50億規(guī)模如何做好免費(fèi)工單管理系統(tǒng)

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對(duì)于擁有50億資產(chǎn)規(guī)模、18000名員工的企業(yè)，只有知識(shí)管理才能深刻影響每個(gè)子公司、每個(gè)分支機(jī)構(gòu)、每個(gè)部門、乃至每個(gè)人。

　　　　X集團(tuán)是一家年收入達(dá)50億元的服裝企業(yè)。其業(yè)務(wù)在近幾年發(fā)展得異常迅速，全國目前已經(jīng)擁有了大約5000多家門店，形成了完整的立體交叉的品牌連鎖專賣體系。隨著業(yè)務(wù)模式的逐漸穩(wěn)固，X集團(tuán)逐步形成了擁有研發(fā)公司、采購公司、生產(chǎn)公司和營銷公司等四大公司的管理體系，集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)對(duì)四大公司之間的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。集團(tuán)公司并不滿足于集團(tuán)的現(xiàn)狀，也一直在尋找將業(yè)務(wù)做得更大的辦法。

　　隨著“以客戶為導(dǎo)向”的觀念深入人心。X集團(tuán)也曾試圖傾力關(guān)注客戶在銷售終端的親身體驗(yàn)，試圖通過提升客戶對(duì)終端服務(wù)的滿意度來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售；同時(shí)，公司賦予一線員工足夠的權(quán)力，并且盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化，期望這些員工用自己的主動(dòng)精神和工作干勁打動(dòng)客戶?？墒?，這些措施都不能解決客戶真正關(guān)心的問題。實(shí)際上，這些努力只是解決了產(chǎn)品銷售過程中“臨門一腳”的問題，并不能從系統(tǒng)上提升X集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作能力。

　　在X集團(tuán)的原來的銷售體系中，銷售計(jì)劃主要是以“訂單＋預(yù)測”為主的計(jì)劃管理模式，而生產(chǎn)過程又控制在生產(chǎn)公司和OEM供應(yīng)商手中，導(dǎo)致訂單的混亂，銷售計(jì)劃的被動(dòng)，失去了計(jì)劃的意義。X集團(tuán)逐漸意識(shí)到，以季節(jié)為主線的計(jì)劃管理是X集團(tuán)乃至所有服裝行業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的核心，對(duì)于快速響應(yīng)市場需求，提高企業(yè)系統(tǒng)競爭能力有重要意義，其核心就是以市場需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品訂單管理。與人們傳統(tǒng)的生活習(xí)慣所不同，作為一家服裝企業(yè)，X集團(tuán)每年會(huì)有六個(gè)產(chǎn)品季，這是所有服裝企業(yè)的最大特點(diǎn)。季節(jié)性特征明顯，而且越來越細(xì)分，對(duì)市場反應(yīng)速度要求越來越快，對(duì)企業(yè)各部門協(xié)作配合要求越來越高。

　　訂單亂如麻，問題出在哪？

　　對(duì)于X集團(tuán)而言，產(chǎn)品訂單的管理看似人人有責(zé)，實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織設(shè)置和流程的設(shè)計(jì)卻不盡合理。其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，這些也都是導(dǎo)致其業(yè)務(wù)模式混亂的原因：

　　造成產(chǎn)品訂單的管理出現(xiàn)銜接缺口的重要原因，也就說明X集團(tuán)沒有將產(chǎn)品訂單的管理看作一個(gè)整體系統(tǒng)。分公司/辦事處的銷售人員以為營銷公司會(huì)做好預(yù)測并從整體上調(diào)配產(chǎn)品的銷售，營銷公司以為生產(chǎn)公司和采購公司的調(diào)度人員了解全過程，生產(chǎn)公司和采購公司的調(diào)度人員則認(rèn)為營銷公司的調(diào)配部門具備這方面的知識(shí)和能力，可實(shí)際上沒有任何部門和人員是真正了解整個(gè)全過程的，大家對(duì)產(chǎn)品訂單的計(jì)劃管理都是“管中窺豹，只見一斑”。因此，X集團(tuán)的管理者需要從整個(gè)產(chǎn)品季的產(chǎn)品訂單計(jì)劃管理上入手，從一個(gè)產(chǎn)品季的計(jì)劃管理到六個(gè)產(chǎn)品季的計(jì)劃管理，從而從整體上提升X集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作能力和業(yè)務(wù)管理能力。

　　產(chǎn)品訂單計(jì)劃管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都存在不同部門職責(zé)交叉重疊的復(fù)雜情況。只有將責(zé)任部門和配合部門分清楚，同時(shí)，對(duì)責(zé)任部門和配合部門的責(zé)任與權(quán)利、目標(biāo)與資源、績效與考核等關(guān)鍵指標(biāo)明確，這樣才能避免由于存在職責(zé)交叉而引發(fā)許多問題。

