分公司財(cái)務(wù)管理秘籍

分公司是企業(yè)在外地經(jīng)營業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)。目前，中國很多大型企業(yè)都在全國各地設(shè)立了分公司，分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，在一定程度上起到了鞏固產(chǎn)品市場(chǎng)、擴(kuò)大銷售渠道、減輕庫存積壓、獲取最新市場(chǎng)情報(bào)信息的作用。然而，有些分公司由于存在著財(cái)務(wù)規(guī)章制度不健全，執(zhí)行價(jià)格不透明，重?cái)U(kuò)大銷售量輕貨幣資金回收，費(fèi)用控制不嚴(yán)格，經(jīng)理一個(gè)人說了算等現(xiàn)象，造成分公司管理混亂，未達(dá)到通過擴(kuò)大銷售渠道提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，甚至給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失。
友為預(yù)算管理系統(tǒng)是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重要組成部分，旨在幫助企業(yè)建立、完善、優(yōu)化預(yù)算管理體制；在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上引入全面預(yù)算、責(zé)任中心、責(zé)任控制等管理理念、機(jī)制和方法；搭建企業(yè)費(fèi)用管理控制、計(jì)劃實(shí)施的平臺(tái)，全面提升企業(yè)費(fèi)用管理水平；系統(tǒng)可以針對(duì)各類單體企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)不同的情況運(yùn)用不同預(yù)算管理方法，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理與控制；不同類型、不同管理形式的企業(yè)應(yīng)根據(jù)其實(shí)際情況和自身需求來確定預(yù)算管理系統(tǒng)的解決方案。
· 分公司財(cái)務(wù)管理軟件是友為預(yù)算管理系統(tǒng)的一個(gè)分支,友為預(yù)算管理系統(tǒng)是針對(duì)企業(yè)尤其是企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理而使用的一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，其工作機(jī)制可以快速高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的需求，適應(yīng)于需求不斷變化的實(shí)際情況。整個(gè)系統(tǒng)從上到下保持收集數(shù)據(jù)格式、口徑一致。
數(shù)據(jù)格式、口徑一致是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，友為預(yù)算管理系統(tǒng)利用B/S結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)報(bào)表體系，靈活、方便的報(bào)表定義機(jī)制，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑從上到下的一致性。系統(tǒng)中《數(shù)據(jù)上報(bào)、數(shù)據(jù)接收、數(shù)據(jù)審批》機(jī)制解決了上下級(jí)之問的數(shù)據(jù)及時(shí)傳輸問題。
填報(bào)數(shù)據(jù)可以靈活的從上到下層層擴(kuò)展，滿足不同級(jí)次部門的管理需要，既可滿足上級(jí)的要求，又可以根據(jù)自己的情況收集更為明細(xì)的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)上報(bào)時(shí)，又可以實(shí)現(xiàn)層層自動(dòng)裁減和數(shù)據(jù)過濾，不需要做更多的工作。
友為預(yù)算管理系統(tǒng)提供開放的數(shù)據(jù)接口，能支持從金蝶、用友等財(cái)務(wù)系統(tǒng)或ERP等各類系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，可以與第三方軟件無縫連接，確保各種數(shù)據(jù)都可以以文本的方式導(dǎo)出和引入，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。
友為預(yù)算管理系統(tǒng)提供高效的匯總、審核、分析和數(shù)據(jù)挖掘功能，提高了上級(jí)部門匯總和審核預(yù)算表的效率。
一、集權(quán)控制
（一）總部制定分公司的財(cái)會(huì)制度
財(cái)務(wù)制度一直是公司進(jìn)行內(nèi)部調(diào)控的重要手段。在分公司的管理上，財(cái)務(wù)控制是重中之重。有很多公司就是因?yàn)樵诜止镜墓芾碇羞M(jìn)行過度的財(cái)務(wù)放權(quán)而漸漸對(duì)其失去了控制。財(cái)務(wù)控制是防止公司資產(chǎn)外流的主要手段。在財(cái)務(wù)制度上，分公司的財(cái)務(wù)制度一定要延續(xù)總部的財(cái)務(wù)制度，保證財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的完整性；作為總公司要充分了解分公司的經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況及現(xiàn)金流動(dòng)情況，以及監(jiān)控分公司各項(xiàng)內(nèi)控制度是否及時(shí)正確的執(zhí)行，總部應(yīng)制定分公司的財(cái)會(huì)制度，適時(shí)反映和監(jiān)督分公司的經(jīng)營管理情況。這些制度主要有：“分公司財(cái)會(huì)核算、管理辦法”、“費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)及管理制度”、“應(yīng)收賬款管理辦法”、“合同管理制度”、“產(chǎn)品定價(jià)管理制度”等。如在實(shí)際工作發(fā)生制度中未明確的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，分公司需及時(shí)與總部溝通，不得擅自處理。
（二）總部委派或聘任分公司會(huì)計(jì)人員
