企業(yè)創(chuàng)新需要控制變革

創(chuàng)新需要自由，同時也需要紀律。

“擁抱變革”，這是關于管理的一個令人敬畏的標志性至理名言，這則格言通過各種企業(yè)宣傳稿廣為傳頌。那些主張“給變革一個擁抱”的人群篤信：成功的變革管理需要開放的胸懷。其實，他們錯了，懷疑主義才是變革的最佳實踐。

在擁抱企業(yè)變革這件事情上，人們應該保持小心翼翼的心態(tài)，變革與鯊魚戲水或跟豪豬游戲差不多——因為不管你做什么，總會帶來傷害。變革管理其實就是痛苦管理（pain management），微小的過程瑕疵和不明顯的服務中斷都會導致組織性的怒火燃燒，并且?guī)沓錆M懷疑的組織性振蕩。但是沒有過程中努力的痛苦，怎會有豐厚的收獲？

IT 加速上升的創(chuàng)新速率已經(jīng)為CIO們制造了數(shù)不清的變革管理著述，幾乎所有的理論都在回答這樣一個問題——如何把變革管理變成一個可靠而健康的、且財務上劃算的過程。變革不是事件，變革管理就像痛苦管理那樣，是一種真實的過程管理，而且變革領導實際上就是過程領導。對于處在變革過程中的人、系統(tǒng)和應用程序來說，這個理念是確鑿無誤的。

那么，成功的過程領導來源何處？一項權威研究有力地證明，那些違反直覺的洞見往往會顯示出令人不安的真實。通常情況下，我會駁回那種“向自己匯報”的調研報告，我把它們當作一種胡言亂語。比如調研專家會問這樣的問題：“你有一個正式的變革管理流程嗎？”，這就像問“你是一個好孩子嗎？”，答案肯定是“媽咪，我是好孩子”。有一些不錯的理由解釋了為何那么多CIO會帶著輕蔑的態(tài)度看待這些準學術研究。

我所了解的這項調研是與眾不同的，它所提出的問題帶有一種冷酷的特定性且難以蒙混過關，前后不一致或矛盾的回答能夠迅速被辨認出來。這項調研一開始就抱有一種隱含的、能增加價值的懷疑態(tài)度。此外，研究人員挑選出一些關鍵的考核標準，從而能夠把作祟者同優(yōu)勝者區(qū)分開來。

在對待變革領導力的態(tài)度問題上，有些IT組織處于中游表現(xiàn)水平，而少數(shù)組織則保持了嚴肅對待的態(tài)度，這兩類IT組織之間有著明顯的區(qū)別。這項調研把對這些區(qū)別加以量化。精英級的IT表現(xiàn)者比普通表現(xiàn)者要好2~3倍——他們之間的好壞差距值甚至高達8倍。相比普通表現(xiàn)的人，優(yōu)秀表現(xiàn)者在IT項目方面平均做出了8倍的貢獻，在應用程序和軟件方面的貢獻是4.5倍，在IT服務方面的貢獻是4.5倍，在業(yè)務的IT變革方面則是7倍。這些精英級表現(xiàn)者有98位，占調查樣本總量的13％。他們比其他人多貫徹了14個變革，同時把變革的失敗率降低了一半。

我們可以對這些細節(jié)進行辨析，但卻往往遺漏一個關鍵點——在位于頂端和底部各1/4的優(yōu)劣表現(xiàn)者之間，存在著巨大的無法否認的表現(xiàn)差異。為何出現(xiàn)這種情況？變革過程領導的實質要素是什么？

精銳如何創(chuàng)新

有一個簡單、有力且頗具說服力的答案——基本控制。這就是說，要制定嚴格的變革規(guī)則，這些規(guī)則能清晰地確認變革如何定義、監(jiān)控，然后如何被加以領導。表現(xiàn)位于評級頂端的那些CIO并不都是變革的擁護者，也并不都是創(chuàng)新的擁護者。他們識別并執(zhí)行“過程戒律”——這些“戒律”能約束有害行為，同時強化富有建設性和富有生產(chǎn)力的變革紀律。研究人員在其中挑選出一系列分析樣本，這些分析闡明了參加調研的組織的變革核心過程中的價值。受到麻省理工大學在精益制造方面研究成果的鼓勵，這項調研的重點直指控制，而非標準。這些控制類的指標通常是變革精銳們用來定義和確保變革流程紀律的東西。

