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實施SOA的成本分?jǐn)?/h1>
來源：泛普軟件
面向服務(wù)架構(gòu)（Service-Oriented Arthitecture，SOA）提供了一種方法，可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和必要項目與IT項目結(jié)合起來。因而，SOA治理不但涉及技術(shù)，同樣涉及組織問題以及人員如何協(xié)同工作來實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。
IT治理涉及獲得進(jìn)行變更的批準(zhǔn)，涉及權(quán)力，涉及誰擁有這種決策權(quán)，涉及在業(yè)務(wù)迅速變化的形勢下這類決策需要多長時間。SOA通過減少決策的發(fā)生，從而大大減少了IT治理的需要。不過，為了獲得這種好處，貴企業(yè)必須首先采用SOA。
SOA的演進(jìn)
采用SOA并不能讓你迅速獲得投資回報，反而需要戰(zhàn)略性投資，包括在結(jié)合IT和業(yè)務(wù)的治理和文化變化方面進(jìn)的投入。不過據(jù)Gartner公司的分析，這不是SOA會不會取代如今架構(gòu)的問題，而是完成這種演進(jìn)需要多長時間的問題。
想要采用SOA的許多公司面臨的一大絆腳石，那就是目前的IT成本分?jǐn)偰Ｊ?。許多公司把項目開發(fā)和支持的成本與批準(zhǔn)項目的業(yè)務(wù)部門一一對應(yīng)起來。在SOA中，服務(wù)常常在多個應(yīng)用和業(yè)務(wù)部門之間共享，這就意味著你可以就參與SOA戰(zhàn)略的某個項目向以后使用服務(wù)的每個人收費。
一種比較好的方法是為SOA應(yīng)用資產(chǎn)設(shè)計共享分?jǐn)偨Y(jié)構(gòu)，甚至抵消可能高于采用非SOA方式的獨立開發(fā)所需成本的SOA開發(fā)成本。因為只有服務(wù)被多方使用后，才能夠得到重復(fù)使用的好處，所以要有激勵措施確保來發(fā)布及設(shè)計可重復(fù)使用的服務(wù)。同樣，也要有激勵措施來促進(jìn)充分利用現(xiàn)有的企業(yè)服務(wù)。如果你正在實施外包項目，對于應(yīng)當(dāng)加以的積極管理，特別難以實現(xiàn)。
公司在與負(fù)責(zé)實施的合作伙伴打交道時，似乎更容易忽視治理和執(zhí)行方面的工作。舉例說，常常由IT部門外的個別業(yè)務(wù)部門決定把某些項目外包出來。即使在IT部門里面，針對批準(zhǔn)廠商列表和采購的重點往往與內(nèi)部治理流程和決策機(jī)制相脫節(jié)。
IT治理和SOA采用
SOA面臨的挑戰(zhàn)之一就是實施不是一蹴而就的，而是要通過跨越空間和時間的多個不同項目才能實施完畢。SOA項目的這種空間和時間分布使得治理對SOA的成功而言更加至關(guān)重要。SOA治理和可執(zhí)行的策略是確保跨地域和跨時域，這也符合SOA的兩大關(guān)鍵。
空間分布、數(shù)量激增的服務(wù)（需要由企業(yè)內(nèi)外的不同部門來維護(hù)）以及時間分布（隨著支持的業(yè)務(wù)流程不斷變化，服務(wù)本身或者服務(wù)組合隨之不斷變化），這一切使得治理特別具有挑戰(zhàn)性。從很大程度上來說，只有服務(wù)符合服務(wù)級別協(xié)議（Service Level Agrement，SLA）在安全、可靠性、性能和成本等方面規(guī)定的要求，跨組織邊界分布的這些服務(wù)才能夠正常、有效地使用。只有設(shè)立合規(guī)辦公室，對整個企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，并且由業(yè)務(wù)分析人員和軟件開發(fā)人員等代表組成，才能最有效地進(jìn)行識別、指定、創(chuàng)建，然后部署企業(yè)級服務(wù)，從而實現(xiàn)SOA治理。