分公司財(cái)務(wù)人員由總公司直接委派和聘任，直接對(duì)總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，工資，獎(jiǎng)金和福利待遇由總部統(tǒng)一管理，并統(tǒng)一由總公司財(cái)務(wù)部對(duì)其進(jìn)行考核?？偛恳獙?duì)分公司的會(huì)計(jì)人員定期進(jìn)行培訓(xùn)和考核，保證分公司財(cái)務(wù)人員勝任工作，并適時(shí)進(jìn)行輪換。作為分公司會(huì)計(jì)人員既要充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的反映與監(jiān)督職能，又要發(fā)揮會(huì)計(jì)的管理職能?？偛课蓵?huì)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是強(qiáng)化監(jiān)督，是要保證會(huì)計(jì)活動(dòng)的合法合規(guī)和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)完整，但作為一種管理手段和方式，其核心就是服務(wù)，要寓監(jiān)督于服務(wù)中。委派的會(huì)計(jì)人員是代表總部加強(qiáng)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理，要以搞好分公司的經(jīng)營、提高經(jīng)濟(jì)效益為軸心，按國家財(cái)經(jīng)法紀(jì)辦事，主動(dòng)為單位服務(wù)，當(dāng)好分公司經(jīng)理的參謀，為其出謀劃策，提高分公司經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
（三）加強(qiáng)資金管理實(shí)行收支兩條線的原則
資金是每一個(gè)駐外分公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的動(dòng)力資源和生存、發(fā)展的血液，分公司的銷售收款須存入專設(shè)的銀行賬戶中，此賬戶只收不付。所收貨款需及時(shí)轉(zhuǎn)入總部銀行賬戶。應(yīng)實(shí)行收款銷售一體化的原則，堅(jiān)持款貨兩清，杜絕先發(fā)貨后收款，確實(shí)有特殊情況須報(bào)經(jīng)總公司批準(zhǔn)同意。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)費(fèi)用管理，對(duì)于占費(fèi)用比重比較大的差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用，更應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。有關(guān)原始單據(jù)必須戳記清晰、事實(shí)清楚，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后方能予以核銷。
分公司只負(fù)責(zé)支付小額、零星的經(jīng)營費(fèi)用。大額費(fèi)用由總部支付，分公司支付的費(fèi)用主要有：辦公費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、差旅費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)等。總部支付的費(fèi)用主要有：物資采購費(fèi)、工資、廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、租賃費(fèi)、固定資產(chǎn)購置等?？偛扛鶕?jù)分公司的年度預(yù)算及分公司的月份用款計(jì)劃，按月向分公司撥付經(jīng)營費(fèi)用。分公司用于經(jīng)營費(fèi)用支出的存款賬戶，只能用于接受總公司撥款和經(jīng)營費(fèi)用支付，不得用于存入銷售貨款。
（四）在總公司之內(nèi)要建立一套健全的財(cái)務(wù)信息
系統(tǒng)以友為預(yù)算管理系統(tǒng)為支撐，分公司要向總公司提供財(cái)務(wù)周報(bào)、月報(bào)、年報(bào)，以便總部全面了解和控制經(jīng)營情況。每周要向總公司報(bào)送：“銷售明細(xì)表(賒銷應(yīng)單獨(dú)注明，單獨(dú)匯總)”、“貨款回收明細(xì)表”等。每月要向總部報(bào)送“月度會(huì)計(jì)報(bào)表”、“銀行存款余額調(diào)節(jié)表”、“經(jīng)營費(fèi)用明細(xì)表”、“存貨盤點(diǎn)表”、“應(yīng)收賬款賬期分析表(含可能壞賬百分比及可能之壞賬)”、“銷售收入、經(jīng)營費(fèi)用最新預(yù)測(cè)表(滾動(dòng)預(yù)算)”等。同時(shí)對(duì)主要問題和重要事項(xiàng)予以文字說明。根據(jù)各分公司每月傳遞的信息，總部財(cái)務(wù)應(yīng)做出靈敏反映，不斷做出最新的財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)，使預(yù)算成為滾動(dòng)的，真正達(dá)到控制實(shí)際的作用。
（五）加強(qiáng)存貨管理
財(cái)務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)各類物資的實(shí)際庫存和正常儲(chǔ)備，結(jié)合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)供求情況，制定出合理的庫存量，并定期對(duì)存貨進(jìn)行清查，邊清查邊處理。對(duì)積壓的物資，要采取措施利用各種銷售手段盡快實(shí)現(xiàn)銷售。對(duì)殘缺的物資，要積極修復(fù)或回收，以便盤活資金、降低采購資金和儲(chǔ)備成本。
（六）加強(qiáng)價(jià)格管理
擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量、提高產(chǎn)品售價(jià)、爭(zhēng)取更大的利潤，是每一個(gè)駐外分公司的經(jīng)營目標(biāo)。但是，在價(jià)格管理上，財(cái)務(wù)人員不能一成不變。應(yīng)根據(jù)存貨的周轉(zhuǎn)快慢、市場(chǎng)行情的變動(dòng)情況等因素，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好價(jià)格的制定工作，對(duì)不同提貨類型的客戶實(shí)行不同的價(jià)格水平，從而使分公司形成合理的利潤空間。
（七）定期審計(jì)
對(duì)分公司是否正確執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度以及所取得的經(jīng)濟(jì)效益是否真實(shí)，要定期對(duì)分公司進(jìn)行嚴(yán)格仔細(xì)的審計(jì)。在公司不斷擴(kuò)張，分公司各項(xiàng)工作未完全步入正軌前，總部每季度要對(duì)各分公司的存貨管理、會(huì)計(jì)憑證，賬表、費(fèi)用支出的控制、價(jià)格執(zhí)行情況、貨款回收情況以及各項(xiàng)銷售制度的執(zhí)行情況進(jìn)行一次審計(jì)，提出審計(jì)報(bào)告，待分公司各項(xiàng)工作完全步入正軌后，可半年審計(jì)一次。
