ERP能監(jiān)管審計部門嗎?

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某總經(jīng)理：“我知道采購環(huán)節(jié)的漏洞大，如果我讓物價辦來監(jiān)督采購部，讓財務(wù)處來監(jiān)督物價辦，讓審計部來監(jiān)督財務(wù)處，那誰來監(jiān)督審計部呢？我不是仍然有可能失控嗎？如果我使用erp系統(tǒng)，這樣的問題能解決嗎?”

——引自作者的ERP項目調(diào)研筆記。

企業(yè)管理者們要平衡控制與效率的關(guān)系，沒有效率的企業(yè)是無法持續(xù)生存的，按照馬克思的說法，其投入于產(chǎn)品與服務(wù)中的勞動時間超過了社會必要勞動時間，無法獲得應有的利潤；而失去控制的企業(yè)則更加可怕，只能用“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”來形容，這時的效率只能用來評價其奔向死亡的速度。

換句話說，在企業(yè)管理者的心目中，“效果”、“做正確的事”、“控制”三者是密不可分的。在諸如ERP系統(tǒng)等信息化投資前，企業(yè)管理者的猶豫不決，不會是因為不理解信息化提升效率的能力，多半是因為信息化帶來的感覺是“控制力減弱”！在實施ERP系統(tǒng)之前，我們靠規(guī)章制度和實踐經(jīng)驗來管理，除了海量信息造成的數(shù)據(jù)準確性、及時性失控外，大部分的管理者認為自己的經(jīng)營運作系統(tǒng)是可控的。在信息化所提倡的“流程再造”、“信息透明”“方法變革”等思路面前，似乎每件業(yè)務(wù)——從個人的操作方法到部門的職權(quán)界限、公司的整體流程都處于變化之中，是否還能保證原來的控制力都不敢說，更不要說提高控制力了。

那么，ERP能夠幫助企業(yè)解決控制問題嗎？或者說，ERP能從哪些方面給企業(yè)的內(nèi)部控制帶來幫助呢？我們試著分析一下。

首先，我們要明確內(nèi)部控制是什么，它包括什么內(nèi)容。根據(jù)1996年美國注冊會計師協(xié)會發(fā)布的《審計準則公告第78號》（SAS No.78），內(nèi)部控制的定義是“由一個企業(yè)的董事長、管理層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為下列目標提供合理保證：（1）財務(wù)報告的可靠性；（2）經(jīng)營的效果和效率；（3）符合適用的法律和法規(guī)”。在這個準則中，一個合理完整的內(nèi)部控制包括五個部分，分別是控制環(huán)境（Control Environment）、風險評估（Risk Assessment）、控制活動（Control Activities）、信息與溝通（Information and Communication）、監(jiān)控（Monitoring）。

我們就上述內(nèi)部控制的每個組成部分來分析ERP與內(nèi)部控制的關(guān)系，看看ERP會給內(nèi)部控制帶來哪些影響，ERP是如何帶來這些影響的。

1、 控制環(huán)境，指董事會與管理層對內(nèi)部控制的態(tài)度、認知度和行動。包括如下幾個方面：

（1） 員工誠實性和道德觀。這就是我們經(jīng)常說的“企業(yè)文化”層面的內(nèi)容，作為一個管理信息系統(tǒng)，ERP似乎與之沒有直接關(guān)系，因此，在某廠長說ERP是一種企業(yè)文化后，受到了不少的批評。其實，作為一套鉤稽關(guān)系嚴密、各職能之間緊密集成、信息共享的系統(tǒng)，是可以幫助管理層塑造“誠實”的文化的，對于違規(guī)的事情，從“不敢”到“不愿”的路很近，從“天知地知只有我知”到“放縱”同樣只有一步之遙。

（2） 員工的勝任能力。由于在設(shè)計時，系統(tǒng)中固化了很多預測、執(zhí)行的方法，ERP可以大大提高員工的勝任能力。例如在接受客戶訂單時估算成本與完工日期、月末當日結(jié)賬出具財務(wù)報表、按照生產(chǎn)計劃與庫存情況精確采購、在多品種小批量模式下合理安排生產(chǎn)任務(wù)，即便是經(jīng)驗豐富、能力極強的員工，也無法勝任，有了ERP作為工具，計算快捷、又有模擬能力，卻又不算什么難事了。

