領(lǐng)導(dǎo)作用：執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)做起

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許多企業(yè)高層管理都會(huì)認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營間的細(xì)節(jié)事務(wù)。在這種觀點(diǎn)下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來激勵(lì)下屬，至于一些麻煩的事就交由管理者去處理。這種想法自然會(huì)激起大家“有為者亦若是”的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？

相反地，如今“經(jīng)理人”幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰樂于在雞尾酒會(huì)上告訴別人：“我的目標(biāo)是當(dāng)個(gè)經(jīng)理”？這樣的思考方式實(shí)屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。雖然做大方向的思考、應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對(duì)企業(yè)的營運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的了解；唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面，甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。

以羅蘭·貝格咨詢公司為例，凡與其創(chuàng)始人和總裁羅蘭·貝格打過交道的人都知道，他不會(huì)忘記任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會(huì)用錄音機(jī)記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)人員。同時(shí)，他會(huì)在每一份“內(nèi)部備忘”上標(biāo)明時(shí)間，到了這個(gè)時(shí)間，秘書就會(huì)把這個(gè)“內(nèi)部備忘”重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個(gè)人能夠僥幸地讓他忘記一件他曾關(guān)心過的事情。羅蘭·貝格常常將自己比作一支球隊(duì)的教練，而教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場上完成的，他應(yīng)該通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，領(lǐng)導(dǎo)必須親自執(zhí)行三個(gè)流程：挑選管理團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營。并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。上述工作都是執(zhí)行的核心，而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。

案例

春秋戰(zhàn)國時(shí)，齊王喜歡穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，舉國上下開始流行穿紫衣。紫衣制作工藝復(fù)雜，成本很高，這種行為蔓延開后，導(dǎo)致了奢靡之風(fēng)的形成。于是齊王深以為憂，便發(fā)布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰?？梢荒晗聛?，紫衣人還是不見減少。最后齊王求教與相國晏嬰。晏嬰說：“大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厭惡穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就會(huì)變少。”第二天上朝時(shí)，齊王換上了樸素的衣服，讓穿紫色衣服的大臣離遠(yuǎn)點(diǎn)，宣稱他最討厭紫色衣服了，并對(duì)衣著簡樸的大臣大加表揚(yáng)。過了一個(gè)月，紫衣幾乎沒人穿了，價(jià)錢大跌，勤儉節(jié)約的社會(huì)風(fēng)氣也逐漸形成了。

點(diǎn)評(píng)：今天，我們要推進(jìn)執(zhí)行力建設(shè)，提高工作執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者的言語，行為是影響執(zhí)行力的很重要因素。如果象當(dāng)初的齊王一樣，穿著紫衣禁止別人穿紫衣，執(zhí)行力會(huì)大打折扣，工作也會(huì)極為被動(dòng)。要求下屬提高工作執(zhí)行力，自己卻一份報(bào)紙、一杯茶，對(duì)工作推諉扯皮。很難像像下屬會(huì)對(duì)工作安排認(rèn)真執(zhí)行，會(huì)對(duì)問題及時(shí)解決。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)像轉(zhuǎn)變后的齊王一樣，要嚴(yán)于律己，要求下屬做的，首先自己要做到。在一定意義上說，有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)就有怎樣的兵。有為士兵吮癰的吳起，就有戰(zhàn)場上舍生忘死的戰(zhàn)士；有知道以史為鑒的李世民，才有犯顏直諫的魏征。

案例

海爾集團(tuán)的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；奧康集團(tuán)王振滔當(dāng)著員工的面親手剪掉數(shù)千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動(dòng)，傳達(dá)的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質(zhì)量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。在1995年5月25日的業(yè)績發(fā)布會(huì)上，柳傳志曾指出，聯(lián)想要做長期的公司，要踏踏實(shí)實(shí)把公司業(yè)績做好，不給投資者"造夢(mèng)".1995年，香港聯(lián)想公司大虧損，柳傳志并沒有因此拖延業(yè)績公布時(shí)間，而是提早采取行動(dòng)，發(fā)出業(yè)績警示通告，按時(shí)向投資者和股民說明情況，如實(shí)地說明公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以及對(duì)決策層的調(diào)整。聯(lián)想的股價(jià)在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯(lián)想的“信譽(yù)”卻得到了空前的加強(qiáng)。在聯(lián)想業(yè)績回升的時(shí)候，他們給了聯(lián)想極大的支持。1998年4月16日，聯(lián)想在香港股市上配售15億股，只在下定單后的兩小時(shí)內(nèi)，就超額認(rèn)購了4倍。

點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)看似一些無意的舉動(dòng)，有時(shí)甚至?xí)绊懴聦俚墓ぷ魉悸贰⒐ぷ鞣椒?，等等?/p>

