分公司財務管理秘籍

分公司是企業(yè)在外地經(jīng)營業(yè)務的分支機構。目前，中國很多大型企業(yè)都在全國各地設立了分公司，分公司通常是總公司支柱業(yè)務或核心業(yè)務的經(jīng)營者，在一定程度上起到了鞏固產(chǎn)品市場、擴大銷售渠道、減輕庫存積壓、獲取最新市場情報信息的作用。然而，有些分公司由于存在著財務規(guī)章制度不健全，執(zhí)行價格不透明，重擴大銷售量輕貨幣資金回收，費用控制不嚴格，經(jīng)理一個人說了算等現(xiàn)象，造成分公司管理混亂，未達到通過擴大銷售渠道提高經(jīng)濟效益的目的，甚至給公司造成了經(jīng)濟損失。
友為預算管理系統(tǒng)是財務系統(tǒng)的重要組成部分，旨在幫助企業(yè)建立、完善、優(yōu)化預算管理體制；在企業(yè)管理的基礎上引入全面預算、責任中心、責任控制等管理理念、機制和方法；搭建企業(yè)費用管理控制、計劃實施的平臺，全面提升企業(yè)費用管理水平；系統(tǒng)可以針對各類單體企業(yè)和集團企業(yè)不同的情況運用不同預算管理方法，進行企業(yè)內(nèi)部管理與控制；不同類型、不同管理形式的企業(yè)應根據(jù)其實際情況和自身需求來確定預算管理系統(tǒng)的解決方案。
· 分公司財務管理軟件是友為預算管理系統(tǒng)的一個分支,友為預算管理系統(tǒng)是針對企業(yè)尤其是企業(yè)集團全面預算管理而使用的一個技術平臺，其工作機制可以快速高效地實現(xiàn)企業(yè)對全面預算管理的需求，適應于需求不斷變化的實際情況。整個系統(tǒng)從上到下保持收集數(shù)據(jù)格式、口徑一致。
數(shù)據(jù)格式、口徑一致是全面預算的基礎，友為預算管理系統(tǒng)利用B/S結構的網(wǎng)絡報表體系，靈活、方便的報表定義機制，實現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑從上到下的一致性。系統(tǒng)中《數(shù)據(jù)上報、數(shù)據(jù)接收、數(shù)據(jù)審批》機制解決了上下級之問的數(shù)據(jù)及時傳輸問題。
填報數(shù)據(jù)可以靈活的從上到下層層擴展，滿足不同級次部門的管理需要，既可滿足上級的要求，又可以根據(jù)自己的情況收集更為明細的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)上報時，又可以實現(xiàn)層層自動裁減和數(shù)據(jù)過濾，不需要做更多的工作。
友為預算管理系統(tǒng)提供開放的數(shù)據(jù)接口，能支持從金蝶、用友等財務系統(tǒng)或ERP等各類系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，可以與第三方軟件無縫連接，確保各種數(shù)據(jù)都可以以文本的方式導出和引入，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。
友為預算管理系統(tǒng)提供高效的匯總、審核、分析和數(shù)據(jù)挖掘功能，提高了上級部門匯總和審核預算表的效率。
一、集權控制
（一）總部制定分公司的財會制度
財務制度一直是公司進行內(nèi)部調控的重要手段。在分公司的管理上，財務控制是重中之重。有很多公司就是因為在分公司的管理中進行過度的財務放權而漸漸對其失去了控制。財務控制是防止公司資產(chǎn)外流的主要手段。在財務制度上，分公司的財務制度一定要延續(xù)總部的財務制度，保證財務結構的完整性；作為總公司要充分了解分公司的經(jīng)營活動、財務狀況及現(xiàn)金流動情況，以及監(jiān)控分公司各項內(nèi)控制度是否及時正確的執(zhí)行，總部應制定分公司的財會制度，適時反映和監(jiān)督分公司的經(jīng)營管理情況。這些制度主要有：“分公司財會核算、管理辦法”、“費用報銷標準及管理制度”、“應收賬款管理辦法”、“合同管理制度”、“產(chǎn)品定價管理制度”等。如在實際工作發(fā)生制度中未明確的會計業(yè)務，分公司需及時與總部溝通，不得擅自處理。
（二）總部委派或聘任分公司會計人員
