基于BPR的煤炭企業(yè)組織轉(zhuǎn)型探討

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基于BPR的煤炭企業(yè)組織轉(zhuǎn)型探討1

1 當(dāng)前我國(guó)煤炭企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題

在當(dāng)今的煤炭企業(yè)組織模式中，最常見(jiàn)的組織模式是“直線(xiàn)職能制”，它屬于職能型組織的范疇。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種組織模式曾為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，但在今天，日趨多樣化、個(gè)性化的顧客需求以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使得高度復(fù)雜、規(guī)范和集權(quán)的職能型的組織越來(lái)越不適應(yīng)組織的發(fā)展。

“直線(xiàn)職能制”是以英國(guó)亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工論”為基礎(chǔ)，圍繞著職能及其分解以后的工作或任務(wù)來(lái)組建的，它在追求生產(chǎn)效率提高的同時(shí)，也帶來(lái)了種種弊端：首先，組織的業(yè)務(wù)流程隱含在每個(gè)部門(mén)的功能體系中，使得一項(xiàng)原本完整地“業(yè)務(wù)流”被割裂得支離破碎，成為片斷式的任務(wù)流，結(jié)果往往造成各部門(mén)流程高度有效，而整個(gè)流程卻低效；其次，過(guò)度的分工導(dǎo)致企業(yè)等級(jí)制度擴(kuò)大化，中間管理部門(mén)和崗位越來(lái)越多，信息的溝通十分困難，使企業(yè)對(duì)外部變化反應(yīng)遲鈍；再次，本位主義嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度加大。用按職能劃分部門(mén)的組織設(shè)計(jì)做法，容易誘使組織成員注重部門(mén)利益而忽視企業(yè)整體目標(biāo)，在很大程度上阻礙了團(tuán)隊(duì)工作的開(kāi)展、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，并因此產(chǎn)生了許多不必要的溝通障礙，導(dǎo)致組織資源的閑置；最后，以強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一指揮”為特征的直線(xiàn)職能制不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。

為了克服職能型組織的種種不足，許多企業(yè)在現(xiàn)有的框架中嘗試了各種戰(zhàn)略方案，以圖解決來(lái)自外部的挑戰(zhàn)，但卻難以取得令人滿(mǎn)意的效果。究其原因，根本的問(wèn)題在于上述問(wèn)題只是“癥狀”而不是“病因”。要從根本上解決問(wèn)題，就要從根本上反思我們的做事方法，也就是說(shuō)，只有從根本上打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)，才能克服職能型組織的種種不足，推動(dòng)組織的發(fā)展。

2 業(yè)務(wù)流程再造概念及本質(zhì)特征

2.1 對(duì)業(yè)務(wù)流程再造含義的不同理解

當(dāng)企業(yè)流程再造理論剛剛提出來(lái)的時(shí)候，企業(yè)管理者和學(xué)者們普遍認(rèn)為，企業(yè)流程再造是一種深層次的變革。Hammar與James Champy認(rèn)為，企業(yè)再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計(jì)，從而在速度、質(zhì)量、成本和服務(wù)等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上取得顯著性的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

自從Hammar與James Champy提出業(yè)務(wù)流程再造的概念以來(lái)，一部分研究者開(kāi)始對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的思路進(jìn)行反思，提出各自的見(jiàn)解。比較有代表性的是著名流程研究學(xué)者Jo 佩伯德和Po 羅蘭，他們認(rèn)為BPR是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)組織的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn)。之后還有很多研究人員給出了不同的業(yè)務(wù)流程定義，例如Davenport和Short定義的業(yè)務(wù)流程定義為：分析和設(shè)計(jì)組織內(nèi)和組織間的工作流和各種流程。Talwar則著重于：重新思考、重新設(shè)計(jì)、創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)流程工作方式和管理系統(tǒng)以及外部關(guān)系。

2.2 業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)特征

通過(guò)上述對(duì)業(yè)務(wù)流程再造的各種定義闡述，可以總結(jié)出業(yè)務(wù)流程再造具有以下幾個(gè)本質(zhì)特征：

（1）業(yè)務(wù)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是顧客的需求和面向顧客。流程再造是由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化共同作用的結(jié)果，但它的直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更快更好地滿(mǎn)足顧客不斷變化的需求。流程再造的目的就是為了更快更好地滿(mǎn)足顧客的需求，這一根本性的轉(zhuǎn)變是業(yè)務(wù)流程再造本質(zhì)特征所在。

（2）業(yè)務(wù)流程再造的再造對(duì)象是企業(yè)的流程。企業(yè)的流程是指為完成某一項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動(dòng)的有序結(jié)合，由活動(dòng)、活動(dòng)間的邏輯關(guān)系、活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式以及活動(dòng)的承擔(dān)者4個(gè)要素組成，因此，徹底再設(shè)計(jì)就是重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)果。

3 基于BPR的煤炭企業(yè)組織轉(zhuǎn)型

3.1 流程型組織的產(chǎn)生

業(yè)務(wù)流程再造這次管理革命要求企業(yè)界從新審視自己的管理思想和經(jīng)營(yíng)過(guò)程，充分利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，將被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造甚至重新設(shè)計(jì)。此外，流程再造的思想還要求從以組織的最終目標(biāo)——顧客出發(fā)，徹底打破傳統(tǒng)職能型組織架構(gòu)，建立全新的流程型組織，從而實(shí)現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等方面取得戲劇般的改善。組織再造后，企業(yè)組織就發(fā)生了轉(zhuǎn)型，產(chǎn)生了新型的以流程為中心的組織，即流程型組織。