1處理好兩個(gè)關(guān)鍵性的問題

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要獲得好的執(zhí)行力，必須堅(jiān)持以身作則，特別要解決好兩個(gè)關(guān)鍵性的問題，注意克服兩種不良的傾向。

（1）1＋1＜1的問題

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員由于受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等方面的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計(jì)地籠絡(luò)一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，只根據(jù)個(gè)人的好、惡來判斷工作的是與非，對(duì)人不對(duì)事，搞宗派主義。殊不知在此情況下培養(yǎng)起來的下屬，僅對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)力”感興趣，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)時(shí)，能利用領(lǐng)導(dǎo)手中的權(quán)力達(dá)到自己的目的，其執(zhí)行力比較到位，甚至可以越位執(zhí)行；但領(lǐng)導(dǎo)一旦喪失權(quán)力或其權(quán)力不能被其所利用時(shí)，其執(zhí)行力就會(huì)消失殆盡。

（2）1＋1＞1的問題

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團(tuán)隊(duì)的奠基石。要做到這一點(diǎn)，就必須解決管理成員的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)問題，物質(zhì)激勵(lì)不必多說，精神激勵(lì)就是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責(zé)、權(quán)、利。只有有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用，才能培養(yǎng)有效的管理執(zhí)行力，才能使企業(yè)形成一種良好的氛圍，實(shí)現(xiàn)“三心合一”，即：普通員工的責(zé)任心、中層員工的上進(jìn)心、高層員工的事業(yè)心，達(dá)到“三心”的最2管理好三項(xiàng)核心流程

領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程：挑選各級(jí)主管、設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營運(yùn)。這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋。試想一下，如果球隊(duì)的教練把所有的時(shí)間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊(duì)的情況會(huì)如何？一位稱職的教練必須隨時(shí)觀察球員在球場上的個(gè)別表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作精神，甚至是他們?cè)诟率覂?nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實(shí)力，也才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也是如此。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個(gè)人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對(duì)公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。
 
也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對(duì)話的基調(diào)。對(duì)話是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對(duì)會(huì)影響組織運(yùn)作的慶窳。對(duì)話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運(yùn)是坦率誠懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯栴}并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者——這種情形在許多公司屢見不鮮——事實(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)浮現(xiàn)出來。如果是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和管理團(tuán)隊(duì)一同站到球場上，認(rèn)真持續(xù)地維持這樣的作風(fēng)。

點(diǎn)評(píng)：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。”表示他根本不進(jìn)入狀況——連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。管理者列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。

3跟進(jìn)

執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)跟進(jìn)也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的90天后——也就是在策略與營運(yùn)檢討會(huì)之前——都會(huì)通過為時(shí)45分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參興計(jì)劃的人檢討長程方案的情況。

案例

2001年的經(jīng)濟(jì)衰退使某家高科技公司受創(chuàng)頗重，營業(yè)額下滑20％。企業(yè)執(zhí)行長親自檢視旗下某個(gè)重要事業(yè)部經(jīng)過修正后的營運(yùn)計(jì)劃，首先他贊揚(yáng)事業(yè)部總裁領(lǐng)導(dǎo)屬下降低成本結(jié)構(gòu)的績效，但隨后又指出他們尚未達(dá)到應(yīng)有的投資報(bào)酬率目標(biāo)。接下來他提供一個(gè)值得一試的解決方案。由于執(zhí)行長本人最近理解到資產(chǎn)速率的重要性，所以建議這個(gè)事業(yè)部和供貨商共同研擬提高存貨周轉(zhuǎn)率的方法，以期獲得實(shí)質(zhì)成效。“你認(rèn)為你該怎么做？”他詢問采購經(jīng)理，這位經(jīng)理回答，如果有工程師從旁協(xié)助，應(yīng)當(dāng)能大幅提升績效。“我需要二十位工程師。”采購經(jīng)理加上－句。

執(zhí)行長轉(zhuǎn)向掌管工程部門的副總裁，問他是否能撥出工程師來協(xié)助這個(gè)計(jì)劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終于以冷漠的語氣表示：“工程師不會(huì)愿意替采購部門做事。”執(zhí)行長注視副總裁良久，最后開口道：“我確信下禮拜一你會(huì)指派二十位工程師到采購部門。”說完后便起身走向門口，隨后他停下腳步轉(zhuǎn)身注視采購經(jīng)理：“我要你每個(gè)月固定召開視訊會(huì)議，成員包括你本人、工程人員、財(cái)務(wù)長、還有我和制造經(jīng)理，大家共同檢討這項(xiàng)重要工作的進(jìn)度。”

