競爭情報(bào)理論：洞察競爭對(duì)手的想法

來源：泛普軟件

像競爭對(duì)手的戰(zhàn)略專家那樣去思考

2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)令人痛苦而又明白無誤地向人們表明，我們生活在一個(gè)相互依存的商業(yè)世界里。在寒氣襲人的時(shí)期和蕭條的市場(chǎng)中，一家企業(yè)戰(zhàn)略的成功通常在很大程度上取決于其競爭對(duì)手的戰(zhàn)略。例如，在金融動(dòng)亂時(shí)期，一家銀行的前景——甚至生存——常常取決于其競爭對(duì)手近期的并購行為。同樣，波音（Boeing）公司的新型商業(yè)客機(jī)787 Dreamliner最終能否成功，將取決于空中客車（Airbus）公司具有競爭性的新型客機(jī)A380和A350的定位、營銷和銷售方式。輝瑞（Pfizer）制藥公司保有市場(chǎng)份額的能力以及在降低膽固醇治療市場(chǎng)中的盈利能力，將取決于該公司在制藥行業(yè)的競爭對(duì)手——包括品牌企業(yè)和無名小廠，更不用說那些正在開發(fā)替代性治療方法的生物技術(shù)公司和醫(yī)療產(chǎn)品公司——如何行動(dòng)。

這種戰(zhàn)略上的相互依存性意味著預(yù)測(cè)競爭對(duì)手戰(zhàn)略的能力是必不可少的。但是，最近對(duì)企業(yè)高管的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在決策時(shí)（例如，在決定引入新產(chǎn)品和定價(jià)時(shí)），潛在競爭對(duì)手的舉動(dòng)和反應(yīng)對(duì)決策幾乎從未產(chǎn)生過影響1。我們認(rèn)為，之所以會(huì)存在這種疏忽，一個(gè)重要原因是，各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具（如博弈理論和情景規(guī)劃）的運(yùn)用受到一定局限，除非企業(yè)能正確定義戰(zhàn)略博弈的關(guān)鍵要素，尤其是競爭對(duì)手的戰(zhàn)略選擇和目標(biāo)。而這并不是一件輕而易舉就能完成的任務(wù)。能真正了解競爭對(duì)手及其決策者最關(guān)心什么、他們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)自己的資產(chǎn)和能力，以及所有這一切對(duì)于他們的戰(zhàn)略有何意義的企業(yè)寥若晨星。具有這種洞見的企業(yè)能夠反推出競爭對(duì)手的動(dòng)向，并預(yù)測(cè)出它們可能會(huì)做些什么。例如，在信貸緊縮時(shí)期，如果這種企業(yè)知道其競爭對(duì)手資金困難，將會(huì)規(guī)避新的風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)投標(biāo)競購資產(chǎn)，就能正確確定其有利地位，以具有吸引力的價(jià)格出手購買金融和非金融資產(chǎn)。

要洞察競爭對(duì)手的想法并非易事，因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)（及其決策者）通常不會(huì)千篇一律、千人一面。無論在任何時(shí)期，每家企業(yè)都有其必須保護(hù)、利用和依靠的資產(chǎn)、資源、市場(chǎng)地位和能力。即使在大致相同的市場(chǎng)環(huán)境下，不同的稟賦實(shí)力也意味著不同的企業(yè)戰(zhàn)略。此外，即使是稟賦實(shí)力相似的競爭對(duì)手，如果其老板、利益相關(guān)方和決策者有不同的目標(biāo)，也可能會(huì)實(shí)行不同的戰(zhàn)略。

因此，如果你希望搶在競爭對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)作之前，而不是被動(dòng)反應(yīng)，你就必須在兩個(gè)層面上對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行分析：一個(gè)是組織層面；另一個(gè)是個(gè)人層面。在組織層面上，你必須像競爭對(duì)手的戰(zhàn)略專家那樣去思考，去尋求使其稟賦實(shí)力與不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境相互契合的完美戰(zhàn)略。在個(gè)人層面上，你必須像競爭對(duì)手的決策者那樣去思考，確定在決策者中誰會(huì)做出何種決策，以及引導(dǎo)他們做出決策的影響因素和動(dòng)機(jī)。這種方法使你可以跳過大多數(shù)競爭情報(bào)職能部門所做的資料收集工作，直接進(jìn)入思考過程，從而有助于將競爭情報(bào)轉(zhuǎn)化為競爭洞見。雖然我們的方法并不排除會(huì)出現(xiàn)意外，但它將幫助你更好地了解自己的競爭對(duì)手和它們可能采取的行動(dòng)，并消除某些靠猜測(cè)得出的推斷，在一個(gè)相互依存度越來越高的商業(yè)世界里，這種推斷會(huì)妨礙企業(yè)戰(zhàn)略的制定。

