人力資源：理解能力與薪酬激勵

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所謂激勵，就是給予刺激以勵其上進。沒有刺激，就不算激勵；僅有刺激未勵其上進，也不算激勵。這就有一個被刺激對象是否作出反應(yīng)的問題了。好比痛覺不明顯的人對淺表針刺不覺疼痛，也就不會有反應(yīng)。
薪酬激勵如果不能被理解，或者雖然理解但不能刺激其動機，就是無效的激勵。

付出與收益成正相關(guān)關(guān)系，這種關(guān)系被對象所預(yù)期，就形成激勵；正相關(guān)關(guān)系越強，對象的預(yù)期越強烈，激勵越有效。付出多，收益沒有相應(yīng)增多，對象不會受到激勵；付出多，收益也相應(yīng)增多，但對象不能提前預(yù)知這種結(jié)果，也不能形成激勵；付出多，收益也相應(yīng)增多，對象能提前預(yù)知部分結(jié)果，但不能準(zhǔn)確預(yù)知增加多少，激勵作用就不強烈。這里就提出了幾個問題：

其一，薪酬設(shè)計要與貢獻掛鉤，并成正相關(guān)關(guān)系。生產(chǎn)者的工資要與產(chǎn)量、質(zhì)量、單位成本掛鉤；管理者要與其管理對象的績效表現(xiàn)掛鉤。

其二，付出與收益的正相關(guān)關(guān)系要為對象所理解。這里又派生出兩個方面，一方面是激勵方案要向?qū)ο髠鬟_，另一方面是激勵對象要能夠理解。

激勵方案要向?qū)ο髠鬟_，也就是解決預(yù)期的問題。在實踐中，常有管理者準(zhǔn)備了激勵方案，但對可能的結(jié)果沒有信心，或者沒有進行充分科學(xué)的估計，因此抱著“摸著石頭過河”的心理不公布不傳達，等激勵事項出現(xiàn)時再酌情實施，實時修正。這種情況的激勵效果是要打折扣的。另一種情況是，管理者故作神秘以維護自己的權(quán)威，或者為“偷工減料”節(jié)省獎勵而故意不公布，都是極不可取的。

激勵對象要能夠理解，也就是激勵方案要與激勵對象的理解能力相匹配。實踐中曾遇到這樣的案例，管理者為操作工人設(shè)計了完善的薪酬方案，將出勤時間、完工量、合格率、單位物耗、單位能耗均納入其中，而且設(shè)計了梯度獎勵、排名獎勵等激勵模式，推出后進行了扎實的傳達解釋工作，包括大會宣貫與個別談話以確保每個人都能知悉。實行兩個月，操作工人因工資問題與管理者頻繁發(fā)生沖突，矛盾焦點在于工人認(rèn)為工資計算不清楚，總以為沒算夠，公布所有計算數(shù)據(jù)都于事無補。此例問題就出在激勵方案與對象的理解能力不匹配。一般來說，操作員工的思維方式相對簡單，對于復(fù)雜的計算難以理解也不愿意去理解，與之匹配的是簡單的計件工資或簡單明了的綜合工資方案。而對于管理人員，則可以執(zhí)行相對復(fù)雜的工資方案。

激勵是一個互動過程，需要在過程中不斷調(diào)適；宣貫與理解、傳達與接受也是一個螺旋式上升的過程，薪酬要素不斷完善與對象理解能力的不斷提高互相促進，才能形成科學(xué)的激勵機制。前例中的全要素薪酬方案經(jīng)過數(shù)月的推進最終得到了員工的理解，達到了激勵的目的。

標(biāo)簽：薪酬管理