OA可以由集團(tuán)本部的管理部門來調(diào)動集團(tuán)的資源

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     項目經(jīng)理所制定的計劃，需要和相關(guān)部門人員討論，并報集團(tuán)或者企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，在同意之后項目計劃就確定下來。
項目經(jīng)理協(xié)調(diào)營銷、技術(shù)研發(fā)部、測試部的資源，進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)工作。項目組成員在自己熟悉的系統(tǒng)中匯報工作(如系統(tǒng)中的項目管理功能)，并提交階段成果。項目管理軟件需要與這些具體的業(yè)務(wù)系統(tǒng)有接口，獲取項目進(jìn)展的信息。項目經(jīng)理通過項目管理軟件監(jiān)督項目進(jìn)展的情況，包括確認(rèn)對需求確認(rèn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計、產(chǎn)品工藝設(shè)計、產(chǎn)品試制與測試。最后將產(chǎn)品提交給客戶，并進(jìn)行工程安裝。
如果有需要外包設(shè)計和生產(chǎn)的子項目，項目經(jīng)理將需要協(xié)調(diào)營銷、技術(shù)部、外包單位的資源，進(jìn)行外包需求的確認(rèn)。在子項目開始之后，項目經(jīng)理要求外包單位通過項目管理軟件的Web門戶功能，匯報子項目進(jìn)展的情況，并將相關(guān)信息集成到項目管理系統(tǒng)中，定期監(jiān)控外包子項目的進(jìn)展情況。
在監(jiān)控項目的過程中，項目經(jīng)理需要關(guān)注存在的風(fēng)險，并采取各種措施來避免風(fēng)險發(fā)生。對于已經(jīng)出現(xiàn)的問題，則盡力協(xié)調(diào)資源，解決問題。
對于集團(tuán)或者企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，可以通過項目管理軟件，重點(diǎn)關(guān)注項目的進(jìn)展情況。通過項目管理軟件，鄭州OA軟件可以及時發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)展過程中潛在的風(fēng)險，或者存在的問題，并出面協(xié)調(diào)資源解決問題。
集團(tuán)或者企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)還會重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容是項目的成本控制是否在預(yù)算范圍之內(nèi)。因此，需要項目管理系統(tǒng)從OA、CRM、SCM、HR等系統(tǒng)中抽取大量的數(shù)據(jù)，計算出在不同階段的項目成本消耗情況。對于異常的成本情況，將進(jìn)行深入分析，提出控制成本的解決思路。
在項目開展到一定階段，集團(tuán)或者企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)還可能根據(jù)項目進(jìn)展?fàn)顩r、集團(tuán)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、資金流狀況、項目風(fēng)險、人員占用狀況、設(shè)備資源占用狀況等因素，對項目是否繼續(xù)開展下去進(jìn)行決策，以避免進(jìn)一步的損失。
對于進(jìn)展比較順利的項目，在企業(yè)高層的關(guān)注下，在項目經(jīng)理的管控下，將會取得預(yù)期的結(jié)果，最后項目成功關(guān)閉。
需要說明的是，與操作管控型管理模式不同的是，由于操作管控型管理模式下集團(tuán)內(nèi)的資源可以統(tǒng)一調(diào)動，因此如果超出了一個企業(yè)的設(shè)計或者生產(chǎn)能力的范疇，鄭州OA可以由集團(tuán)本部的管理部門來調(diào)動集團(tuán)的資源，協(xié)調(diào)其他企業(yè)或者研發(fā)中心解決問題。而對于財務(wù)管控型管理模式來說，則需要項目經(jīng)理或者企業(yè)的高層出面，與集團(tuán)下屬的其他企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)，尋求技術(shù)和生產(chǎn)方面的協(xié)助，或者采取與外包加工相同的方式來處理協(xié)作生產(chǎn)。
為了保證項目經(jīng)理能夠?qū)椖窟M(jìn)展進(jìn)行監(jiān)控，要求企業(yè)內(nèi)的等系統(tǒng)中采用統(tǒng)一的項目編號，才能保證項目管理軟件能夠從這些系統(tǒng)中及時提取相關(guān)信息。當(dāng)然，對于企業(yè)外的應(yīng)用系統(tǒng)，如集團(tuán)的其他企業(yè)，或者外協(xié)加工企業(yè)，也盡量要求他們采用統(tǒng)一的項目編號，便于信息的統(tǒng)一檢索。