像競爭對(duì)手的戰(zhàn)略專家那樣去思考

當(dāng)你的競爭對(duì)手與你非常相似時(shí)，很可能也會(huì)采取與你相似的戰(zhàn)略——我們將其稱為對(duì)稱競爭。當(dāng)企業(yè)具有不同的資產(chǎn)、資源、能力和市場(chǎng)地位時(shí)，它們可能會(huì)以不同的方式對(duì)相同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)做出反應(yīng)——我們將其稱為非對(duì)稱競爭。預(yù)測(cè)競爭對(duì)手未來戰(zhàn)略的要點(diǎn)之一是：了解競爭對(duì)手與自己的企業(yè)有多少相似之處或不同之處。

例如，在快餐食品行業(yè)，兩家領(lǐng)先的競爭者麥當(dāng)勞（McDonald's）和漢堡王（Burger King）面對(duì)著相同的市場(chǎng)趨勢(shì)，但對(duì)于反對(duì)肥胖的潮流，它們卻采取了迥然不同的應(yīng)對(duì)方式。麥當(dāng)勞大力推廣各種它所宣稱的健康食品。而漢堡王卻在咄咄逼人、政治上鋒芒畢露的廣告配合下，推出了高脂肪、高熱量的三明治。作為最強(qiáng)勢(shì)的快餐企業(yè)，麥當(dāng)勞是消費(fèi)者和政府反對(duì)肥胖運(yùn)動(dòng)的眾矢之的。它無法承受公眾在這些問題上對(duì)它的嘲弄和批評(píng)。而像漢堡王這種較小的快餐企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，在健康意識(shí)不強(qiáng)的快餐消費(fèi)細(xì)分人群中看到了占有市場(chǎng)份額的商機(jī)。漢堡王采取的是非對(duì)稱競爭方式。

通過采用基于資源的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，企業(yè)可以確定自己是面對(duì)對(duì)稱競爭還是非對(duì)稱競爭。根據(jù)這種觀點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該保護(hù)、利用、拓展、創(chuàng)建或收購那些有價(jià)值的、稀缺的、獨(dú)具特色的，以及可以成功開發(fā)的資源和能力。資源可以分為三類：有形資產(chǎn)（例如，物質(zhì)資產(chǎn)、技術(shù)資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和人力資源），無形資產(chǎn)（品牌、聲譽(yù)和知識(shí)），以及現(xiàn)有的市場(chǎng)地位（接觸消費(fèi)者的渠道、產(chǎn)品規(guī)模和范圍的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）。能力可以分為兩類：優(yōu)于其他企業(yè)的識(shí)別機(jī)遇和開發(fā)機(jī)遇的能力。

在視頻游戲機(jī)行業(yè)，微軟（Microsoft）公司和索尼（Sony）公司都試圖在下一代游戲機(jī)系統(tǒng)上占據(jù)統(tǒng)治地位，根據(jù)每個(gè)公司的有形和無形資產(chǎn)以及現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，它們的戰(zhàn)略在很大程度上是能夠預(yù)測(cè)的。盡管這兩個(gè)競爭對(duì)手的核心業(yè)務(wù)會(huì)在不同程度上受到視頻游戲機(jī)的影響，但雙方都將游戲機(jī)視為可用于取代目前市場(chǎng)上某些單機(jī)操作的消費(fèi)電子產(chǎn)品（如DVD播放機(jī)）的潛在的數(shù)字控制中心，并能與高清電視、個(gè)人電腦、MP3播放機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等電子產(chǎn)品相互聯(lián)接。

對(duì)于索尼公司來說，其有價(jià)值的業(yè)務(wù)主要在消費(fèi)電子產(chǎn)品、音頻和視頻內(nèi)容提供領(lǐng)域，因此，將PlayStation游戲機(jī)發(fā)展為起居室控制中心十分重要，這樣，該公司各種消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)間的任何蠶食都來自公司內(nèi)部。在最近索尼公司的“藍(lán)光”標(biāo)準(zhǔn)成功擊敗東芝公司的高清DVD標(biāo)準(zhǔn)之后，索尼就做好了在今后的專利權(quán)轉(zhuǎn)讓收入上實(shí)現(xiàn)巨大回報(bào)的準(zhǔn)備。由于PlayStation游戲機(jī)只有用“藍(lán)光”光盤才能玩，因此，它成為索尼公司推動(dòng)對(duì)“藍(lán)光”游戲、視頻和音頻內(nèi)容需求的最重要的傳播媒介之一。