有兩種控制在影響力和重要性上凌駕于其他所有因素，那就是你會為了未授權的變革而監(jiān)控整個系統(tǒng)嗎？有意開展的未授權的變革有可能產(chǎn)生一定后果，這個后果被詳細定義了嗎？對此，不能含糊不清或模棱兩可。最佳表現(xiàn)的CIO和那些泛泛之輩之間的關鍵區(qū)分標準就是——表現(xiàn)卓越的CIO會嚴格監(jiān)控變革過程，并且懲治未經(jīng)授權的變革行動，他們對變革有著出眾的覺察力。

在我明白這一點的那一刻，我觀測到的無數(shù)得不到解決的IT事件瞬間變得明晰起來。其實，讓我們的變革陷于“死亡”的不是計劃、分析、設計以及部署等環(huán)節(jié)，也并不是我們不應該承擔的工作破壞了生產(chǎn)力，而是我們未授權的變革所造成的“黑市經(jīng)濟”導致了失敗的出現(xiàn)。一旦出現(xiàn)了這種情況，不管變革多么具有目的性、多么切中要害，最終都會流于失敗。之前，我們錯誤理解了組織為變革該付出的真實代價。

企業(yè)不愿意懲治未得到授權的變革行動的代理人。這種情況肯定會導致一種功能紊亂型的企業(yè)文化出現(xiàn)，這種文化以松懈的紀律和過程破壞為特征。但這一洞見在管理學意義上的思考和實踐卻很折磨人。出現(xiàn)這種情況是由于一個簡單事實的存在——在非常多的IT組織里，未經(jīng)授權的變革工作往往是最佳和最重要的行事之道。我們已經(jīng)搞定了一些事情，包括搶奪頂尖程序員、讓他們完成大量的卻不是特別正當?shù)淖兏镄扪a工作?，F(xiàn)在，你可以問自己一個問題：你的部門最后一次審查未經(jīng)授權的變革是什么時候？你的組織最后一次懲治或開除未經(jīng)授權就進行變革的“犯事者”是什么時候？

這項調研確認了各種具有高影響力的控制因素——我們稱之為精益控制，它們給了IT領導人的流程投資更強的財務杠桿能力。但這項頗具權威性的研究發(fā)現(xiàn)，未經(jīng)授權的變革行動是變革不能按預期表現(xiàn)的根本原因，拒絕控制變革的IT部門原本是有成為最佳表現(xiàn)部門的機會的。

Gene Kim是這項研究的領導人，我和他的談話揭示了一點——那些表現(xiàn)上佳的CIO并不把這些控制當作對自身行為的限制要求來看待，而是把它們看作創(chuàng)新的平臺。控制并不是令人不舒服的“緊身衣”，它們更有可能是跳床——可以放大你的能量和水平。通過明確這些控制要求在變革過程里的地位，控制的制造者在過程管理中，就會具有更大的靈活性。因為事實證明，按規(guī)則進行設計和測試比實施未經(jīng)授權的變革更具有靈活性、更健康和更具有可持續(xù)性。他們的高精確度文化是一種高度控制文化。變革的最佳實踐和最佳控制是同義詞。你的組織是否如此？ Kim說，這些控制一般來說簡單明了并且容易理解。這是個好消息。

此外，表現(xiàn)優(yōu)秀的CIO在IT預算方面超過一般表現(xiàn)者3倍。Kim 相信“優(yōu)秀表現(xiàn)者會持續(xù)獲得預算增加的支持，因為他們給業(yè)務本身帶來持續(xù)增加的價值；一般表現(xiàn)者和不佳表現(xiàn)者的預算則會被削減，或者被猜疑的CFO勉強給予增加，這些CFO會看到IT主管們無法按時交付項目，并且無法讓IT服務協(xié)調運行?！?/P>