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績效溝通的六個原則(一)
在最近參加時代光華舉辦的與HR經理就員工績效參與的話題溝通時,我們發(fā)現。很少企業(yè)會運用溝通工具分析員工,改變員工的思維及推動績效改進。大多數企業(yè)的中高層管理人員進行績效溝通時,將自己的角色僅僅定位為“根據下屬填寫的績效表格獲取信息”及提供來自高層的一些信息。
其實,績效溝通有著更為豐富的內容,但在實施過程中卻總會變樣。這緣于對參與驅動的不足,以及缺乏對溝通的戰(zhàn)略思考。就參加管理培訓的同時,對于為什么會對績效溝通的角色產生如此混亂的理解?為什么這么多的高級經理沒能發(fā)揮績效溝通去推動員工參與績效改善諸多問題進行探討。
用心與思想獲得成功
很多企業(yè)都認識到,大部分中低層員工參與企業(yè)管理決策的渠道并不是非常通暢。實際上,要贏得員工的忠誠,涉及一系列的復雜因素,包括員工對職業(yè)、崗位工作及團隊的感情,如企業(yè)文化、對管理層的信任、工作適合及安穩(wěn)程度、與上司在內的管理人員及同事的關系、溝通的公開度、發(fā)展機會及崗位工作的挑戰(zhàn)性、員工生活品質、所有的薪酬與福利等。
問題是,企業(yè)怎樣才能找出這些因素?首先,領導者需要清楚愿景、企業(yè)的價值觀,給員工提供一個可以實現的企業(yè)目標。其次,管理人員必須讓員工能夠滿足組織變化與職業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)。第三,管理人員還必須善于溝通并提供一個公開真實的組織目標、制度、體系與行動的信息。在時代光華網絡培訓中經??梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓在今年也開設了績效溝通類課程。
毫無疑問,HR在參與中扮演的角色非常重要,但經常都會面臨在戰(zhàn)術與戰(zhàn)略上的諸多挑戰(zhàn)。
績效溝通的六個原則
原則1:將績效溝通與企業(yè)戰(zhàn)略聯結,成為一個綜合的系統(tǒng)
深圳某醫(yī)藥公司在全國范圍內有1200名員工,2005年實施業(yè)務流程重塑后,面臨的一個重大挑戰(zhàn)是讓員工對質量與成本負責。由于在流程再造過程中壓縮了員工,引起了員工對管理層與企業(yè)未來極大的不信任,管理人員與基層員工之間的溝通極度缺乏,而且不信任度與影響了溝通效果,導致生產效率處于低谷期。
為此,人力資源部首先與高管人員及運營管理人員協(xié)作,確定關鍵的運營問題及績效指標,然后對員工低績效的主要因素做了一個量化與定性的分析。結果發(fā)現,員工知道需要做些什么來改善績效,只是對管理層沒有信心,認為他們不會采取員工的建議。換言之,員工仍然對企業(yè)及品牌有相當的忠誠,只不過執(zhí)行力略有下降。而各部門在做員工績效溝通時,只是單純針對績效表格所列的項目進行溝通,缺乏對員工就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行互動式對話。
了解到這些情況后,HR實施了一系列的組織溝通:運用高接觸的領導力溝通方式,包括年度的領導對話會議等,集中向員工表達企業(yè)清晰的愿景與價值觀,重建管理層的信度,并推動員工關注企業(yè)運營結果。明確列明管理人員在與基層員工做績效溝通時,重復闡明公司未來的目標及員工所能做的部分;同時,在績效溝通中,幫助員工建立行動計劃流程,讓員工能夠自己進行管理。
采取這些措施后,一線員工的士氣大大提升,生產率重新回到正常水平。
原則2:提供清晰的信息與思路
在參加了杭州企業(yè)內訓調查中,人力資源部還了解到,主管人員在績效溝通中沒能提供指導性、清晰、明確的重要信息,使員工對下一步工作及公司未來的目標缺乏清晰的思路。
在人力資源部的推動下,管理人員組成了一個小型團隊,與基層員工展開一對一面談。面談的內容是給員工講故事。這個故事整合了企業(yè)的戰(zhàn)略、品牌、愿景及文化信息,這個故事能夠由高管位置上的任一個人與基層管理人員講授,通過這種方式為員工提供清晰的、一致的指導方向,讓員工知道為共同推動公司目標的實現,自己應該怎么做、可以做些什么。
例如,為了改變員工相互淡漠而缺乏互相協(xié)助的工作行為,高管人員采用講述一個員工家庭出現意外、急需請假回家照顧卻堅持留守崗位的事跡。當場激發(fā)一批員工自愿提出代班的激動場面,引起了眾多員工的反省與共鳴。從而改變了過去一段時間以來工作缺乏相互協(xié)助的困境。
相關課程:
《如何突破企業(yè)績效管理瓶頸》
《有效溝通技巧培訓》
《績效輔導與溝通實務》
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