將IT服務(wù)管理最佳實踐轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身能力

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近幾年，國內(nèi)的企業(yè)很流行套裝軟件的概念，很多廠商在兜售IT服務(wù)管理軟件時往往也暗示客戶采用了其軟件，就是應(yīng)用了ITIL。但應(yīng)該由管理流程決定管理工具，而不是由管理工具決定管理流程。當(dāng)然，這不是說企業(yè)只需要將自己設(shè)想的流程電子化就能達到管理目標(biāo)，而應(yīng)該是考慮現(xiàn)有流程和管理目標(biāo)的差距，綜合其自身的能力，逐步改善其管理流程。

一般來說，IT服務(wù)管理項目通常具有三種不同的實施方法，它們往往適合于不同類型的企業(yè)。第一種以套裝軟件的配置為主，它比較適合IT部門規(guī)模較小，服務(wù)比較單一的企業(yè)。第二種是管理咨詢和軟件實施相結(jié)合，這是國內(nèi)目前運用最多的實施方法。第三種是完全定制的項目，它可以幫助企業(yè)形成不同于其他企業(yè)的獨特運營能力，但是它同時也具有實施時間長、項目風(fēng)險大的特點。

由于中國的傳統(tǒng)文化和IT技術(shù)人員難于管理的原因，很多企業(yè)在實施IT服務(wù)管理時會發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員不愿意按照流程規(guī)定工作。執(zhí)行力不足是很多企業(yè)當(dāng)前面臨的問題。要解決執(zhí)行力低下的問題，首先應(yīng)該制定切實可行的管理流程，并制定相應(yīng)的流程指標(biāo)。曾經(jīng)有一位管理大師說過：“你只能得到你所考核的，而不能得到你所期望的。”因此，所有的運營指標(biāo)都應(yīng)該進行量化管理，把每個流程的控制點清晰定義，并通過電子化的系統(tǒng)進行抽查跟蹤。

同時，建議企業(yè)應(yīng)該改善目前的運營管理項目的實施方法。目前，國內(nèi)的企業(yè)更喜歡每個項目獨立選擇不同的集成商或者咨詢廠商進行實施。這樣的實施方法保障了獨立項目的成功，但需要注意的是管理流程不是割裂的，而是有很多交叉和接口。對CIO造成困擾的是投資了許多項目，但單一系統(tǒng)的服務(wù)水平和可用性還是無法保證。操作人員在實際操作中經(jīng)常需要跨越不同的管理系統(tǒng)，既影響了效率，也無操作細則解決流程之間的銜接問題。已經(jīng)有企業(yè)要求筆者在后續(xù)的項目中按照業(yè)務(wù)服務(wù)將其做的多個管理系統(tǒng)串接起來，建立業(yè)務(wù)服務(wù)的完整管理視圖，這樣既可以解決各個項目的集成商或者咨詢廠商只考慮自身項目的需求，而忽略了企業(yè)的運營管理其實是一個整體的問題，又可以切實的落實和業(yè)務(wù)部門達成的業(yè)務(wù)水平指標(biāo)，細化每個業(yè)務(wù)服務(wù)的管理。

最后需要指出的是，IT服務(wù)管理應(yīng)該和當(dāng)前企業(yè)實施的其他管控項目結(jié)合起來，對于IT部門提升管理水平，加強管理流程的執(zhí)行力度都可以起到積極的推動作用。

來源：金時網(wǎng)-金融時報