人們很容易糾纏于實施SOA方案的技術(shù)細(xì)節(jié)。幸好，SOA治理使得業(yè)務(wù)和技術(shù)之間合作的重要性重新受到關(guān)注。到最后，重要的不是技術(shù)，而是客戶是否采用。如果最終用戶認(rèn)為自己能因而創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，才會采用及使用基于SOA的應(yīng)用。
傳統(tǒng)和聯(lián)合的治理方案
過去有兩種IT治理方案：集中式和分散式。
至于前者，IT部門對開發(fā)預(yù)算及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的采用保留控制權(quán)。業(yè)務(wù)和IT部門之間的這種關(guān)系有時很緊張。業(yè)務(wù)部門需要迅速實施新戰(zhàn)略的敏捷性，于是把需求交給IT部門；不但實施所需的功能似乎需要很長時間，許多信息也常常會在需求文檔到可執(zhí)行系統(tǒng)之間的轉(zhuǎn)變過程中丟失。至于后者，預(yù)算和技術(shù)事務(wù)方面的一定權(quán)力交給經(jīng)營單位，甚至交給這些單位下面的單個部門。由于相對缺乏集中監(jiān)管，這批獨立用戶最終開發(fā)出來的系統(tǒng)從長遠(yuǎn)來看協(xié)同工作的效果很可能不是特別好。
由于只有這兩種IT治理方案，IT部門只好面臨這種取舍：要么現(xiàn)在犧牲響應(yīng)時間，讓權(quán)力集中在中央的IT部門，要么之后面臨失去控制的分散環(huán)境帶來的后果。
不過，SOA有望采取中間路線。這是一種基于標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)的方案：注冊中心（repository）和平臺作為系統(tǒng)核心，而服務(wù)使用方進(jìn)行的建模和應(yīng)用開發(fā)為業(yè)務(wù)分析人員及其他分布的戰(zhàn)術(shù)用戶給予了很大的自由度。戰(zhàn)術(shù)使用和戰(zhàn)略監(jiān)管的這種分離也為在特定情況下實行治理帶來了機(jī)會。在這種聯(lián)合架構(gòu)中，SOA把IT方面與業(yè)務(wù)方面分離開來，為各自提供了一直尋求的東西。企業(yè)首次能夠獲得統(tǒng)一IT架構(gòu)帶來的優(yōu)點，同時又能在IT方面獲得新的靈活性，足以滿足業(yè)務(wù)要求。
SOA的一條根本原則就是業(yè)務(wù)邏輯與應(yīng)用邏輯相分離。業(yè)務(wù)分析人員得到了這種能力：定義、變更及修改SOA服務(wù)支持的業(yè)務(wù)流程。IT部門的責(zé)任同樣明確：它必須管理從應(yīng)用邏輯直到物理基礎(chǔ)設(shè)施的整個部分。IT要負(fù)責(zé)SOA的底層平臺，即注冊中心。
這并不是說IT和業(yè)務(wù)以后根本不再協(xié)商；而是通過為業(yè)務(wù)部門提供使用關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、利用現(xiàn)有企業(yè)服務(wù)組建應(yīng)用的敏捷性，從而減弱對接口的需要，并且減少相關(guān)問題。
業(yè)務(wù)部門獲得了這種能力：進(jìn)行戰(zhàn)略性變化，又不危及應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)，無須通過IT部門對整體式應(yīng)用（monolithic application）進(jìn)行重大改動，再次讓每方各取所需。
當(dāng)然，這種聯(lián)合架構(gòu)自身也帶來組織難題。除了由傳統(tǒng)的治理委員會監(jiān)管服務(wù)和平臺的完整性外，公司和CIO如今必須處理這個問題：到底把多大權(quán)力交給業(yè)務(wù)分析人員及其上司，還要考慮治理領(lǐng)域的范圍和界限；每個領(lǐng)域里面誰有權(quán)施加影響、提供咨詢，以及最后作出治理方面的最終決策。
仍必須進(jìn)行取舍，不過這回是在靈活性和組織復(fù)雜性之間進(jìn)行取舍。
成本分?jǐn)?