微軟公司的硬件和內(nèi)容提供業(yè)務(wù)有限，但在個(gè)人電腦和網(wǎng)絡(luò)軟件業(yè)務(wù)上卻占有統(tǒng)治地位。因此，將Xbox游戲機(jī)發(fā)展為起居室控制中心將有助于保護(hù)和拓展其軟件業(yè)務(wù)。對(duì)微軟公司來說，未來的“數(shù)字起居室”應(yīng)該靠微軟的軟件來運(yùn)行，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果蘋果（Apple）公司的一種產(chǎn)品成為未來的“iHome”起居室的控制中心，微軟公司的軟件業(yè)務(wù)可能就會(huì)受到損害。

因此，索尼和微軟的這場(chǎng)“游戲機(jī)之戰(zhàn)”具有各不相同的動(dòng)機(jī)。但是，這兩家企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)地位（現(xiàn)有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)）、有形資產(chǎn)（專利權(quán)，現(xiàn)金）和無形資產(chǎn)（知識(shí)，品牌）表明，它們將會(huì)為贏得勝利而激烈競爭?？梢灶A(yù)料，它們將會(huì)生產(chǎn)比過去的系統(tǒng)技術(shù)先進(jìn)得多的游戲機(jī)控制盒，并實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)和各種各樣的消費(fèi)電子產(chǎn)品的無縫互聯(lián)。還可以預(yù)期的是，這兩家企業(yè)為了迅速在全球消費(fèi)者的起居室中建立裝機(jī)基礎(chǔ)，都會(huì)以低于成本的價(jià)格銷售各自的游戲機(jī)控制盒。為了贏得最佳第三方游戲開發(fā)商的游戲獨(dú)家使用權(quán)以及消費(fèi)者的更多認(rèn)可，或許還將繼續(xù)展開比以前的各代游戲機(jī)控制盒更為激烈的競爭?；谫Y源的戰(zhàn)略觀點(diǎn)可以幫助我們了解到，對(duì)于微軟和索尼來說，這場(chǎng)“游戲機(jī)之戰(zhàn)”遠(yuǎn)不止于僅在視頻游戲機(jī)行業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，我們可以據(jù)此確定，雙方接下來很可能還會(huì)采取具進(jìn)攻性的競爭戰(zhàn)略。

任天堂（Nintendo）公司則與此不同，它基本上是一家單純開發(fā)視頻游戲的企業(yè)，因此，它是微軟和索尼的一個(gè)非對(duì)稱競爭對(duì)手。采用基于資源的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，可以解釋為什么任天堂最新開發(fā)的Wii游戲機(jī)主要關(guān)注玩游戲時(shí)的體驗(yàn)，而并未定位于要成為起居室的數(shù)字控制中心。因此，Wii游戲機(jī)最具創(chuàng)新性的特點(diǎn)是一種易于使用的新型控制器，可以同時(shí)迎合游戲新手和鐵桿游戲迷們的喜好。Wii游戲機(jī)幾乎沒有競爭對(duì)手的游戲機(jī)中內(nèi)置的那種昂貴的數(shù)字控制中心功能，因而使其能以較低的零售價(jià)格上市銷售。

以一種嚴(yán)密、系統(tǒng)和基于事實(shí)的方式，運(yùn)用基于資源的戰(zhàn)略觀點(diǎn)來研究競爭對(duì)手，可以幫助你確定它們?cè)谌魏螒?zhàn)略性問題上有可能會(huì)考慮的可選方案。但是，如果你希望更好地洞察自己的競爭對(duì)手最有可能從中選擇哪種方案，你就必須不止步于只對(duì)它們的訊息、行為、資產(chǎn)和能力進(jìn)行一般性分析，還需要考慮其決策者的個(gè)人感受和動(dòng)機(jī)。

像競爭對(duì)手的決策者那樣去思考

由于企業(yè)決策者的目標(biāo)很少會(huì)與企業(yè)的目標(biāo)完全保持一致，因此，企業(yè)的行為方式常常顯得與其規(guī)定的戰(zhàn)略意圖不太協(xié)調(diào)，或與局外人對(duì)其遵循的最佳路徑的準(zhǔn)確評(píng)估并不完全一致。所以，如果你希望預(yù)測(cè)競爭對(duì)手下一步的行動(dòng)，你就必須經(jīng)常考慮其決策者的偏好和動(dòng)機(jī)。

