HR需要人力資源效能儀表盤

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在與HR們的接觸中，常常聽到他們埋怨老板們看不到自己工作的價值，越來越缺乏存在感。而最近兩年，又聽到另一種埋怨，即老板越來越向人力資源管理要結果，讓HR承擔了太多無法承擔的責任。

如果HR們需要老板們的期待，應該如何管理這些期待?我給HR朋友們的答案是，你們需要“人力資源效能儀表盤(HR Effectiveness Instrument Panel，HEIP)”。

人力資源效能為何炙手可熱?

人力資源效能一詞突然引起了實踐界的高度關注，也引起了我這類跨界人的興趣。概念火爆的背后，有三個原因：

其一，是來自外部的壓力。“新競爭”的戰(zhàn)略環(huán)境變化無常，企業(yè)在一輪又一輪的商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個曾經的巨頭，曾經的成功都可能成為自己進化的牽絆。此時，企業(yè)需要一種柔性的(flexibility)組織能力，能夠快速環(huán)境變化。

打造組織能力也是HR們一直主張自己的價值所在，但這一概念的虛無又好似科學界的“以太(電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在)”。如何來量化組織能力?人力資源效能似乎是一個再好不過的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫上等號的。于是，老板們拾起了這一概念，開始向人力資源管理要結果。

其二，是來自內部的壓力。在戰(zhàn)略變化無常的背景下，組織內部的各單元也需要適應這些變化，于是，他們開始“失控”，而且，越是大集團企業(yè)，失控起來就越瘋狂。因為，前線戰(zhàn)火燃起來的時候，是沒有人會理會后方(人力資源部)的。

2010年，電子商務企業(yè)凡客誠品因為本年度暴漲300%的復合增長率，定出了大躍進的目標，要求2011年度的增長達到500%。于是，各個業(yè)務單元開始瘋狂儲備人才。2011年度，儲備的各類人才又按照公司的思路瘋狂增加商品品類，甚至為了追逐自身的業(yè)績引入了電飯煲、拖把、避孕套等產品，造成了龐大的庫存，將凡客拖入險境。這一輪的瘋狂中，HR們毫無作為，唯一的成績就是為凡客招入了這些瘋狂的細胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進，但是，如果此時HR們能夠為老板踩一腳剎車呢?好吧，你可以說HR在老板面前沒有話語權，但是，如果你有了人力資源效能這個溝通工具，是不是會更會有說服力呢?數(shù)據(jù)是不會說謊的!

人力資源效能是什么，不是什么?

實踐界對于人力資源效能的關注讓人欣喜，這也許是一個HR們的新舞臺。但是，諸多對于概念的跟進卻讓人哭笑不得(尤其是來自咨詢行業(yè)的跟進)。這里，我們首先要搞清楚，人力資源效能不是什么。

第一，人力資源效能不是組織績效。大多人混淆了這兩個概念，人力資源效能是關注于人的產出，而不是所有生產要素的產出(組織績效)。換句話說，人力資源效能都應該與人有直接關系，人作為生產要素，在這個產出過程中，是起主要作用的。

舉個例子，計算商場經營效益時有個典型的指標叫做“坪效”，計算方式是坪效=銷售額/門店營業(yè)面積。毫無疑問，坪效與人有關，但人不是主要的因素，商業(yè)地段本身在這個產出過程中有主要作用。所以，這不是人力資源效能指標。

真正的人力資源效能都是與人有關的，例如，人工成本投產比、人均營收、人均銷售額等。甚至，為了剔除“非人”的影響，還涉及到一些算法將產出中的這部分刪去。我就曾經為一個運輸企業(yè)設計過一種算法，剔除了在其市場增長中的非人力貢獻。對方最初不解，我笑道：“這種自然增長，就是放幾個Hello Kitty在這里，也會有。怎么能說明是人在做貢獻?”的確，企業(yè)內的大小事務，都需要有人參與，但是，不能因此盲目計算人的貢獻。

一個原則是，要用“人加入之后產生多大的成功”來計量，而不應該用“人如果沒有會產生多大的損失”來計量，按照后一種算法，一個清潔工也可能因為沒做好地面清潔導致老板摔倒，造成公司損失。那么，你能說他和老板一起產生了公司的價值(那部分損失)嗎?

第二，人力資源效能指標不是績效指標。績效指標有很多形式，絕對指標如銷售額，相對指標如銷售額增長率。但是人力資源效能指標一定是衡量效率的指標，所以必須表現(xiàn)為一種“人力資源的投入產出”。說簡單點，人力資源效能一定是一個分式，分子是各類與人直接相關的績效產出，而分母則一定是人(部門、團隊、個體等)。

舉個例子，當你確定某個團隊對于某部分銷售額有直接貢獻，用銷售額除以團隊人數(shù)，就是這個團隊的人均銷售額，用銷售額除以團隊人工成本，就是人工成本投產比。當然，這一過程中，也許確定人和績效的關聯(lián)可能更有難度。

人力資源效能反映人的投入產出，但從本質上看，是要反映人力資源系統(tǒng)的有效性。所以，除了直接的人力資源效能結果指標外，還應該關注起產出的過程指標。對于人力資源管理的機制運行(調配、激勵、培養(yǎng))、隊伍狀態(tài)(數(shù)量、素質、結構等)、組織模式(業(yè)務流程、組織結構、崗位系統(tǒng)等)都應該給予足夠的關注。這些指標不一定符合上述兩條標準，但他們卻一定是最直接導致人力資源效能指標的。

人力資源效能管理要什么?

人力資源效能管理主要包括兩個方面的工作：一方面，是人力資源效能監(jiān)測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結果，不干預過程。這對于一些人力資源管理工作插不進業(yè)務部門的大型集團類企業(yè)尤其適用。另一方面，是人力資源效能干預工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預到業(yè)務部門的直接管理和業(yè)務過程中。這對于一些重點業(yè)務領域是有必要的。

人力資源效能的三把鑰匙——流程再造、排班優(yōu)化和組織再造。這些鑰匙都是針對組織模式來進行改造的，也能夠有效地干預到人力資源效能。簡單地說，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。

如何建立人力資源效能監(jiān)測體系。事實上，在這個方面，國外的學者已經開發(fā)除了人力資源會計、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，我開發(fā)的“人力資源效能儀表盤”似乎是一個更加輕巧的選擇。

這種玩法的關鍵是要畫出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產出效能的過程缺乏一個類似財務的標準。在財務管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務指標之間的關系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關系是不存在的，這是權變的，是沒地圖的。例如，在服務類企業(yè)，一個典型的共識是“員工滿意度產生顧客滿意度”，但當你分析很多服務企業(yè)的數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導致的。

在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式(兩部分處于同一層級并相互作用)、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進行具體分析。通常來說，我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指引向下一層級的某個指標，這代表一種因果關系的假設，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數(shù)據(jù)來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態(tài)，我們還需要設計一些獨特的指標算法，例如，我為某企業(yè)設計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率(有效成長率)、人才活力曲線值等獨特的算法。

大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產生的若干路徑開始清晰(你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關鍵的路徑)。我們在此路徑上提取指標，為指標設定目標，并制定人力資源效能結果的運用方式(與人工成本等資源分配、部門領導績效考核聯(lián)動，用以約束業(yè)務單元)，就能夠形成一套人力資源效能監(jiān)測體系。

值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監(jiān)測體系可能很復雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個他最關注的指標!

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