晨鳴紙業(yè)的ERP歷程

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山東省濰坊壽光晨鳴紙業(yè)集團(tuán)是擁有1萬多職工的特大型企業(yè)，年銷售額超過70億元，并且企業(yè)規(guī)模每年以20%左右的速度增加。但集團(tuán)僅有財(cái)務(wù)軟件，銷售系統(tǒng)基本上還依賴手工工作模式，凸現(xiàn)了企業(yè)信息化建設(shè)相對貧乏的局面。若不是親耳所聞你也許不會相信壽光晨鳴已經(jīng)實(shí)施過兩次ERP。但信息中心主任桑杰儒說："不論怎樣,ERP一定要上，因?yàn)槠髽I(yè)膨脹特別快."2000年集團(tuán)有兩個子公司，現(xiàn)在已經(jīng)有十幾個子公司，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)落后于企業(yè)的發(fā)展。

初嘗ERP一波三折

壽光晨鳴第一次上ERP 是在2000年，這次ERP壽命只維持了三個月，可謂短命。信息中心主任桑杰儒說："軟件有問題，雙方的合作溝通也有問題，但最主要是我們對ERP的認(rèn)識有問題。"

原來，在壽光晨鳴招標(biāo)之際，有個IT公司攪局，把價格壓得相當(dāng)?shù)?。而?dāng)時的壽光晨鳴對ERP的認(rèn)識很不成熟，對價格看的相對較重，于是，他們拿這個價格與承攬項(xiàng)目的廠商砍價，雖然廠商最終接受了這個很低的價格，但這件事也為雙方合作失敗埋下了伏筆。桑杰儒分析說："廠商在簽合同時，以沒有誠意--想掙一筆錢就走，沒打算把項(xiàng)目完成。并可能在合同中作了手腳，但當(dāng)時由于經(jīng)驗(yàn)欠缺我們沒有看出來。"事實(shí)證明了桑杰儒的猜測，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，廠商對起初的許多許諾沒有兌現(xiàn)，但壽光晨鳴又無法追究，因?yàn)閺S商當(dāng)初的承諾很多只是口頭做出，根本沒有落實(shí)在合同中。隨著項(xiàng)目的實(shí)施，廠商不斷要求追加費(fèi)用。

公司內(nèi)部不穩(wěn)定是這次ERP實(shí)施失敗的另一原因。項(xiàng)目是原計(jì)劃先做銷售系統(tǒng)，再做財(cái)務(wù)系統(tǒng)。但由于項(xiàng)目剛開始恰逢公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，把一個公司分成了三個公司，財(cái)務(wù)部也由原來的一個變成三個。于是，臨時決定項(xiàng)目該從財(cái)務(wù)系統(tǒng)開始做起，在剛把財(cái)務(wù)系統(tǒng)完成之后，正處在結(jié)構(gòu)調(diào)整中的公司又將三個財(cái)務(wù)部合并為一，致使項(xiàng)目面臨重新實(shí)施的局面。桑杰儒說："加上與廠商出現(xiàn)合同糾紛，鬧得不可開交，雙方互不信任。當(dāng)系統(tǒng)要面臨重新實(shí)施時，我們借機(jī)就將這次ERP項(xiàng)目停止了。"
船小好掉頭

2000年6月，經(jīng)過短暫的休整，壽光晨鳴又開始了第二次的ERP實(shí)施嘗試。

這次他們選擇的還是國內(nèi)的廠商，因?yàn)楫?dāng)時集團(tuán)認(rèn)為上ERP項(xiàng)目100萬就可搞定，于是將投資額定為100萬，雖然考慮過SAP等國外軟件，需要的投資額一般在千萬以上。并且考慮到自己缺乏經(jīng)驗(yàn)、集團(tuán)信息化沒有基礎(chǔ)，而SAP軟件的實(shí)施成功率低，實(shí)施起來太難等原因。決定先上國內(nèi)軟件練練兵，等條件成熟再上更成熟的ERP。

加之集團(tuán)將這次ERP的實(shí)施項(xiàng)目定為信息中心的項(xiàng)目，沒有高級管理者來負(fù)責(zé)，缺乏推動力度。信息中心考慮到自己沒有力量推動，因此也不想將項(xiàng)目作太大。對此，桑杰儒抱怨道："ERP項(xiàng)目就不應(yīng)該讓信息中心負(fù)責(zé)，實(shí)施ERP由信息中心負(fù)責(zé)不可能成功。"就此他舉了一個例子，財(cái)務(wù)部門和算以前用標(biāo)準(zhǔn)成本，若是按項(xiàng)目實(shí)施就要改成實(shí)際成本。作為信息中心負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，我們必須與財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)溝通，若是他不同意，就無法實(shí)施。