　　鑒于此，X集團(tuán)期望能夠使用免費(fèi)工單管理軟件平臺(tái)來加強(qiáng)集團(tuán)的季節(jié)線的計(jì)劃管理。在X集團(tuán)中，其業(yè)務(wù)模式計(jì)劃管理的主要對(duì)象是產(chǎn)品訂單，計(jì)劃的主要執(zhí)行者是X集團(tuán)下屬的營銷公司、研發(fā)公司、采購公司和生產(chǎn)公司。因此，以季節(jié)為主線的計(jì)劃管理，主要是指在一個(gè)產(chǎn)品季中，制定好統(tǒng)一的產(chǎn)品訂單執(zhí)行計(jì)劃，通過對(duì)一個(gè)產(chǎn)品季的產(chǎn)品訂單進(jìn)行計(jì)劃管理，來提升集團(tuán)下四大子公司之間的協(xié)同工作能力，實(shí)現(xiàn)X集團(tuán)的向“和諧管理體系”的轉(zhuǎn)變，提升X集團(tuán)的系統(tǒng)作戰(zhàn)能力，提高企業(yè)在激烈的服裝市場中的競爭力。

　　計(jì)劃管理的“三要素，七階段”

　　在每一個(gè)產(chǎn)品季中，集團(tuán)需要解決的核心問題如下，這些問題也是計(jì)劃管理知識(shí)平臺(tái)實(shí)施過程中的難點(diǎn)：　　Ø將營銷公司、研發(fā)公司、生產(chǎn)公司和采購公司等四大公司之間的職能邊界劃分并落實(shí)到日常業(yè)務(wù)運(yùn)作中；

　　Ø對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次徹底的梳理，找到了X集團(tuán)業(yè)務(wù)中需要計(jì)劃管理知識(shí)平臺(tái)支撐的關(guān)鍵點(diǎn)，為X集團(tuán)的信息化建設(shè)指明方向、提供思路、描繪愿景。

　　Ø通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和信息系統(tǒng)的實(shí)施，最終將四大公司的高層的管理工作與X集團(tuán)日常的業(yè)務(wù)運(yùn)作的核心整合在一起；

　　以產(chǎn)品季為核心的計(jì)劃管理就是將一個(gè)產(chǎn)品季節(jié)中，各個(gè)協(xié)同部門之間的活動(dòng)通過時(shí)間關(guān)聯(lián)起來，明確各個(gè)部門的責(zé)任和部門與部門之間的邊界，通過會(huì)議管理機(jī)制和績效考核等手段，借助信息系統(tǒng)等工具，合理的分配企業(yè)的各種資源，提升企業(yè)發(fā)展的空間，減少“因工作協(xié)同的復(fù)雜性導(dǎo)致的中高層工作繁重而效率低下”。

　　以產(chǎn)品季為核心的計(jì)劃管理其核心是產(chǎn)品訂單。在整個(gè)產(chǎn)品季中，各個(gè)公司和部門的工作都是圍繞著產(chǎn)品訂單的形成、執(zhí)行和考核來進(jìn)行的。這就要求各個(gè)公司和部門的工作活動(dòng)要有相同的節(jié)拍，并且要有相應(yīng)的資源以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品訂單所要求的目標(biāo)。因此，整個(gè)業(yè)務(wù)流程梳理的工作都是圍繞著活動(dòng)、節(jié)拍和資源來組合進(jìn)行的：

　　Ø活動(dòng)：就是在一個(gè)產(chǎn)品季中各個(gè)公司、業(yè)務(wù)部門所從事的工作。通過對(duì)季節(jié)活動(dòng)的流程梳理，X集團(tuán)將一個(gè)產(chǎn)品季的所有活動(dòng)劃分為七個(gè)階段。

　　Ø節(jié)拍：主要是描述活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。這個(gè)節(jié)拍是以時(shí)間的先后順序和業(yè)務(wù)的先后邏輯關(guān)系來設(shè)定的。這七個(gè)活動(dòng)階段的里程碑六個(gè)關(guān)鍵要素。

