知識管理的在企業(yè)中的適用性導入（三）

通過知識管理的“第一期建設”，企業(yè)就能建立起一個良好的“硬件基礎”，但這僅僅代表著知識管理“操作平臺”建設的開端，接下來的，就是一個引導員工意識與行為的“軟建設”過程。

“軟建設”的最終目標，是使員工的行為與意識跟知識管理的“硬件”有效的配合起來，成為知識管理的主體，真正發(fā)揮知識管理的作用。具體來說，企業(yè)通過“軟建設”要讓員工的意識行為突破下面這幾種障礙：

1． 無知感障礙

消除這種障礙，可以從三方面下手：

2． 原創(chuàng)癖好障礙

要解決這個問題，我們首先要明白，原創(chuàng)癖好員工之所以成為知識管理的障礙，只是他們的心理作祟，而不是他們的能力有問題。只要幫助他們跳出心理的誤區(qū)，他們便會成為組織知識管理最大的貢獻者。還有一點需要明白的是，這些人群對精神獎勵的“應激性”遠遠高于對物質獎勵的“應激性”。

因此，企業(yè)可以采取的措施并不是直接向他們灌輸“有效知識的創(chuàng)造成本”之類的觀念，而是應該從榮譽感、成就感等方面下手，通過獎勵措施，特別是精神方面的獎勵措施，去鼓勵在現(xiàn)有知識上的創(chuàng)新行為，抑制完全的知識重新創(chuàng)造行為，比如可以設立一個企業(yè)的最高等的榮譽，專門授予那些對現(xiàn)有知識進行二次創(chuàng)造的員工。

3． 獨享障礙

1） 知識是有價值的，可以視作為資產。知識共享通過無償?shù)氖褂眠@種資產受益，而知識被共享者作為資產所有者卻不能獲得回報，這是不公平的。

要排除這種障礙，關鍵就是使知識在共享的過程中也體現(xiàn)其價值，并通過薪酬體系對在這個過程中的貢獻者給予一定的回報。按這個方向，結合企業(yè)的具體情況，就可以設計出排除“獨享障礙”的解決方案來。

其中有一種比較有啟發(fā)性的解決方案構想，它叫“知識傳銷”。知識傳銷是將傳統(tǒng)商品傳銷中的體系引入知識管理，以解決知識共享與傳播的一種管理構想，具體的操作是：A的知識為B所共享并應用，產生了成績，A、B都會受到褒獎；如果B再將A的傳遞給C，而C在共享并應用后又產生了成績，那么A、B、C都會受到褒獎；依此類推，知識源A可以從下線數(shù)層里獲得“知識增值利潤”。

由于“知識傳銷”能使知識源所有者與知識過程傳遞者都從中受惠，這就從根本上解決了知識管理中的“獨享障礙”，同時它強調“產生成績”，這就促使知識管理向應用性方向發(fā)展。雖然“知識傳銷”在理論上是非常強大的知識管理工具，但其操作性的難度還是相當大的，比如，“知識傳銷”要求每一項成績要向上多層追尋“貢獻者”，這就給績效評估體系出了大難題。

二． 選擇知識管理的“應用軟件”

正如PC一樣，一個僅僅裝好了“操作平臺”的知識管理系統(tǒng)，沒有多少的適用性可言。企業(yè)還要去選擇與安裝各式各樣的“應用軟件”，以滿足企業(yè)各類不同的知識管理需求。本文的這部分將針對這些不同的知識管理需求，一一提出解決方案，為企業(yè)對“應用性軟件”的選擇提供參考。

（一）將凌亂的數(shù)據(jù)變成有用的知識

數(shù)據(jù)挖掘，也可以稱為數(shù)據(jù)庫中的知識發(fā)現(xiàn)（Knowledge Discovery in Database，KDD)，是從大量數(shù)據(jù)中提取出可信、新穎、有效并能被人理解的模式的高級處理過程。數(shù)據(jù)挖掘運用選定的知識發(fā)現(xiàn)算法，從數(shù)據(jù)中提取出用戶所需要的知識，這些知識可以用一種特定的方式表示或使用一些常用的表示方式。

數(shù)據(jù)挖掘主要實現(xiàn)以下四種功能：

數(shù)據(jù)總結

數(shù)據(jù)分類

數(shù)據(jù)聚類

關聯(lián)規(guī)則

以前人們一直重視把以解決問題為中心的單環(huán)學習，但現(xiàn)在開始認識到如果界定問題和解決問題的方式不當，有可能帶來更多的問題。因此，雙環(huán)學習也逐漸成為組織知識管理的內容之一。

但專家們卻發(fā)現(xiàn)，在組織里，那些很善于單環(huán)學習的專業(yè)人員卻很不善于雙環(huán)學習，甚至拒絕進行雙環(huán)學習。這是因為，許多專業(yè)人員在工作都取得了成功，這些成功的經歷使他們對自己界定問題與處理問題的原則充滿信心，認為那是無須改進的。所以，一旦他們的單環(huán)學習戰(zhàn)略出了差錯，他們就會將失敗歸結于外因，產生一種戒備性反應。這就使他們的雙環(huán)學習無法在單環(huán)學習的基礎上進行下去。