分布式經(jīng)營單位和部門在IT服務(wù)使用方面必須具有成本效益。與此同時，IT服務(wù)要物有所值--把兩者結(jié)合起來是個挑戰(zhàn)。這時候，成本分?jǐn)偅╟hargeback）可以派上用場。
IT服務(wù)的成本分?jǐn)傆脕硗ㄟ^收回成本來修改使用IT服務(wù)的行為。它向用戶表明了他們所用IT服務(wù)的成本。不過，這也會導(dǎo)致圍繞成本分?jǐn)側(cè)绾斡嬎愕臓幷?、部門之間的緊張局勢，還會衍變成圍繞從別處購買IT服務(wù)成本更低的爭論。
成本分?jǐn)傊皇瞧髽I(yè)用來在IT服務(wù)使用方面獲得所需行為的工具之一。要讓成本分?jǐn)偘l(fā)揮成效，就要從IT治理環(huán)境來看待它。
若想實施成本分?jǐn)傮w系，就需要分成三個步驟：第一步是確認(rèn)IT服務(wù)成本；第二步是成本分?jǐn)偅坏谌绞浅杀臼栈?。服?wù)成本的確認(rèn)非常復(fù)雜，本文不加討論。
分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)
成本分?jǐn)傊黝}很復(fù)雜，搞好這項工作的過程通常是個反復(fù)的過程。成本分?jǐn)倹Q策的標(biāo)準(zhǔn)包括但不僅限于：
原因和結(jié)果――按提供的服務(wù)來分?jǐn)傁鄳?yīng)成本。
得到的效益――按得到的效益來分?jǐn)傁鄳?yīng)成本。
承擔(dān)能力――按成本目標(biāo)的承擔(dān)能力來分?jǐn)偝杀尽?
另外，如何分?jǐn)偝杀具€取決于以下這些因素：
你是否想對服務(wù)使用進(jìn)行懲罰（收費）或者獎勵（付費）？
你的系統(tǒng)是不是在滿負(fù)荷運作？
你的系統(tǒng)采用什么樣的架構(gòu)？
貴公司SOA的投資規(guī)模（很小、中等、很大、超大）是多少？
成本分?jǐn)偸荂IO和財務(wù)首席官（CFO）需要共同來制訂策略的另一個方面。
行為問題
分?jǐn)偛呗员举|(zhì)上是個行為問題。如果有了分?jǐn)偛呗?、管理及收取的成本?shù)額，經(jīng)理們的行為會幫助公司實現(xiàn)利潤最大化（成本最小化）嗎？經(jīng)理們會覺得成本分?jǐn)傮w系公平、合理嗎？
因為這個基本問題是行為方面的，所以沒有放之四海皆準(zhǔn)的解決方案。每家公司要制訂出適合本公司經(jīng)理們的解決方案。不過，有一些指導(dǎo)原則有助于解決這個困難方面。
如果根據(jù)實際使用量分?jǐn)偣潭ǔ杀?，一個部門使用量方面的變化會影響分?jǐn)偨o另一個部門的固定成本。當(dāng)實際使用量是分?jǐn)偦A(chǔ)時，那么使用部門直到預(yù)算年度結(jié)束才會知道分?jǐn)偨o自己的成本。另一方面，當(dāng)預(yù)算使用量是分?jǐn)偦A(chǔ)時，那么使用部門事先就能知道分?jǐn)偨o自己的成本。這樣有助于使用部門進(jìn)行短期和長期規(guī)劃。
利用預(yù)算使用量來分?jǐn)偣潭ǔ杀镜闹饕碛膳c長遠(yuǎn)規(guī)劃有關(guān)。公司使用長期規(guī)劃遠(yuǎn)景（planning horizon）來作出已承擔(dān)成本（如服務(wù)部門的固定成本）方面的決策。利用預(yù)算使用量來分?jǐn)傔@種固定成本與這種長期遠(yuǎn)景相一致。
如果固定成本基于長期承諾或者規(guī)劃來分?jǐn)?，有些?jīng)理忍不住會低估規(guī)劃使用量。這樣一來，他們就會承擔(dān)總成本中比例較小的部分。高層管理人員可以通過對實際使用量和規(guī)劃使用量進(jìn)行系統(tǒng)比較，遏制這種傾向。