分公司財務人員由總公司直接委派和聘任，直接對總部財務負責人負責，工資，獎金和福利待遇由總部統(tǒng)一管理，并統(tǒng)一由總公司財務部對其進行考核?？偛恳獙Ψ止镜臅嬋藛T定期進行培訓和考核，保證分公司財務人員勝任工作，并適時進行輪換。作為分公司會計人員既要充分發(fā)揮會計的反映與監(jiān)督職能，又要發(fā)揮會計的管理職能。總部委派會計的出發(fā)點是強化監(jiān)督，是要保證會計活動的合法合規(guī)和會計資料的真實完整，但作為一種管理手段和方式，其核心就是服務，要寓監(jiān)督于服務中。委派的會計人員是代表總部加強對分公司的財務管理，要以搞好分公司的經(jīng)營、提高經(jīng)濟效益為軸心，按國家財經(jīng)法紀辦事，主動為單位服務，當好分公司經(jīng)理的參謀，為其出謀劃策，提高分公司經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。
（三）加強資金管理實行收支兩條線的原則
資金是每一個駐外分公司經(jīng)濟活動的動力資源和生存、發(fā)展的血液，分公司的銷售收款須存入專設的銀行賬戶中，此賬戶只收不付。所收貨款需及時轉入總部銀行賬戶。應實行收款銷售一體化的原則，堅持款貨兩清，杜絕先發(fā)貨后收款，確實有特殊情況須報經(jīng)總公司批準同意。同時，應加強費用管理，對于占費用比重比較大的差旅費、辦公費等費用，更應嚴格把關。有關原始單據(jù)必須戳記清晰、事實清楚，經(jīng)領導簽字后方能予以核銷。
分公司只負責支付小額、零星的經(jīng)營費用。大額費用由總部支付，分公司支付的費用主要有：辦公費、運雜費、差旅費、交際應酬費等?？偛恐Ц兜馁M用主要有：物資采購費、工資、廣告費、促銷費、租賃費、固定資產(chǎn)購置等?？偛扛鶕?jù)分公司的年度預算及分公司的月份用款計劃，按月向分公司撥付經(jīng)營費用。分公司用于經(jīng)營費用支出的存款賬戶，只能用于接受總公司撥款和經(jīng)營費用支付，不得用于存入銷售貨款。
（四）在總公司之內(nèi)要建立一套健全的財務信息
系統(tǒng)以友為預算管理系統(tǒng)為支撐，分公司要向總公司提供財務周報、月報、年報，以便總部全面了解和控制經(jīng)營情況。每周要向總公司報送：“銷售明細表(賒銷應單獨注明，單獨匯總)”、“貨款回收明細表”等。每月要向總部報送“月度會計報表”、“銀行存款余額調節(jié)表”、“經(jīng)營費用明細表”、“存貨盤點表”、“應收賬款賬期分析表(含可能壞賬百分比及可能之壞賬)”、“銷售收入、經(jīng)營費用最新預測表(滾動預算)”等。同時對主要問題和重要事項予以文字說明。根據(jù)各分公司每月傳遞的信息，總部財務應做出靈敏反映，不斷做出最新的財務預計，使預算成為滾動的，真正達到控制實際的作用。
（五）加強存貨管理
財務人員應該根據(jù)各類物資的實際庫存和正常儲備，結合當時的市場供求情況，制定出合理的庫存量，并定期對存貨進行清查，邊清查邊處理。對積壓的物資，要采取措施利用各種銷售手段盡快實現(xiàn)銷售。對殘缺的物資，要積極修復或回收，以便盤活資金、降低采購資金和儲備成本。
（六）加強價格管理
擴大產(chǎn)品銷售量、提高產(chǎn)品售價、爭取更大的利潤，是每一個駐外分公司的經(jīng)營目標。但是，在價格管理上，財務人員不能一成不變。應根據(jù)存貨的周轉快慢、市場行情的變動情況等因素，協(xié)助領導做好價格的制定工作，對不同提貨類型的客戶實行不同的價格水平，從而使分公司形成合理的利潤空間。
（七）定期審計
對分公司是否正確執(zhí)行各項規(guī)章制度以及所取得的經(jīng)濟效益是否真實，要定期對分公司進行嚴格仔細的審計。在公司不斷擴張，分公司各項工作未完全步入正軌前，總部每季度要對各分公司的存貨管理、會計憑證，賬表、費用支出的控制、價格執(zhí)行情況、貨款回收情況以及各項銷售制度的執(zhí)行情況進行一次審計，提出審計報告，待分公司各項工作完全步入正軌后，可半年審計一次。
二、分權管理
分權管理主要是指按照管理會計中的責任會計制度，視每個分公司為一個獨立的責任中心，通過責任預算控制和考核達到財務管理目標。鑒于分公司的主要職責是：合理儲存貨物；擴大銷售收入；及時收回貨款；嚴格控制費用。其中銷售與費用是重點，可將此責任中心定義為“銷售及費用責任中心”。
