解讀IT巨人知識管理的成功密碼

早在20世紀80年代，以美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge）為代表的學(xué)者，開始致力于學(xué)習(xí)型組織的研究。以此為起點，屈指算來，知識管理也已經(jīng)走過了20多年的漫長歷程。雖然隨著知識管理理論在實踐中不斷升華，同時IT技術(shù)的導(dǎo)入又大大提升了知識管理的可操作性，但知識管理由于其特殊的柔性，一直無法得到大面積的成功推廣。

為解讀知識管理的成功密碼，《IT時代周刊》的記者選取了微軟、IBM和惠普這3個在知識管理領(lǐng)域享有盛名的企業(yè)進行了綜合比較和深入的分析，記者發(fā)現(xiàn)：這3個企業(yè)的成功之處，在于其知識管理的個性，在于其知識管理體系的打造是深深植根于其企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的。

人是企業(yè)之魂，在知識員工比例占絕大多數(shù)的IT企業(yè)，就更為凸顯?！叭绾瘟糇?yōu)秀的員工”已經(jīng)是眾多IT企業(yè)關(guān)注的問題所在。在這一點上，微軟就交上了一份令人滿意的答卷：在平均員工流動率高達25~35%的IT界，微軟的員工流動率卻只有7%左右，而且隨著員工層次的升高和資歷的增加，流動率呈快速下降趨勢。

許多人把此歸功于微軟的“金手銬”——期權(quán)制。但在微軟早有不少人已是身家百萬的富豪，單純的金錢已經(jīng)不能對他們產(chǎn)生激勵作用，但他們依然起早貪黑的在微軟日夜奮戰(zhàn)。是什么讓他們維持著這種強烈的工作熱情呢？微軟的知識管理就是其中重要的幕后功臣之一：

天才喜歡創(chuàng)造，微軟鼓勵創(chuàng)造的知識環(huán)境就正好迎合了這些天才員工的內(nèi)心需求。微軟不但給員工提供最好的隱性知識顯性化的知識挖掘平臺，甚至在知識索引上，微軟同樣鼓勵員工進行創(chuàng)新——通過微軟的Tahoe的分類助理，微軟的員工可以按自己的思維習(xí)慣輸入分類樣本，到達一定數(shù)量，Tahoe就能模擬出分類的規(guī)則，然后對其它知識進行分類。一個新的知識索引規(guī)則就此誕生。

天才喜歡與天才在一起，為此微軟構(gòu)建了世界最大的知識群落組，這些知識群落的范圍廣泛覆蓋從技術(shù)到市場的一切知識領(lǐng)域。同時，為了促使這些知識群落的有效運作，微軟還在人力資源的配置上制定了一系列的保證：知識群落的負責(zé)人必須是專職的；每一個專項專家每月必須花上3天時間去參與知識群落中去；專項專家與群落會員的比例要維持在1：250。在這樣的知識環(huán)境下，微軟的員工可以輕易地找到與自己有同樣知識偏好的同事，與之暢快地交流，而且還會有充足的專家資源幫忙解決難題和進行知識導(dǎo)向。這就使員工產(chǎn)生強烈的聚類心理和歸屬感。時間越長感情就越深厚，離開微軟的機率也就越小。

要產(chǎn)生自我價值認同，就必須清楚自己創(chuàng)造的知識所產(chǎn)生的價值。為了有效的評估知識的價值，微軟的知識管理體系里又建立了一個名為KVA（KM Value Assessment）的評估體系。通過該體系的評估，每一位“知識貢獻者”都可以清楚看到自己的貢獻在整個體系里的價值——促進了哪些下游知識的形成，成為哪位部門的研發(fā)參考資料，成為哪個終端產(chǎn)品的功能模塊……

通過以上種種方式，微軟不但把知識管理的一般價值發(fā)揮的淋漓盡致，更進一步利用其獨特的知識環(huán)境打造了另一副銬住其眾多富翁員工的“金手銬”。

20年前，剛?cè)胫鱅BM的郭士納發(fā)現(xiàn)：IBM只是一個名義上的巨人，IBM雖然有著30萬的員工，有著業(yè)內(nèi)最長最廣的產(chǎn)品線，但在實際操作上，IBM卻各自為政——各部門各地域的IBM分部自己制定宣傳策略，各產(chǎn)品部門的營銷人員各自拜訪同一個客戶，各研發(fā)部門自已開發(fā)自己需要的產(chǎn)品……。郭士納深信，這種割裂的宣傳形式、業(yè)務(wù)形態(tài)、開發(fā)形式，是IBM最大的致命傷。于是郭士納大夫為IBM開出了一張兩字藥方——整合。

IBM 全球知識管理授權(quán)講師鄧文彪博士曾向記者強調(diào)過，“企業(yè)的知識管理必須要與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。”透視IBM的知識管理體系，我們的確能處處發(fā)現(xiàn)“整合”的影子：

基于知識管理系統(tǒng)的協(xié)作是IBM最常見的知識整合形態(tài)。通過協(xié)作環(huán)境的項目進度記錄，項目經(jīng)理可以全面、實時地掌握項目的情況，這就有利于項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目中的“非正常”的流程，及時進行跟蹤并給予指導(dǎo)；通過系統(tǒng)的狀態(tài)顯示和及時通訊功能，項目組成員可以與出差在外的遠程成員進行溝通協(xié)作，這就使項目的協(xié)作不會因地理距離而受阻；當項目發(fā)展到多流程交匯或者遇上比較重要環(huán)節(jié)時，IBM知識管理系統(tǒng)中“網(wǎng)絡(luò)會議”功能就能發(fā)揮重要作用，它使項目組的成員不受時間與地域限制地“坐在一起”，共同討論，交換意識，形成共識。