有些公司可能會有明確的回報，具體表現(xiàn)為對準(zhǔn)確預(yù)測的經(jīng)理進(jìn)行加薪和提撥。另外，有些成本分?jǐn)偡椒ò藢︻A(yù)算使用量預(yù)測不正確的懲罰機(jī)制。舉例說，如果某部門超出了預(yù)算使用量，可能要支付比較高的可變費率。
最后，要成功采用SOA，基層員工的行為也要考慮在內(nèi)。對IT治理流程進(jìn)行數(shù)字化處理時，使用方便和直觀的界面必不可少。不過，軟件也要有"強(qiáng)制實施的有效手段"。比如說，要是任務(wù)沒有在分配的時間內(nèi)完成，擁有自動上報問題及通知上司等功能的執(zhí)行機(jī)制就開始發(fā)揮功效。這種"軟硬兼施"的方法可以促使員工們帶來可取的行為。
成本收回和SLA
IT部門是向整個公司的客戶（即市場）推銷產(chǎn)品和服務(wù)的部門。在這種環(huán)境下，成本分?jǐn)傊皇轻槍Ξa(chǎn)品和服務(wù)的價格而已。成本收回（如上所述，成本分?jǐn)偡椒ǖ牡谌剑嶋H上在預(yù)算之間移動資金。這必然會引起關(guān)注利潤的各經(jīng)營單位經(jīng)理們的注意。
為了改用成本收回，你需要在合規(guī)辦公室下面設(shè)立成本分?jǐn)偽瘑T會，要有各經(jīng)營單位的代表，并由CFO擔(dān)任負(fù)責(zé)人。這個委員會負(fù)責(zé)設(shè)立及運作成本分?jǐn)倷C(jī)制。CIO也要參與這個委員會，不過僅僅扮演顧問的角色。
服務(wù)級別協(xié)議（SLA）和績效協(xié)議是有效管理IT服務(wù)和良好客戶關(guān)系的關(guān)鍵。好的SLA能夠權(quán)衡客戶需求和IT部門的功能、權(quán)衡客戶預(yù)期目標(biāo)和IT部門的投入。
協(xié)作
CIO和CFO之間的有效協(xié)作是決定基于SOA的應(yīng)用項目成敗與否的一個重要因素。CFO需要為分?jǐn)傞_發(fā)、運作及維護(hù)SOA應(yīng)用所有的成本制訂策略，以便給整個公司帶來最大效益。
同時，CIO、首席技術(shù)官（CTO）必須創(chuàng)建及管理一個生態(tài)系統(tǒng)，其中SOA的短期和長期成本都實現(xiàn)最小化。這項任務(wù)的一個重要部分就是精心挑選使用SOA開發(fā)哪些應(yīng)用，然后選擇完成這項任務(wù)的架構(gòu)。這時候，項目組合管理（Project Portfolio Management，PPM）可以派上用場。
雖然采用SOA給IT帶來的效益本身就常常能收回項目成本，但需要公之于眾的更重要的度量標(biāo)準(zhǔn)是給業(yè)務(wù)帶來的效益。你必須與業(yè)務(wù)部門一起重視基于SOA的項目，正如你總是重視IT資產(chǎn)組合管理那樣。
特別重要的是，任何新的IT治理必須能夠適應(yīng)公司文化，以緩解從舊系統(tǒng)遷出去的工作。幾乎每個公司自然都會出現(xiàn)反對變化的現(xiàn)象，而許多員工會找借口避免使用讓他們覺得不舒服的技術(shù)。 (it168)
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面向服務(wù)架構(gòu)（Service-Oriented Arthitecture，SOA）提供了一種方法，可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和必要項目與IT項目結(jié)合起來。因而，SOA治理不但涉及技術(shù)，同樣涉及組織問題以及人員如何協(xié)同工作來實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。