（一）制定切實可達的銷售及費用責任預算
每個分公司(即銷售及費用責任中心)須編制責任預算，以這些預算為目標，衡量其績效。預算數(shù)額應依實際可達的水平予以設立，并需分公司經(jīng)理認可，由總部平衡、批準。
（二）主要責任預算指標
主要責任預算指標有：分月、季的年度銷售預算存貨定額；存貨周轉天數(shù)應收賬款(賒賬)限額；應收賬款周轉天數(shù)分月、季的可控經(jīng)營費用預算；銷售收入費用率。通過制定切實可達的上述指標，并根據(jù)實際經(jīng)營情況，將有關預算指標換算成彈性的預算指標，與實際比較，基本可衡量出分公司的經(jīng)營績效。
（三）責任預算指標考核
總部財務需按月對分公司的銷售及費用責任預算指標完成情況進行考核，對實際與預算的差異進行分析、調查，進而發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出建議，報告給公司管理當局。責任預算不應一成不變，應于經(jīng)濟情況、競爭程度、產(chǎn)品成本等發(fā)生大變化時，予以檢討、修正，使責任預算更有效地執(zhí)行。責任預算的執(zhí)行情況應與分公司人員的報酬掛鉤，體現(xiàn)激勵原則。
三、預算管理
總公司授權分公司管理其資產(chǎn)，對應的責任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤。因此總公司在財年預算前要向分公司協(xié)調確定利潤目標，以量化規(guī)范總公司對分公司權責利安排。分公司應據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務年度和各月預算，并把各業(yè)務預算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責權利體系。分公司再依據(jù)各業(yè)務預算編定資金預算和預計報表等財務預算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預算平衡和合理調度。
   友為預算管理系統(tǒng)在費用支出之前，會把總預算費用，分配到具體的部門、項目、產(chǎn)品，科目，人員等；
   在費用實際支出當中，每一筆費用嚴格按照事前預算執(zhí)行；
   監(jiān)控每一筆費用的支出；
   將每一分錢都花得恰到好處，都能發(fā)揮最大的價值；
   反應企業(yè)的經(jīng)營狀況，為決策提供依據(jù)；
   建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，不讓成本管理脫離企業(yè)運營。
預算管理體系運做的核心是責權利體系，所以必須要保證每一個層次責權利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營；在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設備管理等日常財務目標，同時也要對車間層面制定和預算權責相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制；依次向下，對于必要的預算控制項目，要落實到相關的個人。
四、審計控制
不論是集權控制還是分權控制都應建立對分公司的財務審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應包括會計審計和和預算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計。預算審計是對分公司預算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。
五、提高財務人員綜合素質

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發(fā)布：2007-03-26 16:30 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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