商業(yè)運營模式是電信業(yè)創(chuàng)新重點

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圍繞創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型兩個關(guān)鍵詞，電信重組已邁出第一步，而運營商的商業(yè)模式、企業(yè)架構(gòu)和IT系統(tǒng)都是創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。

從電信行業(yè)發(fā)展趨勢來看，目前，在電信與媒體、娛樂等融合大趨勢下，一個明顯的現(xiàn)象是，在整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，技術(shù)是創(chuàng)新的源泉。從過程來講，首先是行業(yè)的融合，然后是技術(shù)的融合，目前技術(shù)的融合表現(xiàn)在電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、廣電網(wǎng)三網(wǎng)合一的融合。

在過去和未來幾年，整個電信行業(yè)的國際市場最重要的價值取向，也是CEO們看重的是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，或者說商業(yè)模式的創(chuàng)新。2006年，IBM做的一個CEO調(diào)查顯示，在運營、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式(商務(wù)模式)這三個CEO關(guān)心的主要地帶，商業(yè)模式的創(chuàng)新已經(jīng)上升到第一位。而隨著融合趨勢的推進，第三方接入 (增值服務(wù))產(chǎn)業(yè)也高速發(fā)展，并獲得 CEO們的高度重視。當市場速度發(fā)展如此快的時候，廠商要想在產(chǎn)業(yè)鏈所有方面都專業(yè)化是不可能的，而更多是采取廣泛合作的態(tài)度，在保持自己的核心競爭力的同時，其他的方面都要和合作伙伴共同來開展。

用戶資源有待深度開發(fā)

從國內(nèi)電信產(chǎn)業(yè)的整個生態(tài)鏈來看，去年運營商和設(shè)備商最活躍的是業(yè)務(wù)板塊包括ICP、SP、CP和電視、計算機、手機等方面，在線用戶約有6億左右。而從互聯(lián)網(wǎng)來看，去年網(wǎng)民達到2.2億左右，與移動終端用戶比例約為1： 3。今后的發(fā)展趨勢是，手機等便攜式設(shè)備在朝計算機方向發(fā)展，計算機也在向移動通信方向發(fā)展。中國電信運營商擁有的6 億用戶群體，在全球來看是沒有第二家的，沃達豐約有1億左右的用戶，印度電信用戶目前在以每月200萬—300萬的速度增長，美國所有移動用戶加起來是 7000萬左右。運營商需要考慮的是如此龐大的客戶群體，其價值如何體現(xiàn)，即運營商最重要的競爭力何在。

再從增值服務(wù)市場來看，電信行業(yè)是創(chuàng)新能力很強的行業(yè)，它使很多行業(yè)發(fā)生了根本變化。最簡單的一個例子是，移動終端的一首歌一年下載1000萬次，營收約是2000萬，傳統(tǒng)唱片不可能賣到這個數(shù)字。由此帶來的改變是原來整個音樂產(chǎn)業(yè)的分銷體系逐漸沒落，而變成了電信的增值服務(wù)。另一個例子是移動支付，如果將來移動支付發(fā)展到某種程度，可能支行就沒有存在的必要了。這些例子說明，客戶的重要性、客戶檔案的重要性、客戶行為模式的重要性，然后才是技術(shù)如何讓這些人的行為模式得到滿足，進而來開發(fā)出一種應(yīng)用。

而技術(shù)和人的行為之間也不完全是從屬的關(guān)系，而是互動的關(guān)系。因為電信和其他行業(yè)的邊界模糊性，使這個行業(yè)更加具有創(chuàng)新性。無論從全球角度還是國內(nèi)角度來看，新業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，在通信領(lǐng)域，原來只是單一的應(yīng)用、單一的服務(wù)，包括短信、彩信等，而在互聯(lián)網(wǎng)方面，互聯(lián)網(wǎng)是采取頻道的形式，比如體育頻道，里面再細分足球、網(wǎng)球，所有觀眾都聚集到這個頻道，用戶以某一個愛好為出發(fā)點，這就是所謂的服務(wù)驅(qū)動或者應(yīng)用驅(qū)動。這些是根據(jù)用戶的興趣、年齡段、性別來劃分的，運營商掌握的用戶檔案及其行為模式，從創(chuàng)新的角度來講，能夠釋放更多的價值，而這方面目前的現(xiàn)狀和客戶需求還有很大的差距。

企業(yè)模式創(chuàng)新需整合實現(xiàn)