IT治理涉及獲得進(jìn)行變更的批準(zhǔn)，涉及權(quán)力，涉及誰擁有這種決策權(quán)，涉及在業(yè)務(wù)迅速變化的形勢下這類決策需要多長時間。SOA通過減少決策的發(fā)生，從而大大減少了IT治理的需要。不過，為了獲得這種好處，貴企業(yè)必須首先采用SOA。
SOA的演進(jìn)
采用SOA并不能讓你迅速獲得投資回報，反而需要戰(zhàn)略性投資，包括在結(jié)合IT和業(yè)務(wù)的治理和文化變化方面進(jìn)的投入。不過據(jù)Gartner公司的分析，這不是SOA會不會取代如今架構(gòu)的問題，而是完成這種演進(jìn)需要多長時間的問題。
想要采用SOA的許多公司面臨的一大絆腳石，那就是目前的IT成本分?jǐn)偰Ｊ?。許多公司把項目開發(fā)和支持的成本與批準(zhǔn)項目的業(yè)務(wù)部門一一對應(yīng)起來。在SOA中，服務(wù)常常在多個應(yīng)用和業(yè)務(wù)部門之間共享，這就意味著你可以就參與SOA戰(zhàn)略的某個項目向以后使用服務(wù)的每個人收費。
一種比較好的方法是為SOA應(yīng)用資產(chǎn)設(shè)計共享分?jǐn)偨Y(jié)構(gòu)，甚至抵消可能高于采用非SOA方式的獨立開發(fā)所需成本的SOA開發(fā)成本。因為只有服務(wù)被多方使用后，才能夠得到重復(fù)使用的好處，所以要有激勵措施確保來發(fā)布及設(shè)計可重復(fù)使用的服務(wù)。同樣，也要有激勵措施來促進(jìn)充分利用現(xiàn)有的企業(yè)服務(wù)。如果你正在實施外包項目，對于應(yīng)當(dāng)加以的積極管理，特別難以實現(xiàn)。
公司在與負(fù)責(zé)實施的合作伙伴打交道時，似乎更容易忽視治理和執(zhí)行方面的工作。舉例說，常常由IT部門外的個別業(yè)務(wù)部門決定把某些項目外包出來。即使在IT部門里面，針對批準(zhǔn)廠商列表和采購的重點往往與內(nèi)部治理流程和決策機(jī)制相脫節(jié)。
IT治理和SOA采用
SOA面臨的挑戰(zhàn)之一就是實施不是一蹴而就的，而是要通過跨越空間和時間的多個不同項目才能實施完畢。SOA項目的這種空間和時間分布使得治理對SOA的成功而言更加至關(guān)重要。SOA治理和可執(zhí)行的策略是確保跨地域和跨時域，這也符合SOA的兩大關(guān)鍵。
空間分布、數(shù)量激增的服務(wù)（需要由企業(yè)內(nèi)外的不同部門來維護(hù)）以及時間分布（隨著支持的業(yè)務(wù)流程不斷變化，服務(wù)本身或者服務(wù)組合隨之不斷變化），這一切使得治理特別具有挑戰(zhàn)性。從很大程度上來說，只有服務(wù)符合服務(wù)級別協(xié)議（Service Level Agrement，SLA）在安全、可靠性、性能和成本等方面規(guī)定的要求，跨組織邊界分布的這些服務(wù)才能夠正常、有效地使用。只有設(shè)立合規(guī)辦公室，對整個企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，并且由業(yè)務(wù)分析人員和軟件開發(fā)人員等代表組成，才能最有效地進(jìn)行識別、指定、創(chuàng)建，然后部署企業(yè)級服務(wù)，從而實現(xiàn)SOA治理。
人們很容易糾纏于實施SOA方案的技術(shù)細(xì)節(jié)。幸好，SOA治理使得業(yè)務(wù)和技術(shù)之間合作的重要性重新受到關(guān)注。到最后，重要的不是技術(shù)，而是客戶是否采用。如果最終用戶認(rèn)為自己能因而創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，才會采用及使用基于SOA的應(yīng)用。