點(diǎn)評(píng)：這位執(zhí)行長做了哪些舉動(dòng)？首先，他讓可能阻礙計(jì)劃的沖突浮上臺(tái)面。其次，他制定后續(xù)跟進(jìn)的方法，確定每一個(gè)人都切實(shí)執(zhí)行。其中包括該部門總裁在內(nèi)，因?yàn)闀?huì)議進(jìn)行時(shí)他只是被動(dòng)地坐在一旁，直到執(zhí)行長下了最后通牒之后才有反應(yīng)。這位執(zhí)行長的舉動(dòng)已經(jīng)昭告公司的其他人員：每一個(gè)人都會(huì)受到后續(xù)跟進(jìn)的監(jiān)督。

案例

GE的高層主管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的90天后——也就是在策略與營運(yùn)檢討會(huì)之前——都會(huì)通過為時(shí)45分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討工程方案的情況。

點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。
   
4對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

如果你希望員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。領(lǐng)導(dǎo)者要做到獎(jiǎng)罰分明并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則人們就沒有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。

自檢：假如您是一位中層管理者，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要提拔一位見習(xí)管理者時(shí)，您通常會(huì)依據(jù)哪些條件來做最后的決定呢？試舉一個(gè)具體事例說明。

5提高員工的能力和素質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)者工作的一個(gè)重要組成部分是把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，也正是通過這種方式不斷提高組織中個(gè)人和集體的能力。對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)是提高其能力的有效手段，領(lǐng)導(dǎo)者要把每一次和下屬的會(huì)面看成是一次對(duì)其指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)。仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導(dǎo)方式。掌握提問的藝術(shù)，通過提出一針見血的問題，迫使人們對(duì)問題更為深入地思考和探索。問題的關(guān)鍵并不在于是否完成了自己的任務(wù)，而在于他們的行為。

6了解你自己

領(lǐng)導(dǎo)者需要挖掘他們自己的個(gè)性品質(zhì)，了解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業(yè)領(lǐng)域廣泛流傳。其倡導(dǎo)者之一卡文？柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁，同時(shí)他還是《領(lǐng)導(dǎo)能力來自自身內(nèi)部》的作者?？率猜壬J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力源自于一個(gè)人的個(gè)性品質(zhì)，而不是通過外部的學(xué)識(shí)就能獲得的。能夠正視自身優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的人擁有被柯什曼稱作“真誠”的品質(zhì)，“而這正是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在！”他說到。里克？梅伯瑞先生也對(duì)此達(dá)成了共識(shí)，他認(rèn)為敢于自我剖析，從而完善自我是領(lǐng)導(dǎo)者的重要品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識(shí)到自身在某些領(lǐng)域存在的不足，才會(huì)“不恥下問”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一個(gè)公司。”他說。前任GE公司總裁杰克？韋爾奇先生就是這樣的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所為，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他犯過上千個(gè)錯(cuò)誤。”梅伯瑞先生說，“但他從不會(huì)犯兩個(gè)同樣的錯(cuò)誤。這就是他的財(cái)富！每當(dāng)他談到自己時(shí)，他會(huì)說自己并不是天才。可他能在與人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切。”

案例

GE前執(zhí)行官韋爾奇在《jack：20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》（Jack：StraightfromtheGut）一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺做出不少?zèng)Q策。不過只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn)：“這是我不對(duì)。”接下來他會(huì)反躬自省錯(cuò)在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。他也領(lǐng)悟到，當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。

點(diǎn)評(píng)：你是否已在培養(yǎng)這些特質(zhì)？當(dāng)然，市面上有許多討論這類主題的書，有一些會(huì)很有幫助。包括GE與花旗集團(tuán)（Citicorp）在內(nèi)的許多公司，在領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)課程中，都有包含自我評(píng)量的工具。

要想獲得真實(shí)信息，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強(qiáng)度，亦即無論喜歡與否，都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。無法容忍與自己相左的觀點(diǎn)，就不可能建立起執(zhí)行型文化。情感強(qiáng)度來自于自我發(fā)現(xiàn)和超越。一個(gè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者一般都有自己的倫理標(biāo)準(zhǔn)，這是使其擁有足夠力量完成任務(wù)的源泉所在。對(duì)表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。
 
情感強(qiáng)度包括四個(gè)核心特質(zhì)，它們分別是：

真誠。率真坦白，言行一致，表里如一。

自我意識(shí)。只有認(rèn)識(shí)自己，才能客觀評(píng)價(jià)和對(duì)待自己的優(yōu)缺點(diǎn)。

自我超越。這意味著你能夠克服自己的缺點(diǎn)，真正對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。

謙虛。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯(cuò)誤和不足，能夠采取一種現(xiàn)實(shí)的態(tài)度解決問題。

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