那么，如何讓這些專業(yè)人員也學會雙環(huán)學習呢？下面的原則就能比較有效的解決這個問題：

第一，引導專業(yè)人員去認識自己的原則有問題，而不是直接的指出。界定問題與處理問題的原則有獨到之處，常常是專業(yè)人員成功的原因。所以，他們都將自己的原則看成是自己的榮譽所在，當有人去“侵犯”他的榮譽時，他就會毫不猶豫的“反擊”。這時候他們會變得神經質，甚至不可理喻，當然也不會達到改變他們的目的。但如果是他們自己發(fā)現(xiàn)問題所在并進行改進，情況就大不一樣了，他們只是在為自己爭取“更高的榮譽”。

第二，從最高層開始解除“戒備性”。最高層的思維模式對整個組織的思維模式起到示范性與導向性的作用。如果高層在每次討論上仍把自己的原則與思維定勢放在一個“絕對不可侵犯”的位置，那其它專業(yè)人員也不會解除自己的“戒備性”。相反，高層來一次對自己行為模式與思維方式的自我批判討論，則會極大的促進其它專業(yè)人員對自己的原則進行反思。

第三，用事實與數(shù)據(jù)論證自己的觀點。專業(yè)人員對自己原則的辯護時，常常是主觀的。引導他們用事實與數(shù)據(jù)分析自己的言論，將有利于引導他們去認識自己的原則里存在的問題。

（三）促使“左腦人”與“右腦人”一起工作并取得建設性的成果

一個包含左腦思維與右腦思維的團隊進行“知識碰撞”，是可以產生創(chuàng)造性成果的，但這不是必然的，除非管理者使然。管理者必須明白，“左腦人”與“右腦人”不是天生就能互相理解，實際上，他們很容易互相厭惡。在那些包含各種人才的團隊中，成功的管理者需要花時間，從一開始就讓成員認識到他們之間的差異和尊重他人的思維偏好，并在著手解決問題之前，設計出共同工作的指導原則。要達到這個目的，可以使用以下的方法：

首先，弄清楚團隊為什么在一起討論，每時每刻都把這個共同目標擺在眼前。

其次，使共同工作的指導方針清楚明確。有效的方針總是簡單、明了和準確的，例如， “任何人都可以不同意他人的某些想法，但必須給出理由”，“當一個人陳述目標時，其他人必須認真傾聽，努力理解；如不同意，必須說明原因”，“沒有問題不可以討論”，“證實你的假設”。這些方針都是簡單明確的，而且具有很高的操作性的。

第三，事先制定日程，安排足夠的時間，分別用于發(fā)散性討論（激發(fā)有想像力的其他觀點）和收斂性討論（作出選擇，制定實施計劃）。創(chuàng)新需要這兩種類型的討論，沒有人同時具備這兩種才能，但是不同類型的人可以相互取長補短。明確為兩種類型的討論分配時間，可以減少挫折的發(fā)生，因為決策類成員總是從自己的立場出發(fā)，希望馬上就做出決定；而容忍模糊型成員則希望每一條可能帶來創(chuàng)造性的途徑都經過探討。如果明確分配討論時間，決策類成員會以時間和日程安排緊迫為理由，迫使其他成員啞口無言。他們牢牢抓住第一套可能的方案，而不去尋找更好的方案。相反，如果決策欲不強的成員控制了局面，討論就會沒完沒了，永遠得不出結論。創(chuàng)新活動同時需要發(fā)散性思維和收斂性思維，既需要頭腦風暴，也需要行動計劃。

學習型歷史文獻是一套以特殊格式記錄企業(yè)重要事件的文本，包含了企業(yè)成長中的輝煌事件，如企業(yè)變革、新創(chuàng)意、重大發(fā)明、成功的產品導入，或者是企業(yè)的不幸事件，如大規(guī)模裁員。文獻分為左右兩欄：

文獻的左欄是學習型歷史專家小組所作的分析和評論。學習型歷史專家小組由訓練有素的外部專家和知識淵博的內部人士組成。通過訪談，專家們提煉出右欄的描述，并在這個過程中完成左欄內容的藍本。在左欄內容中，專家們會指出文獻里反復出現(xiàn)的主題，提出有關其假設和涵義的問題，并揭示出隱藏在右欄敘述中的“不可討論的”問題。

這種學習型歷史文獻之所以被視為有效的經驗學習工具，主要是因為它起到三個作用：

第一， 學習型歷史文獻有利于建立共同的理念。當員工在文獻中看到自己的觀點時，他們都會感覺受到了肯定，不再感到孤單，他們會發(fā)現(xiàn)，其他員工也在與他們共同奮斗，共同創(chuàng)造幸福生活和企業(yè)的美好未來。

第二， 學習型歷史文獻能挖掘出“人們希望談論，但以前沒有勇氣公開談論”的話題。由于文獻右側欄的觀點是匿名的，左側欄的評論犀利而中肯，所以，學習型歷史文獻為更公開地討論復雜問題提供了條件。

第三， 學習型歷史文獻能夠有效地促進知識在企業(yè)內部的轉移，而且不是簡單地照搬他人得到的教訓。學習型歷史文獻的讀者會從中發(fā)現(xiàn)經驗教訓背后的邏輯和動力，并將其內在思想應用到自己的創(chuàng)造活動中去。

知識管理的“應用軟件”還有很多，限于篇幅，在此無法一一細數(shù)，各位可以在眾多的資料中找到更多相關的信息。但在選擇應用時，必需注意“宜精不宜多”。在知識管理應用的先行者們的經驗中，有這么一條——“在適用的前提下，越專一的知識管理工具的效用越是明顯”。企業(yè)在建立自己的知識管理系統(tǒng)時，應該充分重視這一原則與規(guī)律。