傳統(tǒng)和聯(lián)合的治理方案
過去有兩種IT治理方案：集中式和分散式。
至于前者，IT部門對開發(fā)預(yù)算及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的采用保留控制權(quán)。業(yè)務(wù)和IT部門之間的這種關(guān)系有時很緊張。業(yè)務(wù)部門需要迅速實施新戰(zhàn)略的敏捷性，于是把需求交給IT部門；不但實施所需的功能似乎需要很長時間，許多信息也常常會在需求文檔到可執(zhí)行系統(tǒng)之間的轉(zhuǎn)變過程中丟失。至于后者，預(yù)算和技術(shù)事務(wù)方面的一定權(quán)力交給經(jīng)營單位，甚至交給這些單位下面的單個部門。由于相對缺乏集中監(jiān)管，這批獨立用戶最終開發(fā)出來的系統(tǒng)從長遠(yuǎn)來看協(xié)同工作的效果很可能不是特別好。
由于只有這兩種IT治理方案，IT部門只好面臨這種取舍：要么現(xiàn)在犧牲響應(yīng)時間，讓權(quán)力集中在中央的IT部門，要么之后面臨失去控制的分散環(huán)境帶來的后果。
不過，SOA有望采取中間路線。這是一種基于標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)的方案：注冊中心（repository）和平臺作為系統(tǒng)核心，而服務(wù)使用方進(jìn)行的建模和應(yīng)用開發(fā)為業(yè)務(wù)分析人員及其他分布的戰(zhàn)術(shù)用戶給予了很大的自由度。戰(zhàn)術(shù)使用和戰(zhàn)略監(jiān)管的這種分離也為在特定情況下實行治理帶來了機(jī)會。在這種聯(lián)合架構(gòu)中，SOA把IT方面與業(yè)務(wù)方面分離開來，為各自提供了一直尋求的東西。企業(yè)首次能夠獲得統(tǒng)一IT架構(gòu)帶來的優(yōu)點，同時又能在IT方面獲得新的靈活性，足以滿足業(yè)務(wù)要求。
SOA的一條根本原則就是業(yè)務(wù)邏輯與應(yīng)用邏輯相分離。業(yè)務(wù)分析人員得到了這種能力：定義、變更及修改SOA服務(wù)支持的業(yè)務(wù)流程。IT部門的責(zé)任同樣明確：它必須管理從應(yīng)用邏輯直到物理基礎(chǔ)設(shè)施的整個部分。IT要負(fù)責(zé)SOA的底層平臺，即注冊中心。
這并不是說IT和業(yè)務(wù)以后根本不再協(xié)商；而是通過為業(yè)務(wù)部門提供使用關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、利用現(xiàn)有企業(yè)服務(wù)組建應(yīng)用的敏捷性，從而減弱對接口的需要，并且減少相關(guān)問題。
業(yè)務(wù)部門獲得了這種能力：進(jìn)行戰(zhàn)略性變化，又不危及應(yīng)用生態(tài)系統(tǒng)，無須通過IT部門對整體式應(yīng)用（monolithic application）進(jìn)行重大改動，再次讓每方各取所需。
當(dāng)然，這種聯(lián)合架構(gòu)自身也帶來組織難題。除了由傳統(tǒng)的治理委員會監(jiān)管服務(wù)和平臺的完整性外，公司和CIO如今必須處理這個問題：到底把多大權(quán)力交給業(yè)務(wù)分析人員及其上司，還要考慮治理領(lǐng)域的范圍和界限；每個領(lǐng)域里面誰有權(quán)施加影響、提供咨詢，以及最后作出治理方面的最終決策。
仍必須進(jìn)行取舍，不過這回是在靈活性和組織復(fù)雜性之間進(jìn)行取舍。
成本分?jǐn)?