二、分權(quán)管理
分權(quán)管理主要是指按照管理會(huì)計(jì)中的責(zé)任會(huì)計(jì)制度，視每個(gè)分公司為一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任中心，通過責(zé)任預(yù)算控制和考核達(dá)到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。鑒于分公司的主要職責(zé)是：合理儲(chǔ)存貨物；擴(kuò)大銷售收入；及時(shí)收回貨款；嚴(yán)格控制費(fèi)用。其中銷售與費(fèi)用是重點(diǎn)，可將此責(zé)任中心定義為“銷售及費(fèi)用責(zé)任中心”。
（一）制定切實(shí)可達(dá)的銷售及費(fèi)用責(zé)任預(yù)算
每個(gè)分公司(即銷售及費(fèi)用責(zé)任中心)須編制責(zé)任預(yù)算，以這些預(yù)算為目標(biāo)，衡量其績(jī)效。預(yù)算數(shù)額應(yīng)依實(shí)際可達(dá)的水平予以設(shè)立，并需分公司經(jīng)理認(rèn)可，由總部平衡、批準(zhǔn)。
（二）主要責(zé)任預(yù)算指標(biāo)
主要責(zé)任預(yù)算指標(biāo)有：分月、季的年度銷售預(yù)算存貨定額；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款(賒賬)限額；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分月、季的可控經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算；銷售收入費(fèi)用率。通過制定切實(shí)可達(dá)的上述指標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況，將有關(guān)預(yù)算指標(biāo)換算成彈性的預(yù)算指標(biāo)，與實(shí)際比較，基本可衡量出分公司的經(jīng)營績(jī)效。
（三）責(zé)任預(yù)算指標(biāo)考核
總部財(cái)務(wù)需按月對(duì)分公司的銷售及費(fèi)用責(zé)任預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，對(duì)實(shí)際與預(yù)算的差異進(jìn)行分析、調(diào)查，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出建議，報(bào)告給公司管理當(dāng)局。責(zé)任預(yù)算不應(yīng)一成不變，應(yīng)于經(jīng)濟(jì)情況、競(jìng)爭(zhēng)程度、產(chǎn)品成本等發(fā)生大變化時(shí)，予以檢討、修正，使責(zé)任預(yù)算更有效地執(zhí)行。責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)與分公司人員的報(bào)酬掛鉤，體現(xiàn)激勵(lì)原則。
三、預(yù)算管理
總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤。因此總公司在財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對(duì)分公司權(quán)責(zé)利安排。分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級(jí)歸口落實(shí)到車間、班組直至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)權(quán)利體系。分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。
   友為預(yù)算管理系統(tǒng)在費(fèi)用支出之前，會(huì)把總預(yù)算費(fèi)用，分配到具體的部門、項(xiàng)目、產(chǎn)品，科目，人員等；
   在費(fèi)用實(shí)際支出當(dāng)中，每一筆費(fèi)用嚴(yán)格按照事前預(yù)算執(zhí)行；
   監(jiān)控每一筆費(fèi)用的支出；
   將每一分錢都花得恰到好處，都能發(fā)揮最大的價(jià)值；
   反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營狀況，為決策提供依據(jù)；
   建立全員、全方位、全過程的責(zé)任成本管理體系，不讓成本管理脫離企業(yè)運(yùn)營。
預(yù)算管理體系運(yùn)做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵(lì)和約束分公司總體經(jīng)營；在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費(fèi)用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也要對(duì)車間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動(dòng)人事制度和激勵(lì)、約束機(jī)制；依次向下，對(duì)于必要的預(yù)算控制項(xiàng)目，要落實(shí)到相關(guān)的個(gè)人。
四、審計(jì)控制
不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對(duì)分公司的審計(jì)控制。對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)包括會(huì)計(jì)審計(jì)和和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算和控制體系，主要是對(duì)分公司會(huì)計(jì)核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)，是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì)。預(yù)算審計(jì)是對(duì)分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進(jìn)行的檢查和評(píng)估，是一種管理性審計(jì)。
五、提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

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發(fā)布：2007-03-26 16:30 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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