協(xié)作只是基于同一時段的知識整合，IBM深知，要通過知識管理實現(xiàn)更大的價值，就必須從更為廣闊的方向上把知識整合起來。為了達到這一目標，IBM特地在其知識管理系統(tǒng)里煉就了3大法寶：

首先是“需求分析”功能模塊。IBM的組織結(jié)構(gòu)相當復(fù)雜，一般的新晉員工往往搞不清遇到某個問題時，應(yīng)該與什么人進行協(xié)作，求助于哪個部門。為了解決這個問題，IBM設(shè)計了需求分析的功能模塊：員工只要提交一個“需求”文檔，系統(tǒng)就可以自動地把需求分類，搜索出相關(guān)的流程，并將需求發(fā)送到該流程中的應(yīng)答人員。這就保證了每個員工都以最快的速度找到解決問題的正確流程，這對于一些需要跨部門解決的問題來說意義極為重大。

從知識形態(tài)來看，知識分為顯性與隱性兩種：顯性知識可以用各類知識介體所保存，往往以項目報告、參考資料等形態(tài)出現(xiàn)；而隱性知識只存在于知識所有者大腦中，其大多數(shù)是難顯性化甚至是不可顯性化的。如何整合IBM里的隱性知識呢？IBM提出了“專家網(wǎng)絡(luò)”的解決方案。通過IBM的“專家網(wǎng)絡(luò)”，IBM的員工可以利用關(guān)鍵詞搜索的方式輕松的找到相關(guān)的專家及其簡介、相關(guān)資料和聯(lián)系方式，然后就可以把遇到的問題提交給適當?shù)膶＜?。用這種問題導(dǎo)向性的方式，IBM將專家腦子里的隱性知識，挖掘出來并整合到其知識管理體系中去。

通過知識管理系統(tǒng)的整合作用，IBM實現(xiàn)了讓員工用統(tǒng)一的態(tài)度和統(tǒng)一的流程對待問題和服務(wù)顧客。這對于IBM“One Voice（一個聲音）”戰(zhàn)略的實施，有著不可替代的促進意義。

2001年Gartner Group的研究報告指出，惠普的知識管理水平超過了微軟和IBM，位居于全球IT企業(yè)之首。所以，當惠普與康柏合并建立新惠普時，相當多知識管理系統(tǒng)的供應(yīng)商都將新惠普的知識管理系統(tǒng)的建設(shè)視為業(yè)界的大單。然而惠普卻打破了他們的好夢——惠普對自己的知識管理，提出了簡明而清晰的3段式規(guī)劃：先有文化、再有內(nèi)容、再有系統(tǒng)。也就是說，起碼在近期，惠普是不會動用大筆的預(yù)算，來構(gòu)建自己的知識管理系統(tǒng)的。

在談到惠普的這一決策時，一位不愿具名的知識管理專家向記者表示了對惠普這一舉措的認同：“知識管理歸根到底就是一個管理的問題，而不是一個系統(tǒng)構(gòu)建問題?；萜漳芑貧w到這個點上，的確是個知識管理的行家。而且在企業(yè)合并之時，的確不應(yīng)該馬上構(gòu)建系統(tǒng)，這時候流程的梳理是更重要的。”

不以IT為主要的手段，惠普是如何執(zhí)行其知識管理的呢？歸結(jié)起來，惠普的知識管理執(zhí)行的方式有四種：

首先是惠普最常見的“師傅帶徒弟”的知識傳授方式?！皫煾怠本褪恰巴降堋鄙磉叺馁Y深同事或者上司。由于“師傅”很清楚徒弟正遇上的是什么問題，甚至能預(yù)測徒弟將會遇上什么問題，所以在解答往往切中問題中心；而“徒弟”很清楚“師傅”的表達方式，所以對“師傅”的指點就很容易理解。“徒弟”長期在“師傅”身邊受其“身教”，就非常有利于隱性知識的傳遞。這是任何系統(tǒng)也無法替代的。

惠普還有一個規(guī)定，其經(jīng)理人員會被要求定期前往惠普商學(xué)院講課。這也是惠普重要的知識管理策略。從自已做，到引導(dǎo)別人，這就要求惠普的經(jīng)理人要把自己的一套成功的行為特征和處理方式提煉出來。這其實是一個促進知識從隱性到顯性，從獨享到廣泛應(yīng)用的過程。

微軟與IBM的知識管理系統(tǒng)與其企業(yè)戰(zhàn)略的完美結(jié)合，可謂是業(yè)界的經(jīng)典。然而“因地制宜的制定適合自己的知識管理策略，放棄主流IT實現(xiàn)的方式”的惠普睿智，就更是一個能足以引起整個業(yè)界深思的案例。

從知識管理的發(fā)展動力來看，知識管理的發(fā)展可以分為兩個階段：

20世紀80年代到20世紀90年代初，是知識管理的“理論推動型”階段。這一階段的代表性人物有：《第五項修煉》的作者彼得·圣吉、提出知識螺旋論的野中郁次郎、提出智力偏好論的多蘿西·羅納德與蘇姍·斯特勞斯、提出雙環(huán)學(xué)習(xí)論的克里斯·阿吉里斯。