（3） 董事會或?qū)徲嬑瘑T會。如董事會是否獨立于管理層，審計委員會、獨立董事是否能夠完成其監(jiān)督職責。對于這點，ERP的確無能為力。

（4） 管理哲學和經(jīng)營方式。這一點與“員工誠實性和道德觀”相類似，只是一個是從員工的角度出發(fā)，一個是從管理團隊的角度出發(fā)。通常我們認為，ERP系統(tǒng)的建設(shè)過程，就是企業(yè)從粗放式經(jīng)營向集約化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變過程。ERP系統(tǒng)的實施，標志著企業(yè)的管理哲學和經(jīng)營方式向“精確”、“快速”、“量化”的轉(zhuǎn)變。

（5） 組織結(jié)構(gòu)。除非企業(yè)有極大的決心，否則在建設(shè)階段，ERP一般無法改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，即便改變，也應該歸功于業(yè)務(wù)流程重組的效果。但是也很難想象，一個企業(yè)的信息傳遞方式、權(quán)責體系發(fā)生了變化，而組織結(jié)構(gòu)一如既往不加以調(diào)整的。因此，在系統(tǒng)的運營過程中，ERP將首先解決組織結(jié)構(gòu)中的信息傳遞問題，再解決業(yè)務(wù)流程的順暢與規(guī)范問題，最后，ERP將潛移默化地將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)帶向合理化。

（6） 授予權(quán)利和責任的方式。ERP系統(tǒng)的運行要求企業(yè)有規(guī)范嚴格的授權(quán)體系，無論是系統(tǒng)的登錄權(quán)、單據(jù)與報表的查詢權(quán)，還是一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審批權(quán)、一個年度預算的決定權(quán)，在系統(tǒng)中都有明確的授權(quán)過程，并記錄其審批與執(zhí)行的過程，以便落實相關(guān)責任。所以說，ERP的實施大大改變了企業(yè)權(quán)責不清，遇事必找大老板的狀況。

（7） 人力資源政策和實施。ERP系統(tǒng)中包括人力資源管理系統(tǒng)，在選育用留員工等方面幫助企業(yè)進行管理，當然，關(guān)于雇用、培訓、提升和獎勵雇員的政策還是要企業(yè)自己制定，ERP只是告訴我們可以有哪些角度、哪些方法我們可以用，并在我們選擇之后，更好地執(zhí)行。

2、 風險評估，指管理層識別并采取相應行動來管理那些對企業(yè)戰(zhàn)略、日常經(jīng)營、財務(wù)報告等有影響的內(nèi)部或外部風險，包括風險識別和風險分析。

（1） 外部風險識別，如對技術(shù)發(fā)展、競爭格局、經(jīng)濟環(huán)境變化等因素的識別。對于這些來自外部的風險，ERP難以起到有效的幫助。

（2） 內(nèi)部風險識別，如對員工素質(zhì)、公司活動性質(zhì)、信息系統(tǒng)處理特點等因素的識別。ERP里有一部分報表與流程是專門用以分析內(nèi)部風險的，例如庫存上下限的分析、崗位與人員的契合度分析、訂單履約能力與盈利能力分析等。

（3） 風險重要程度分析。對于那些操作性的風險，如時間（如交貨期推遲）、數(shù)量（如物料配套狀況不佳）、金額（如成本波動較大）等，ERP可以直接得出其量化指標以供管理層參考。

（4） 風險發(fā)生可能性分析。同樣是對于日常經(jīng)營中操作性的風險，如銷售預測誤差率、人員流失率等，ERP可以通過對數(shù)據(jù)進行結(jié)構(gòu)性分析、趨勢分析等得出近似的可能性參考值。

（5） 風險管理途徑分析。通常ERP不能直接給出問題的解決辦法，系統(tǒng)只是預置盡量多的參考方案，以便在提供分析結(jié)果后供管理人員選擇使用。