制定知識管理的應用戰(zhàn)略

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戰(zhàn)略（Strategy）是企業(yè)研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式和組織架構，是企業(yè)高層管理的獨特活動。知識管理要融入企業(yè)戰(zhàn)略，是確保企業(yè)獲得整體知識觀念的有力措施。企業(yè)高層需要不斷地確定這個發(fā)展方向，對未來進行判斷，一個企業(yè)的各種生產經營活動都要伴隨著戰(zhàn)略定位，這是前進的大方向；在程序上，戰(zhàn)略是知識管理的第一步；在觀念上，戰(zhàn)略為企業(yè)的知識型轉變指出方向，所以，把知識管理中融入企業(yè)戰(zhàn)略，就是在企業(yè)整體框架內承認知識理念的作用，通過企業(yè)藍圖的知識化，使企業(yè)從基本組織結構、基本設施到文化和管理理念的全方位轉變。由于企業(yè)“知識定位”和“運營觸點”的不同，企業(yè)需要根據自身特點，選擇知識型產品或服務、知識型流程、知識型人才、知識型組織戰(zhàn)略，逐漸走向“核心知識型”的目標。

1.知識型產品或服務戰(zhàn)略

在許多企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)必須把有限的資源集中在直接的“產品”或“服務”上。這類企業(yè)需要通過知識管理，為其產品和服務創(chuàng)新提供有效的支持。從企業(yè)的“知識定位”來看，這類企業(yè)尚未達到主動學習階段，往往沒有完備的信息系統(tǒng)，組織只能進行簡單的學習。據統(tǒng)計，美國在工業(yè)時代新產品開發(fā)成功率平均為75％，而現時高科技新產品成功率平均只有20％，由此體現了企業(yè)執(zhí)行“知識型產品或服務戰(zhàn)略”的重要性。貫徹“知識型產品或服務戰(zhàn)略”的典范是20世紀下半葉的日本企業(yè)。日本工業(yè)在二戰(zhàn)中遭受重創(chuàng)，為醫(yī)治戰(zhàn)爭創(chuàng)傷，從50年代開始大規(guī)模的進行經濟建設。盡管美國對日本經濟的大力扶持極大的推動了日本企業(yè)的發(fā)展，如利用戰(zhàn)爭為日本創(chuàng)造了旺盛的產品需求，并提供了發(fā)展所需的資金和資源，但明治維新開始的重學傳統(tǒng)造就了日本大批的技術工人和具有一定知識的人才，才是日本企業(yè)發(fā)展的堅實基礎。

從60年代起，日本企業(yè)進入全面學習時期，快速掌握了美、英、法等先進的生產工藝和產品技術，除引入技術直接進行重復性生產外，還發(fā)揮成本優(yōu)勢、購買關鍵性技術、實現產業(yè)化，靠產品創(chuàng)新爭取了競爭優(yōu)勢。80年代起日本工業(yè)開始在世界上處于領先地位，日本汽車大量出口，一度占據了美國市場1/3的份額，日本的電子器件、家電產品充斥世界市場。日本成為真正的“世界工廠”，是一條貫徹“知識型產品和服務戰(zhàn)略”的發(fā)展道路，其經驗在于是當創(chuàng)新能力不強時，企業(yè)要引入先進生產技術，同時培養(yǎng)大批熟練的技術工人；在生產過程中進行技術創(chuàng)新，并不斷吸收人才，設立技術開發(fā)部門，根據市場需要不斷開發(fā)產品類型，改變原有產品模式，提高產品競爭力。

2.知識型流程戰(zhàn)略

許多企業(yè)已認識到，開展知識管理最核心的驅動方式之一就是要把知識管理融入企業(yè)業(yè)務流程重構中去，讓知識管理與企業(yè)核心業(yè)務流程實現有機結合。因為知識和信息的創(chuàng)造、共享與再利用，只有與特定的業(yè)務流程密切聯系，才能有效地發(fā)揮作用。因此企業(yè)必須系統(tǒng)分析業(yè)務流程，發(fā)掘可以讓知識管理發(fā)揮作用的業(yè)務領域，例如市場推廣、客戶服務、產品開發(fā)等，同時對公司人員進行有關的技術培訓，努力研究把知識系統(tǒng)、技術手段與具體業(yè)務結合起來的最佳方式，才能真正實現知識管理的價值。

