從王老吉到六個核桃 品牌贏銷從新三四線市場開始

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    數(shù)據(jù)顯示，2012年，養(yǎng)元六個核桃的銷售額達到了創(chuàng)歷史新高的近50億元。從2006年年銷售額僅為3000萬元開始，僅僅六年，六個核桃的年銷售額增長了167倍，年平均增長率遠遠超過100%，成為飲料界當之無愧的新貴。

    論及六個核桃的成功，業(yè)界普遍將成績歸功于“六個核桃”的品牌名以及與之相匹配的補腦價值體系。無疑，這些是重要的。但筆者曾在月薪平均8000元左右的一線城市白領中做過一個小范圍調(diào)研，大家普遍認為六個核桃的包裝沒什么創(chuàng)新，不夠時尚，產(chǎn)品賣點雖然鮮明，但是否可信，還值得思考。同樣的產(chǎn)品，在城市白領中疑慮重重，但春節(jié)回到故鄉(xiāng)小城——山西省應縣，筆者卻看到親戚們一箱一箱購買六個核桃作為年貨或親朋禮品，問及消費理由，大家一笑：“不是說能補腦嗎？”

    能不能補腦且不論，但從中昭示了一個不爭的事實，同樣的價值在不同層次的市場，消費共鳴度有天壤之別。而一個品牌能否成功的關鍵在于是否為自身價值找到了共鳴土壤。六個核桃無疑是找到了。因為作為幾年前就在營銷界引起反響的品牌，在相當長一段時間內(nèi),在北京主流超市都難見到其規(guī)模排面，其將大量營銷資源放到了更欣賞它的三四線。

    正因如此，可以說，六個核桃的成功是經(jīng)常用腦價值點的成功，更是選擇三四線市場發(fā)軔的成功。

    縱觀市場，依靠三四線成功的品牌并非六個核桃自己。

    今麥郎的飲料無論是茶還是果汁，在一線市場飽受詬病，認為其是跟風者，沒有屬于自己的獨特價值，但因為有三四線市場支撐，2012年銷售額照樣達到了30億元。只不過因為今麥郎最初將自己市場定位一線城市，結果卻紅在三四線，所以才落得叫座不叫好的局面。

    相對而言，無論王老吉的怕上火，還是營養(yǎng)快線的營養(yǎng)早餐就不再有今麥郎的困境，他們最初都是從區(qū)域市場價值突圍而出，并且長期受三四線市場青睞，所以最終步步為贏，至今輝煌無限。

    由此可知，在市場競爭高度白熱化、市場消費細分化的今天，三四線市場已經(jīng)絕非是一二線市場的配角，抓住三四線市場已經(jīng)成為成功運營品牌的關鍵。

    三四線市場的新特征：價值易感

    今時的三四線市場已經(jīng)不是改革開放初的三四線市場。

    當時的三四線市場是北上廣深、各省省會等一二線城市之外的其他區(qū)、縣、鎮(zhèn)、村等廣大市場的通稱。其時三四線市場與村鎮(zhèn)市場一樣，被作為農(nóng)村市場看待。如果說一二線市場消費者的消費需求是品牌價值，三四線市場與村鎮(zhèn)市場消費者一樣，更看重產(chǎn)品的性價比。華龍方便面正是抓住了這一點，以強勢的產(chǎn)品性價比戰(zhàn)略成為農(nóng)村包圍城市，成功運營三四線市場的典范。

    正如華龍意識到社會變化，強力推動價值升級一樣，三四級市場經(jīng)過幾十年市場經(jīng)濟發(fā)展浪潮的洗禮，同樣也完成了自己的升級。數(shù)據(jù)顯示，從2009至2012年間，三四線市場消費者的平均家庭月收入從3172元上漲到5961元，增幅達88%。事實上，正是這種經(jīng)濟收入的迅速上漲，讓三四級市場消費群完成了自己的內(nèi)在精神結構分化，成為新三四線市場——區(qū)縣市場的代名詞，而與村鎮(zhèn)為主體的五六級市場以及一二線城市為主體的一二級市場形成了明顯的區(qū)隔。

    這種區(qū)隔的核心構成要素有三個：資本、價值和產(chǎn)品。

    一二線市場在不斷的整合發(fā)展中，已經(jīng)成為一個以資本為核心驅動力，以大品牌、大形象、大推廣為主要運營手段的市場；五六線市場則依然是一個依靠產(chǎn)品性價比，依靠價格為主要驅動的市場，在村鎮(zhèn)市場，盡管也開始出現(xiàn)超市等終端，但產(chǎn)品多少錢仍然是主體消費者行為的核心權重要素所在。相對于上述兩個市場，新三四級市場消費者表現(xiàn)出了更多的“價值易感”特征。

    所謂價值易感特征，是指新三四線市場消費者相對更容易相信、更容易傳播品牌價值，并且更容易因為感受到品牌主流價值而讓品牌產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模效益的市場消費特點。