　　Ø資源：主要是指某項(xiàng)活動(dòng)是由哪個(gè)部門來負(fù)責(zé)完成的，還需要哪些部門來參與、支持，提供相應(yīng)的配套措施。

　　X集團(tuán)在此季節(jié)運(yùn)作的“三大要素”基礎(chǔ)上，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品季的活動(dòng)做了細(xì)致地分析。他們發(fā)現(xiàn)：如果以項(xiàng)目的角度來看整個(gè)季節(jié)計(jì)劃體系，那么一年中公司就有6個(gè)季節(jié)項(xiàng)目。通過有效地項(xiàng)目管理的工具，如WBS，里程碑，關(guān)鍵路徑等，能夠很好地解決企業(yè)在季節(jié)運(yùn)作中的難點(diǎn)：時(shí)間、資源、部門之間得的協(xié)調(diào)問題。

　　以產(chǎn)品季為核心的計(jì)劃管理主要圍繞一個(gè)產(chǎn)品季，梳理以產(chǎn)品為主線的各個(gè)部門之間協(xié)作的工作流程。將以季節(jié)產(chǎn)品為主線的計(jì)劃管理分為七個(gè)階段：需求分析、產(chǎn)品開發(fā)、評(píng)審訂貨、產(chǎn)品組織、銷售推廣、總結(jié)考核。每個(gè)階段又由若干子項(xiàng)活動(dòng)組成。每項(xiàng)活動(dòng)主要關(guān)注開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、前一項(xiàng)活動(dòng)、后續(xù)活動(dòng)、主要責(zé)任部門和配合部門等要素。

　　平臺(tái)的ＩＴ實(shí)施

　　Ｘ集團(tuán)知道，前面所有的來之不易的成果并不是穩(wěn)固的。只有利用IT系統(tǒng)對(duì)這些成果進(jìn)行“固化”才意味著企業(yè)改革的成功。因此，Ｘ集團(tuán)在進(jìn)行計(jì)劃管理知識(shí)平臺(tái)的建設(shè)過程中，時(shí)刻注意計(jì)劃管理流程梳理和IT實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合。他們打算以變革管理的方法，用6-7個(gè)月左右時(shí)間推行以季節(jié)為主線的計(jì)劃管理，搭建支撐計(jì)劃管理的體系。

　　通過計(jì)劃分明、重點(diǎn)突出的工作，Ｘ集團(tuán)逐步落實(shí)以產(chǎn)品季為核心的計(jì)劃管理中七個(gè)階段業(yè)務(wù)活動(dòng)，每個(gè)階段由若干項(xiàng)活動(dòng)，關(guān)注時(shí)間、前項(xiàng)活動(dòng)、后項(xiàng)活動(dòng)以及責(zé)任部門和配合部門，協(xié)調(diào)運(yùn)營體系，最終在總體上達(dá)到提高組織效率和個(gè)人效率的目標(biāo)。

　　對(duì)于集團(tuán)中的每個(gè)角色，計(jì)劃管理知識(shí)平臺(tái)都能夠最大化其價(jià)值：

　　Ø高層：桌子上有一張全年的工作計(jì)劃，能看到所有的工作進(jìn)展

　　Ø中層：有一份自己的計(jì)劃，并且能看到相關(guān)的工作進(jìn)展

　　Ø基層：都能明確自己的工作，并且知道相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)

　　Ø新員工：能看到以前所有的工作記錄和知識(shí)積累

　?。丶瘓F(tuán)希望通過IT系統(tǒng)的，員工能在可見的價(jià)值基礎(chǔ)上逐步深化應(yīng)用，持續(xù)改進(jìn)，逐漸形成和強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部的核心競爭能力。所以，以季節(jié)為主線的計(jì)劃管理知識(shí)平臺(tái)對(duì)IT系統(tǒng)需求的實(shí)質(zhì)是一個(gè)能支持多項(xiàng)目管理和免費(fèi)工單管理軟件的系統(tǒng)工作平臺(tái)，以滿足計(jì)劃管理在事前、事中、事后的計(jì)劃控制以及知識(shí)沉淀的需要。

　　Ø事前：需要一套計(jì)劃管理系統(tǒng)。能為與季節(jié)相關(guān)的所有相關(guān)人員制定一個(gè)公司統(tǒng)一的工作計(jì)劃，并且為每個(gè)部門，每個(gè)人分級(jí)得到相應(yīng)的分計(jì)劃。

　　Ø事中：需要一套工作管理系統(tǒng)。根據(jù)計(jì)劃，用工作流為每個(gè)人分配相應(yīng)的工作，并且把每個(gè)人工作的過程和結(jié)果記錄下來，讓所有人知道工作進(jìn)展和狀態(tài)，同時(shí)為每一步工作制定相應(yīng)的工作模板，制定一個(gè)統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)。

　　Ø事后：需要一套分析評(píng)價(jià)系統(tǒng)。能分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)務(wù)運(yùn)作中沉淀知識(shí)，并對(duì)每個(gè)人做出正確的工作評(píng)價(jià)。

