dāng)?shù)淖兏镄扪a(bǔ)工作。現(xiàn)在，你可以問自己一個(gè)問題：你的部門最后一次審查未經(jīng)授權(quán)的變革是什么時(shí)候？你的組織最后一次懲治或開除未經(jīng)授權(quán)就進(jìn)行變革的“犯事者”是什么時(shí)候？

這項(xiàng)調(diào)研確認(rèn)了各種具有高影響力的控制因素——我們稱之為精益控制，它們給了IT領(lǐng)導(dǎo)人的流程投資更強(qiáng)的財(cái)務(wù)杠桿能力。但這項(xiàng)頗具權(quán)威性的研究發(fā)現(xiàn)，未經(jīng)授權(quán)的變革行動(dòng)是變革不能按預(yù)期表現(xiàn)的根本原因，拒絕控制變革的IT部門原本是有成為最佳表現(xiàn)部門的機(jī)會(huì)的。

Gene Kim是這項(xiàng)研究的領(lǐng)導(dǎo)人，我和他的談話揭示了一點(diǎn)——那些表現(xiàn)上佳的CIO并不把這些控制當(dāng)作對(duì)自身行為的限制要求來看待，而是把它們看作創(chuàng)新的平臺(tái)?？刂撇⒉皇橇钊瞬皇娣摹熬o身衣”，它們更有可能是跳床——可以放大你的能量和水平。通過明確這些控制要求在變革過程里的地位，控制的制造者在過程管理中，就會(huì)具有更大的靈活性。因?yàn)槭聦?shí)證明，按規(guī)則進(jìn)行設(shè)計(jì)和測(cè)試比實(shí)施未經(jīng)授權(quán)的變革更具有靈活性、更健康和更具有可持續(xù)性。他們的高精確度文化是一種高度控制文化。變革的最佳實(shí)踐和最佳控制是同義詞。你的組織是否如此？ Kim說，這些控制一般來說簡(jiǎn)單明了并且容易理解。這是個(gè)好消息。

此外，表現(xiàn)優(yōu)秀的CIO在IT預(yù)算方面超過一般表現(xiàn)者3倍。Kim 相信“優(yōu)秀表現(xiàn)者會(huì)持續(xù)獲得預(yù)算增加的支持，因?yàn)樗麄兘o業(yè)務(wù)本身帶來持續(xù)增加的價(jià)值；一般表現(xiàn)者和不佳表現(xiàn)者的預(yù)算則會(huì)被削減，或者被猜疑的CFO勉強(qiáng)給予增加，這些CFO會(huì)看到IT主管們無法按時(shí)交付項(xiàng)目，并且無法讓IT服務(wù)協(xié)調(diào)運(yùn)行?！?/P>