對于第二次ERP實(shí)施的失敗，桑杰儒有這樣的分析：首先，是分公司和子公司的管理，原本希望最終將數(shù)據(jù)放在集團(tuán)集中管理，各公司通過專線詢問，但這種方式投資太大，需要幾百萬，于是，轉(zhuǎn)而考慮分步實(shí)施。調(diào)查發(fā)現(xiàn)國內(nèi)軟件都無法實(shí)現(xiàn)這一需求，最后只好因陋就簡，按分公司的情況先做起來，但效果并不理想。其次，公司正處于機(jī)構(gòu)調(diào)整狀態(tài)，當(dāng)時公司組織機(jī)構(gòu)、銷售模式等都不穩(wěn)定，公司內(nèi)部環(huán)境不成熟。而且，廠商的產(chǎn)品不太適應(yīng)我們這樣的大型集團(tuán)的運(yùn)作。因此，項(xiàng)目在兩年后同樣以失敗告終。

總結(jié)兩次經(jīng)歷，不難看出壽光晨鳴對ERP 的認(rèn)識還不成熟。在國內(nèi)，2000年正是ERP最火熱的時候，壽光晨鳴更多是趕時髦心理。實(shí)際上，與其說是上ERP 不如說是財(cái)務(wù)電子化，因?yàn)樗麄兏嗟墓ぷ髯龅氖前褬I(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成起來，充其量只能算手工業(yè)務(wù)電子化。對此，桑杰儒也多有抱怨，2000年的ERP熱潮，國內(nèi)軟件公司紛紛參與ERP概念的炒作和開發(fā)，甚至有些公司的ERP產(chǎn)品只是財(cái)務(wù)軟件改頭換面。但當(dāng)時人們對ERP的認(rèn)識還只是概念上了解，許多企業(yè)上的ERP，實(shí)際上是財(cái)務(wù)進(jìn)銷存。

第三次沖鋒

經(jīng)過了兩次ERP的實(shí)施失敗，壽光晨鳴正在準(zhǔn)備著第三次的沖鋒，選擇目標(biāo)定在了國外的產(chǎn)品上。這次他們十分重視ERP實(shí)施的前期準(zhǔn)備工作，在選型過程中，請來第三方咨詢公司，希望他們憑借多年的經(jīng)驗(yàn)?zāi)茉跇I(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、項(xiàng)目的實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)的控制方面提出建議或幫助。桑杰儒說："咨詢公司對軟件比我們熟悉，而且擁有許多在管理、業(yè)務(wù)流程等方面的資深專家，對業(yè)務(wù)有更深的理解，可以對解決困擾我們的問題提供一些建議。并能避免企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡單模仿的事情發(fā)生。"

ERP成敗在于領(lǐng)導(dǎo)。桑杰儒認(rèn)為，對于ERP的實(shí)施，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識。ERP是個實(shí)實(shí)在在的一把手工程，若是領(lǐng)導(dǎo)不重視，工作會非常難做。他強(qiáng)調(diào)說："ERP實(shí)施成功的第一條是'ERP是一把手工程，是企業(yè)和各個部門的一把手工程'"。

上ERP關(guān)鍵是實(shí)施控制。兩次ERP實(shí)施失敗使桑杰儒對部門無限制的要求追加功能、永遠(yuǎn)不會滿足的情景心有余悸。于是，他更加重視實(shí)施方法，并在規(guī)劃業(yè)務(wù)流程之初，對業(yè)務(wù)部門提出功能要求有約在先，規(guī)定提出功能要求的部門必須提供對功能要求的詳細(xì)描述，包括實(shí)現(xiàn)什么功能、需要哪些報(bào)表、需要什么樣的流程等等，并需要部門領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)。

為了這次ERP的實(shí)施成功，桑杰儒有這樣的計(jì)劃：首先，項(xiàng)目必須由副總級的人負(fù)責(zé)，如經(jīng)理助理負(fù)責(zé)，推動項(xiàng)目的力度大。其次，項(xiàng)目實(shí)施時，要先培訓(xùn)，包括對中高級管理層的培訓(xùn)，對于他們的培訓(xùn)內(nèi)容重點(diǎn)放在：項(xiàng)目怎樣實(shí)施、會出現(xiàn)什么風(fēng)險(xiǎn)、怎樣配合等方面。第三，項(xiàng)目要靠制度推行，項(xiàng)目的成功最主要是領(lǐng)導(dǎo)的重視。

談到最后，桑杰儒說，現(xiàn)在，廠商和用戶對實(shí)施ERP的結(jié)果認(rèn)識各有千秋，而有些部門會因?yàn)镋RP實(shí)施后工作量增加，就認(rèn)為ERP實(shí)施不成功，真可謂是公說公有理，婆說婆有理，令我困惑的是：怎樣界定ERP的實(shí)施成?。?(it168)