分布式經(jīng)營單位和部門在IT服務(wù)使用方面必須具有成本效益。與此同時，IT服務(wù)要物有所值--把兩者結(jié)合起來是個挑戰(zhàn)。這時候，成本分?jǐn)偅╟hargeback）可以派上用場。
IT服務(wù)的成本分?jǐn)傆脕硗ㄟ^收回成本來修改使用IT服務(wù)的行為。它向用戶表明了他們所用IT服務(wù)的成本。不過，這也會導(dǎo)致圍繞成本分?jǐn)側(cè)绾斡嬎愕臓幷?、部門之間的緊張局勢，還會衍變成圍繞從別處購買IT服務(wù)成本更低的爭論。
成本分?jǐn)傊皇瞧髽I(yè)用來在IT服務(wù)使用方面獲得所需行為的工具之一。要讓成本分?jǐn)偘l(fā)揮成效，就要從IT治理環(huán)境來看待它。
若想實施成本分?jǐn)傮w系，就需要分成三個步驟：第一步是確認(rèn)IT服務(wù)成本；第二步是成本分?jǐn)偅坏谌绞浅杀臼栈?。服?wù)成本的確認(rèn)非常復(fù)雜，本文不加討論。
分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)
成本分?jǐn)傊黝}很復(fù)雜，搞好這項工作的過程通常是個反復(fù)的過程。成本分?jǐn)倹Q策的標(biāo)準(zhǔn)包括但不僅限于：
原因和結(jié)果――按提供的服務(wù)來分?jǐn)傁鄳?yīng)成本。
得到的效益――按得到的效益來分?jǐn)傁鄳?yīng)成本。
承擔(dān)能力――按成本目標(biāo)的承擔(dān)能力來分?jǐn)偝杀尽?
另外，如何分?jǐn)偝杀具€取決于以下這些因素：
你是否想對服務(wù)使用進(jìn)行懲罰（收費）或者獎勵（付費）？
你的系統(tǒng)是不是在滿負(fù)荷運作？
你的系統(tǒng)采用什么樣的架構(gòu)？
貴公司SOA的投資規(guī)模（很小、中等、很大、超大）是多少？
成本分?jǐn)偸荂IO和財務(wù)首席官（CFO）需要共同來制訂策略的另一個方面。
行為問題
分?jǐn)偛呗员举|(zhì)上是個行為問題。如果有了分?jǐn)偛呗?、管理及收取的成本?shù)額，經(jīng)理們的行為會幫助公司實現(xiàn)利潤最大化（成本最小化）嗎？經(jīng)理們會覺得成本分?jǐn)傮w系公平、合理嗎？
因為這個基本問題是行為方面的，所以沒有放之四海皆準(zhǔn)的解決方案。每家公司要制訂出適合本公司經(jīng)理們的解決方案。不過，有一些指導(dǎo)原則有助于解決這個困難方面。
如果根據(jù)實際使用量分?jǐn)偣潭ǔ杀?，一個部門使用量方面的變化會影響分?jǐn)偨o另一個部門的固定成本。當(dāng)實際使用量是分?jǐn)偦A(chǔ)時，那么使用部門直到預(yù)算年度結(jié)束才會知道分?jǐn)偨o自己的成本。另一方面，當(dāng)預(yù)算使用量是分?jǐn)偦A(chǔ)時，那么使用部門事先就能知道分?jǐn)偨o自己的成本。這樣有助于使用部門進(jìn)行短期和長期規(guī)劃。
利用預(yù)算使用量來分?jǐn)偣潭ǔ杀镜闹饕碛膳c長遠(yuǎn)規(guī)劃有關(guān)。公司使用長期規(guī)劃遠(yuǎn)景（planning horizon）來作出已承擔(dān)成本（如服務(wù)部門的固定成本）方面的決策。利用預(yù)算使用量來分?jǐn)傔@種固定成本與這種長期遠(yuǎn)景相一致。