為了洞察競爭對(duì)手做出任何決策時(shí)的想法，關(guān)鍵是首先要確定誰最有可能做出決策，然后搞清楚可能影響競爭對(duì)手行動(dòng)的個(gè)人或團(tuán)體有何目的和動(dòng)機(jī)。例如，在大多數(shù)企業(yè)中，撤銷投資的決策是由老板和高管層做出；戰(zhàn)略性定價(jià)和服務(wù)的決策通常由一線銷售經(jīng)理（個(gè)人或集體）在企業(yè)規(guī)定的指導(dǎo)原則的范圍內(nèi)決定。

老板和其他重要的利益相關(guān)方

在你的競爭對(duì)手中，那些具有控制利益的個(gè)人或團(tuán)體的目標(biāo)可能會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響。有時(shí)，個(gè)人的愛好會(huì)起到特別重要的作用：維京（Virgin）航空公司之所以會(huì)帶頭涉足商業(yè)性太空旅行行業(yè)，就部分反映了該公司具有超凡魅力的創(chuàng)始人Richard Branson爵士愛好冒險(xiǎn)的個(gè)性。對(duì)于家族擁有（或控制）的上市公司或私營企業(yè)，家族的價(jià)值觀、歷史和關(guān)系可能都會(huì)影響其戰(zhàn)略。一個(gè)由私募股權(quán)公司擁有的競爭對(duì)手為了獲取現(xiàn)金和使企業(yè)對(duì)于買家更具吸引力，很可能會(huì)重點(diǎn)關(guān)注近期業(yè)績的提高。雖然每一家私募股權(quán)公司都各不相同，但你通常可以通過研究任何一家特定公司的歷史，預(yù)測(cè)其將會(huì)采取的戰(zhàn)略，因?yàn)樵S多此類公司通常會(huì)重復(fù)自己成功的戰(zhàn)略。

其他利益相關(guān)方也可能對(duì)一家企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生深刻的影響，因此，通常也值得去洞察它們的想法。在評(píng)估通用汽車公司或福特汽車公司的任何重大戰(zhàn)略舉動(dòng)時(shí)，如果不考慮美國汽車工人聯(lián)合會(huì)的利益，以及這些利益可能會(huì)如何阻止或推動(dòng)這些戰(zhàn)略舉動(dòng)，你的評(píng)估就不可能正確。非業(yè)主利益相關(guān)方在影響企業(yè)戰(zhàn)略上的重要性還會(huì)因其所在的國家而有所不同。在歐洲，環(huán)保組織和其他非政府利益相關(guān)群體對(duì)企業(yè)決策發(fā)揮的影響要比在美國更大。

高級(jí)管理層

由于企業(yè)老板要聘用高級(jí)管理人員來貫徹執(zhí)行自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，一個(gè)火星人可能會(huì)以為，管理層的決策肯定反映了老板的利益；但地球人都知道，這既可能是真的，也可能并非如此。這就是為什么你必須對(duì)競爭對(duì)手的高管層進(jìn)行分析研究。

首先，這種分析可以為洞察企業(yè)老板的目標(biāo)提供另一個(gè)來源。例如，當(dāng)James McNerney于2001年來到3M公司時(shí)，他也帶來了自己對(duì)通用電氣（GE）公司的“操作系統(tǒng)”的信念，這是一種集權(quán)式變革管理方法論，它促成了GE成功地推行六西格瑪管理方法、全球化和電子商務(wù)。如果你是3M公司的一個(gè)競爭對(duì)手，McNerney的歷史就會(huì)提示你，他將設(shè)法把3M公司從一個(gè)在傳統(tǒng)上比較喜歡松散型管理方法的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更強(qiáng)調(diào)運(yùn)作責(zé)任的企業(yè)。聘用McNerney是一個(gè)信號(hào)，表達(dá)了3M公司董事會(huì)將比以前更加重視成本和質(zhì)量的意圖。事實(shí)果然不出3M公司董事會(huì)或該公司的競爭對(duì)手之所料，McNerney首先采取的戰(zhàn)略行動(dòng)之一就是在全公司啟動(dòng)了一項(xiàng)六西格瑪計(jì)劃。

當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)老板來說，高管人員并不總是完美的“代理人”，他們的個(gè)人利益和行為動(dòng)機(jī)可能與老板并不相同。即使是那些具有最佳公司治理實(shí)踐的企業(yè)，這種令人頭痛的代理難題也相當(dāng)常見。因此，關(guān)注企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)通常也是值得去做的事情。

競爭情報(bào)理論：洞察競爭對(duì)手的想法

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