招聘模式在沖突中尋求突破

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成立于2001年的深圳科明科技公司，在短短的3年時(shí)間里，迅速擴(kuò)展為員工人數(shù)超過(guò)千人的外貿(mào)公司，并在行業(yè)內(nèi)有相當(dāng)?shù)拿麣狻?br /> 　　公司的快速發(fā)展，給人力資源部帶來(lái)了很大的壓力。“為了應(yīng)付公司的擴(kuò)張需求，幾年來(lái)我們都在忙著招人，沒(méi)有精力去考慮完善人力資源管理體系。所以很多工作都有所滯后，包括面試的指導(dǎo)原則、人才發(fā)展規(guī)劃等。”人力資源經(jīng)理王明平說(shuō)，“這給我們的招聘工作帶來(lái)了很大的阻礙。”
　　在現(xiàn)有的模式下，科明公司并沒(méi)有一個(gè)成套的人才資質(zhì)模型。招聘時(shí)，由招聘經(jīng)理發(fā)布職位需求，通知合適的候選人到公司，由空缺崗位的直線上司進(jìn)行面試。如果直線上司認(rèn)為合適，由人力資源部再與候選人面談。確定后即行錄用。
　　這種模式已經(jīng)在公司運(yùn)用3年多了，但這種非結(jié)構(gòu)化的面試形式其實(shí)存在很多弊端。“由于公司的中層管理人員一直比較穩(wěn)定，這3年來(lái)公司招聘的都是低端的管理人員居多，存在的弊端都被隱藏了。”王明平說(shuō)，“事實(shí)上HR也的確是沒(méi)有認(rèn)真思考過(guò)，人力資源部應(yīng)該為其他部門的同事在面試時(shí)提供什么形式的協(xié)助。”
　　這一弊端在公司招聘市場(chǎng)經(jīng)理的時(shí)候暴露無(wú)遺。
　　 在例行的部門經(jīng)理會(huì)議上，市場(chǎng)總監(jiān)仍在抱怨人員沒(méi)有及時(shí)到位帶來(lái)的工作壓力，導(dǎo)致部門績(jī)效受到影響。王明平聽(tīng)著心里極不是滋味。
　　“其他部門的經(jīng)理人員對(duì)他們?cè)诿嬖囘^(guò)程中應(yīng)該做些什么、問(wèn)些什么問(wèn)題沒(méi)有任何想法。他們并不知道如何去面試一個(gè)候選人，也不知道自己要招聘的是什么樣的人，應(yīng)該具有什么樣的技能等，他們只有一個(gè)非常模糊的印象。另外，目前的面試是非結(jié)構(gòu)化的，帶有很強(qiáng)的主觀性，并不能準(zhǔn)確地預(yù)估候選人未來(lái)工作績(jī)效的能力。這些問(wèn)題都限制了我們的招聘效率。”王明平說(shuō)。
　　在做了一番總結(jié)后，王明平與市場(chǎng)總監(jiān)劉濤進(jìn)行了溝通，詳細(xì)指出了他在面試內(nèi)容方面的不足，并善意地提出了一些改進(jìn)辦法。同時(shí)，王明平也向劉濤檢討了人力資源部做得不到位的地方。“我們提供的面試流程是非標(biāo)準(zhǔn)化的，導(dǎo)致面試官對(duì)所有的候選人并沒(méi)有運(yùn)用完全相同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)面試引出的信息做出最終的等級(jí)劃分。最終使個(gè)人偏見(jiàn)及其他各種各樣的主觀的、內(nèi)在的錯(cuò)誤影響了面試效果。而評(píng)估的主觀性越強(qiáng)，面試過(guò)程的有效性就越低。”
　　在王明平的斡旋下，由招聘引發(fā)的沖突在表面上暫告一段落。但王明平卻認(rèn)為，“這并不等于問(wèn)題都得到了解決。我們還要做很多事情，從制定資質(zhì)模型、指導(dǎo)部門經(jīng)理如何面試人員等。”
　　王明平認(rèn)為，更重要的是，“我們都忽視了傳統(tǒng)的面試方式在流程上存在的二個(gè)與天俱來(lái)的問(wèn)題：錯(cuò)誤的內(nèi)容與錯(cuò)誤的流程。這二個(gè)問(wèn)題往往成為招聘效果低下的最重要因素。”
　　提高面試效果的6個(gè)步驟
　　運(yùn)用一些正式技巧，如通過(guò)工作分析界定工作績(jī)效結(jié)果，確立對(duì)工作績(jī)效直接相關(guān)的關(guān)鍵資質(zhì)方面的一些面試問(wèn)題。本案例中，人力資源部并沒(méi)有構(gòu)建任何有關(guān)這方面的問(wèn)題供其他部門的主管人員在面試過(guò)程中使用。
　　使用這些問(wèn)題向候選人提問(wèn)：假設(shè)他們?cè)谀壳斑@個(gè)企業(yè)碰到類似情況時(shí)過(guò)去是如何作為的。
    對(duì)每一個(gè)問(wèn)題的回答情況做出評(píng)估，并結(jié)合其對(duì)問(wèn)題的回答所收集的信息，對(duì)每一個(gè)候選人做等級(jí)劃分。把這些候選人劃出次優(yōu)的等級(jí)，作為做出招聘決策的基礎(chǔ)。
　　在面試過(guò)程中使用多個(gè)面試人員參與，并運(yùn)用這些面試官的評(píng)估結(jié)果來(lái)評(píng)定每一個(gè)候選人的等級(jí)。此外，面試官對(duì)自己所提的每一個(gè)問(wèn)題都要做好詳細(xì)的筆錄提供給招聘決策者參考。
    為參與每一個(gè)面試的人員提供相應(yīng)的面試技巧培訓(xùn)。
　　對(duì)每一個(gè)候選人詢問(wèn)同一個(gè)或至少類似的問(wèn)題，確保從每一個(gè)候選人那里收集到的信息有著完全相同的信息基礎(chǔ)。本案例中，市場(chǎng)總監(jiān)提問(wèn)的問(wèn)題得到的信息缺乏可比性，導(dǎo)致他對(duì)候選人無(wú)從比較。

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