企業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新基本上可以分為三類，第一是行業(yè)模式創(chuàng)新，比如諾基亞最近剛買了一家數(shù)字地圖公司，諾基亞如果進入數(shù)據(jù)內(nèi)容領(lǐng)域，就要和運營商或者和內(nèi)容商展開競爭。第二是收入模式的創(chuàng)新，比如IBM原來做硬件，后來轉(zhuǎn)型為軟件和服務(wù)，運營商的語音服務(wù)是原來唯一的業(yè)務(wù)，而以后的數(shù)據(jù)服務(wù)也會作為新的業(yè)務(wù)。第三是企業(yè)模式創(chuàng)新，即要聚焦到我們的核心競爭力。

當明確商業(yè)目標以及自身的核心競爭力之后，合作將成為首選，在今天快速發(fā)展的行業(yè)背景下，大規(guī)模的合作才能為企業(yè)帶來多贏。中國電信的轉(zhuǎn)型目標是要變成綜合信息服務(wù)提供商，移動運營商目標是成為移動信息專家。這其中有一個重要的轉(zhuǎn)變，即從通信到信息的轉(zhuǎn)變。此間，運營商的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了什么變化？一個非常重要的變化就是從通信設(shè)備交換機到IT的轉(zhuǎn)變，原來生產(chǎn)系統(tǒng)是語音支撐，如今的生產(chǎn)系統(tǒng)要提供“語音+數(shù)據(jù)”的服務(wù)。

從上述三種模式來看，哪一種模式在現(xiàn)階段帶來的回報比較明顯？在企業(yè)模式創(chuàng)新方面，運營商了解自己的核心競爭力在哪里，其他的業(yè)務(wù)交給合作伙伴，這樣的企業(yè)普遍回報比較好。目前運營商面臨的現(xiàn)狀是，全國31個省區(qū)市的情況各有各的特點，如何創(chuàng)新企業(yè)模式呢？解決這個問題的方法可以借鑒全球整合型企業(yè)模式的概念，這個模型是IBM和哈佛大學的聯(lián)合研究題目。在這個模型中，市場端要更加面向市場、貼近客戶，但是后面的支持功能要整合，最大限度發(fā)揮能量。從 IBM自身的發(fā)展來看，IBM轉(zhuǎn)型前在全球有165位CIO，后來變成一個CIO；原來有156個數(shù)據(jù)中心，后來變?yōu)檫壿嬌?個數(shù)據(jù)中心，物理上有7個；基礎(chǔ)架構(gòu)原來有120個，現(xiàn)在變成1個。這些支持功能是整合的，從而更加集中效益。

架構(gòu)是企業(yè)創(chuàng)新關(guān)鍵

在今天這種情形下，如何貼近市場，使后端資源能夠整合，服務(wù)于全國或者全球，是企業(yè)需要面對的問題。再就是要做端到端的業(yè)務(wù)設(shè)計，舉一個簡單的例子，當時IBM在中國選擇外包地點的時候，參考了西安、武漢、成都三個地方，發(fā)現(xiàn)大學狀況都差不多，但成都的員工穩(wěn)定性比較好，但如果談到創(chuàng)新思路，可能武漢和西安這邊的大學比較活躍一些。所以要考慮到前端更好地貼近市場，后端要考慮整合自身的資源和成本，要在全國乃至全球范圍內(nèi)考慮，這就是所謂的業(yè)務(wù)設(shè)計思路。

從運營商來看，盡管其業(yè)務(wù)每一個組件很重要，但其單一環(huán)節(jié)的作息成本降低到一定程度就不能再降，因為其業(yè)務(wù)架構(gòu)的重要性要遠遠大于單一環(huán)節(jié)成本。IBM最近做了一個CIO調(diào)查，在CIO參與戰(zhàn)略決策方面，中國和國外CIO 參加戰(zhàn)略決策和執(zhí)行程度相比落后13%，這說明國內(nèi)企業(yè)里面CIO參加戰(zhàn)略與執(zhí)行的程度比較低。

CIO參與戰(zhàn)略決策，對于創(chuàng)新是一種催化劑。對于運營商而言，要從通信進入IT，要變成綜合信息服務(wù)提供商或者移動信息專家，IT的重要性不言而喻，架構(gòu)的重要性，業(yè)務(wù)架構(gòu)的重要性，IT架構(gòu)的重要性不言而喻，而這些由C IO實施。

從如今電信重組轉(zhuǎn)型來看，CIO要參與戰(zhàn)略決策，協(xié)助CEO做業(yè)務(wù)創(chuàng)新。因為如今電信重組主線就是圍繞創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型而發(fā)生的，從國內(nèi)電信企業(yè)來看，轉(zhuǎn)型就是將通信變成信息，在執(zhí)行過程中，運營商關(guān)心什么？組件還是架構(gòu)？從高層主管來看，顯然架構(gòu)是第一位，而且永遠是第一位的，組件是項目組的事情。（中國電子報）