知識型流程戰(zhàn)略將使企業(yè)的交易效率極大提高。由于客戶將可能在任何時間和地點，根據個人的需求，向企業(yè)提出個性化產品的要求；企業(yè)也需要將產品信息以最快的方式傳遞給客戶消費者，或者根據來自客戶的需求信息設計并制造產品。知識型流程戰(zhàn)略將進一步通過互動的商品交易方式提高了交易達成的效率，比如，將來企業(yè)成筆進行交易的比例可能大幅度下降，或者說同一標準的產品市場將越來越小；而因為企業(yè)大部分的產品通過網絡銷售出去，企業(yè)的銷售人員隊伍將大幅減少；大部分銷售人員都是坐在辦公室里，以電子商務的方式向顧客推廣和推銷產品；企業(yè)不再花費大量的金錢用于大規(guī)模的傳媒廣告等等。在1990年，IBM公司擁有40萬人的銷售隊伍，而目前這個數字已減少到 27.5萬，而且，IBM現在有15％銷售人員通過網上電子商務方式推銷自己的產品。

知識型流程戰(zhàn)略將促使企業(yè)以滿足客戶的個性化需求為核心業(yè)務。對于傳統(tǒng)企業(yè)，產品是在客戶之前出現的，或者至少是將需求相近的客戶群體作為產品的設計、制造及銷售的目標市場，對于客戶完全個性化的需求或是不予考慮或是無法滿足。但知識型流程戰(zhàn)略使企業(yè)滿足客戶完全個性化的需求成為必然，客戶的行為具有了高度的電子化特征。這使得企業(yè)面對的市場需求高度的不確定起來，企業(yè)產品的訂單可能來自于地球任何一個角落的消費者，他們的購物及付款采用遠程網上方式——這一切都是傳統(tǒng)意義上的業(yè)務流程所無法想像的。

知識型流程戰(zhàn)略將使企業(yè)業(yè)務不斷朝新領域擴展。因為不論是虛擬型的純電子商務，還是由具備強大產業(yè)基礎的傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的電子商務，都必須將焦點集中到客戶身上，必須能提供客戶個人化而且立即的問題支持，才能具備獨特的競爭優(yōu)勢。這就使得奉行知識型流程戰(zhàn)略的企業(yè)中，其業(yè)務流程出現了一種無限擴大的趨勢：每一次電話聯系都可能與銷售有關，每一次網絡上的接觸都能帶來商機，而少量的老客戶可能為你帶來更多的收入——企業(yè)與客戶的每一個接觸點都意味著營銷和銷售機會。這也要求企業(yè)盡快建立“實時一對一”(RT-OTO, Real Time, One to One)的平臺，讓整個業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)：前端、客服以及后端分析或設計等不同部門和員工都養(yǎng)成RT-OTO的思考或行為方式，提升整個企業(yè)的知識管理水平。

3.知識型人才戰(zhàn)略

完整的知識管理體系將在企業(yè)資源配置中將發(fā)揮承前啟后的作用，向前它可以朝企業(yè)與客戶的全面聯系渠道伸展，構架起動態(tài)的產品與服務前端體系；向后它能滲透到企業(yè)管理、產品設計、計劃財務、人力資源等部門，整合MIS、DSS、ERP等系統(tǒng)，使企業(yè)的信息和資源流高效順暢地運行，實現運營效率的全面提高和員工工作能力的提升。這使得部分奉行“知識型人才戰(zhàn)略”的企業(yè)在提供實時創(chuàng)新的產品、把握市場機會，提高效益方面具有了優(yōu)勢。

奉行“知識型人才戰(zhàn)略”的企業(yè)，通過知識管理可使原本“各自為戰(zhàn)”的服務、營銷、管理人員等開始真正圍繞市場協(xié)調合作，為滿足“客戶需求”組成強大團隊，同時由于知識管理提供了一個使各業(yè)務部門共享信息的自動化工作平臺，降低了運營成本，幫助其規(guī)避經營風險，達到保留現有客戶和發(fā)掘潛在客戶并提高盈利能力的目的。如聯想集團作為一家大型IT企業(yè)，近年在大幅度的信息化改造同時，知識型人才的培養(yǎng)和引入方面也成效顯著。聯想首先進行四個方面的改造：一上erp系統(tǒng)使財務管理透明化；二上創(chuàng)新供應鏈，快速反應市場；三建立數據庫服務于客戶；四用網絡辦公營造企業(yè)文化。通過這些方面的改造，企業(yè)信息基礎設施基本完成，企業(yè)建立了相對完整的人才引入、培訓、激勵計劃，整個人才培育體系完備，人才鏈環(huán)環(huán)相扣，形成了有效的人才制度，為聯想實現“國際化、科技化、服務化”的目標提供了保障。