如果固定成本基于長期承諾或者規(guī)劃來分?jǐn)?，有些?jīng)理忍不住會低估規(guī)劃使用量。這樣一來，他們就會承擔(dān)總成本中比例較小的部分。高層管理人員可以通過對實際使用量和規(guī)劃使用量進(jìn)行系統(tǒng)比較，遏制這種傾向。
有些公司可能會有明確的回報，具體表現(xiàn)為對準(zhǔn)確預(yù)測的經(jīng)理進(jìn)行加薪和提撥。另外，有些成本分?jǐn)偡椒ò藢︻A(yù)算使用量預(yù)測不正確的懲罰機(jī)制。舉例說，如果某部門超出了預(yù)算使用量，可能要支付比較高的可變費率。
最后，要成功采用SOA，基層員工的行為也要考慮在內(nèi)。對IT治理流程進(jìn)行數(shù)字化處理時，使用方便和直觀的界面必不可少。不過，軟件也要有"強(qiáng)制實施的有效手段"。比如說，要是任務(wù)沒有在分配的時間內(nèi)完成，擁有自動上報問題及通知上司等功能的執(zhí)行機(jī)制就開始發(fā)揮功效。這種"軟硬兼施"的方法可以促使員工們帶來可取的行為。
成本收回和SLA
IT部門是向整個公司的客戶（即市場）推銷產(chǎn)品和服務(wù)的部門。在這種環(huán)境下，成本分?jǐn)傊皇轻槍Ξa(chǎn)品和服務(wù)的價格而已。成本收回（如上所述，成本分?jǐn)偡椒ǖ牡谌剑嶋H上在預(yù)算之間移動資金。這必然會引起關(guān)注利潤的各經(jīng)營單位經(jīng)理們的注意。
為了改用成本收回，你需要在合規(guī)辦公室下面設(shè)立成本分?jǐn)偽瘑T會，要有各經(jīng)營單位的代表，并由CFO擔(dān)任負(fù)責(zé)人。這個委員會負(fù)責(zé)設(shè)立及運作成本分?jǐn)倷C(jī)制。CIO也要參與這個委員會，不過僅僅扮演顧問的角色。
服務(wù)級別協(xié)議（SLA）和績效協(xié)議是有效管理IT服務(wù)和良好客戶關(guān)系的關(guān)鍵。好的SLA能夠權(quán)衡客戶需求和IT部門的功能、權(quán)衡客戶預(yù)期目標(biāo)和IT部門的投入。
協(xié)作
CIO和CFO之間的有效協(xié)作是決定基于SOA的應(yīng)用項目成敗與否的一個重要因素。CFO需要為分?jǐn)傞_發(fā)、運作及維護(hù)SOA應(yīng)用所有的成本制訂策略，以便給整個公司帶來最大效益。
同時，CIO、首席技術(shù)官（CTO）必須創(chuàng)建及管理一個生態(tài)系統(tǒng)，其中SOA的短期和長期成本都實現(xiàn)最小化。這項任務(wù)的一個重要部分就是精心挑選使用SOA開發(fā)哪些應(yīng)用，然后選擇完成這項任務(wù)的架構(gòu)。這時候，項目組合管理（Project Portfolio Management，PPM）可以派上用場。
雖然采用SOA給IT帶來的效益本身就常常能收回項目成本，但需要公之于眾的更重要的度量標(biāo)準(zhǔn)是給業(yè)務(wù)帶來的效益。你必須與業(yè)務(wù)部門一起重視基于SOA的項目，正如你總是重視IT資產(chǎn)組合管理那樣。
特別重要的是，任何新的IT治理必須能夠適應(yīng)公司文化，以緩解從舊系統(tǒng)遷出去的工作。幾乎每個公司自然都會出現(xiàn)反對變化的現(xiàn)象，而許多員工會找借口避免使用讓他們覺得不舒服的技術(shù)。 (it168)
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