　　在系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)過程中，Ｘ集團(tuán)始終保持著３個(gè)側(cè)重點(diǎn)：首先是從業(yè)務(wù)運(yùn)營層面解決協(xié)調(diào)問題，其次是將管理方案與IT實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，切實(shí)落實(shí)到系統(tǒng)中，使目標(biāo)真正可達(dá)成，方案可執(zhí)行。第三是將方案設(shè)計(jì)過程看成推動(dòng)變革的過程，為平臺(tái)的推廣提前做出考慮。

　　由于大型信息系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，對(duì)于免費(fèi)工單管理軟件系統(tǒng)這樣涉及大量用戶的系統(tǒng)實(shí)施尤其要注重由于人們的工作平臺(tái)切換帶來的不利影響。為了避免這些問題，Ｘ集團(tuán)在項(xiàng)目推進(jìn)的總體思路上采取了“總體把控、小步快跑、持續(xù)見效”的原則，從容易見效而實(shí)施難度小的地方開始逐步拓展，保證項(xiàng)目實(shí)施的順利進(jìn)行。

　　集團(tuán)的管理層清楚地知道：這個(gè)項(xiàng)目必須得成功。所以在實(shí)施之前，X集團(tuán)的IT部門與管理層做了通盤的考慮。統(tǒng)計(jì)了所有網(wǎng)點(diǎn)人員的相關(guān)信息，包括他們的學(xué)歷、職位等，分析他們的思維模式和觀念，然后把所有的網(wǎng)點(diǎn)分為三個(gè)層面。第一個(gè)層面是那些業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)、有管理思維方式的網(wǎng)點(diǎn)。第三個(gè)層面是非常頑固、不愿變革的網(wǎng)點(diǎn)，而處于兩者之間的為第二個(gè)層面。第二個(gè)層面是最多的，他們實(shí)際上是希望參與信息化項(xiàng)目的，但是由于不了解和比較謹(jǐn)慎的緣故，所以一直保持著觀望的態(tài)度。首先在第一個(gè)層面網(wǎng)點(diǎn)中實(shí)施成功，然后讓第一個(gè)層面的去影響第二個(gè)層面的網(wǎng)點(diǎn)，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)是相通的，第二個(gè)層面的網(wǎng)點(diǎn)會(huì)主動(dòng)找到我們提出信息化需求，積極參與到信息化建設(shè)當(dāng)中來。第三個(gè)層面在大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)成功實(shí)施之后，也會(huì)比較容易被說服。與此同時(shí)，也確定了在哪個(gè)時(shí)段來完成第一個(gè)層面的建設(shè)工作，然后通過誰把信息傳達(dá)給第二個(gè)層面，從而影響他們。不是通過高層管理者充當(dāng)傳播者的角色，而是讓中層管理者、我們系統(tǒng)的使用者去影響第二個(gè)層面，讓他們意識(shí)到信息化帶來的業(yè)務(wù)層面上的價(jià)值。經(jīng)過不到半年的時(shí)間，第二個(gè)層面的人員也積極地加入到信息化系統(tǒng)的建設(shè)和使用當(dāng)中來。第三層面的網(wǎng)點(diǎn)目前也基本上融入進(jìn)來了。這是由于這套“總體把控、小步快跑、持續(xù)見效”的策略，整個(gè)推行的過程還是很成功的。

　　計(jì)劃管理知識(shí)系統(tǒng)的價(jià)值

　　X集團(tuán)作為擁有1萬8000名員工、分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地、多元化發(fā)展的集團(tuán)型企業(yè)，沒有任何系統(tǒng)能夠像協(xié)同辦公免費(fèi)工單管理軟件系統(tǒng)這樣，深刻影響每個(gè)子公司、每個(gè)分支機(jī)構(gòu)、每個(gè)部門、每個(gè)人的日常工作，沒有任何系統(tǒng)能夠像計(jì)劃管理知識(shí)平臺(tái)這樣，將集團(tuán)所有的人、所有的事、所有的工作納入視野，綜合管理每個(gè)員工的工作計(jì)劃、工作過程和工作結(jié)果，促進(jìn)不同公司、不同部門、不同人員之間信息的傳遞、思想的交流，沒有任何系統(tǒng)能夠像協(xié)同辦公免費(fèi)工單管理軟件系統(tǒng)這樣，為X集團(tuán)建立一個(gè)穩(wěn)定、可積累的知識(shí)架構(gòu)，促進(jìn)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)在X集團(tuán)內(nèi)部的共享和積累，形成X集團(tuán)長期、穩(wěn)定發(fā)展的強(qiáng)大基石。