4.知識型組織戰(zhàn)略

通過知識管理，率先完成組織體系的調整和再造，對于部分“知識定位”較高、“運營觸點”較為復雜的企業(yè)來講顯得尤為重要。

20 世紀八、九十年代之交，美、日等發(fā)達國家的企業(yè)在普遍提高生產力、競爭力的呼聲中，開始重新認識組織再造問題，這場熱潮到90年代中期達到了頂點。管理學界綜合這場討論中所出現的一系列新的管理思想和方法，并與突破性發(fā)展的信息技術相結合，創(chuàng)造出了組織再造的理論?！霸僭臁保≧eengineering）的管理思想和方法，由美國麻省理工學院教授米歇爾·哈默(Michael Hammer) 于1990年首先使用，1993年，哈默和管理咨詢專家詹姆斯·錢伯爾(James Champy)合作出版的《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》（《Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business Revolution》）一書中，正式提出企業(yè)“再造”的定義：為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程，其中衡量績效的關鍵指標包括產品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。企業(yè)組織再造強調以經營過程為中心和改造對象，以關心和滿足顧客需求為目的，對現有組織體系和經營過程進行根本性地再思考和徹底地再設計，利用先進的制造技術和信息技術及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，建立起過程型的結構，擴展企業(yè)的經營目標和機會；改善服務功能與外界環(huán)境關系，最終實現企業(yè)在質量、效率、效益等方面的巨大提高。

隨著Internet和信息技術的發(fā)展，組織再造的理論不斷地得到修正與完善。人們逐漸認識到，在信息時代，一家知識化的企業(yè)中傳統(tǒng)的管理層級將由信息權威的高下所更替，層級安排必須符合客戶關系的需要，由此產生的組織設計將以信息的傳輸、處理和轉化為決策的效率為核心，中間層級將因為信息技術的應用而減少，企業(yè)組織將呈現扁平化和流動性的特點。因此，“知識化組織再造”要高度重視以下原則：

組織再造必須通過借助信息技術的力量，去擺脫組織運作中陳舊的方式，從跨職能的角度來看待基本的管理過程，重新定義組織的工作任務，系統(tǒng)地尋求根本性的改變去達到經營管理的突破和跨越。

組織再造與以前的漸進式變革理論有本質的區(qū)別。再造是組織的再生策略，將實現企業(yè)由單一決策中心向多決策中心發(fā)展，將檢查和更新原有工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務流程合理“組裝”起來，建立一個扁平化、富有彈性的新型組織。

組織再造的關注焦點集中在客戶及客戶關系上，要運用結果導向和團隊設置的方法，通過嚴格的績效評估，來確定工作職能，同時要求高層管理者實質性參與。

組織再造的過程中，將通過創(chuàng)造條件讓各個職能系統(tǒng)通過競爭而協(xié)調，使企業(yè)可以自動地處理外界環(huán)境極不穩(wěn)定的大量信息，更注重創(chuàng)造的主動性、適應的靈活性，以克服復雜多變環(huán)境下信息不完全、不對稱及其衍生的“內部人控制”和“道德風險”等弊端，建立開放式的組織體系。

再造的組織，以知識信息資源的共享和技術優(yōu)勢為依托，具有開放性、實時性、主動性、虛擬性，適于實施與客戶交互式設計、小批量多樣化生產、全程營銷的經營模式；強調知識的創(chuàng)造、共享和應用而非知識壟斷；強調高層管理者的“設計師”角色，而非“指揮家”角色；強調分權與扁平式組織，而非集權與金字塔型層級制；強調成員自我管理和自我價值實現的需要；強調組織內共同意愿和目標的建立。

利用知識管理，成功的實現組織再造可以提高企業(yè)決策的效率，充分調動企業(yè)員工的積極性，從而提高客戶的滿意度。但在再造過程中勢必因觸動部分組織的局部利益而產生抵觸。因此在再造中不僅要合理規(guī)劃重新設計的組織，還要考慮化建立什么樣的組織，如何有效地建立這些組織、如何使組織有效發(fā)揮作用等問題。其次，集體創(chuàng)新能力是知識型組織的培養(yǎng)過程，這一過程的實現需要在組織再造中形成學習型組織，在實踐中提高企業(yè)的知識型服務技能。此外，企業(yè)的組織再造中一定要調動人的積極性，因為再造是一個復雜的變革過程，而對變革的管理和控制則更為復雜，引導員工參與變革、支持變革將是重中之重。如果沒有普通員工愿意為企業(yè)發(fā)展犧牲短期利益，企業(yè)轉型就不可能實現。

本文摘自《知識管理：沖擊與改進戰(zhàn)略研究》