IT項(xiàng)目失敗的告警信號

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

當(dāng)IT項(xiàng)目失敗的時(shí)候，管理者往往最后才知道，IT團(tuán)隊(duì)因此往往備受指責(zé)。雖然隨著項(xiàng)目管理的知識體系越來越完善，更多的項(xiàng)目在走向成功，完全失敗的項(xiàng)目也越來越少，在IT方面投入的金錢也正在讓企業(yè)得到更多的回報(bào)，但是在所有項(xiàng)目中還有三分之一的是完全失敗的。失敗和成功項(xiàng)目之間的一個(gè)很大區(qū)別在于是否能發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目陷于困境的早期告警信號。以下我們將看一下項(xiàng)目失敗的一些最初的征兆，以及相應(yīng)的應(yīng)對措施。
 
堅(jiān)定信心：失敗不是注定的
 
當(dāng)前應(yīng)用最廣泛的IT項(xiàng)目成功分析是來自Standish group的Chaos Report，自從1994年以來，這個(gè)每兩年發(fā)布一次的報(bào)告對全球數(shù)千個(gè)中大型公司進(jìn)行了關(guān)于IT項(xiàng)目的調(diào)查。
 
最初的分析結(jié)果令人非常震驚，在1994年，調(diào)查者發(fā)現(xiàn)31%的IT項(xiàng)目是徹底失敗的。也就是說，這些項(xiàng)目沒有完成就被取消了，而且沒有產(chǎn)生什么有用的東西。只有16%的項(xiàng)目是成功的--按時(shí)交付應(yīng)用程序，在預(yù)算之內(nèi)且實(shí)現(xiàn)了所有最初制定的功能。
 
到了2006年，完全失敗的項(xiàng)目的比率已經(jīng)下降到19%，成功的比率則上升到35%。
 
發(fā)生轉(zhuǎn)變的原因有很多--項(xiàng)目管理相關(guān)的整個(gè)學(xué)科正在變得更加專業(yè)；人們已經(jīng)更好地理解了項(xiàng)目管理的過程；用戶也可以更好地表達(dá)出他們的需求；互聯(lián)網(wǎng)的普及也對項(xiàng)目管理起了積極的作用，人們之間可以交流地更及時(shí)和迅速。
 
而且在項(xiàng)目管理方面也出現(xiàn)了很多好的工具，例如UML，它們可以幫助用戶進(jìn)行項(xiàng)目管理。相比幾年以前，新的項(xiàng)目管理工具可以更容易地被用戶使用，而且它們通常包含一些復(fù)雜的趨勢分析功能，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題。

尋找告警信號

盡管項(xiàng)目正在好轉(zhuǎn)，我們卻無法安枕無憂。項(xiàng)目完全成功的比率依然非常低，每5個(gè)項(xiàng)目中依然有1個(gè)是完全失敗的。因此，我們有必要將可能對導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的問題及早發(fā)現(xiàn)并解決。
 
項(xiàng)目失敗的原因各不相同，告警信號也各不相同。常見的失敗原因包括缺乏管理支持和項(xiàng)目目標(biāo)不清晰。而告警的信號則更具體或與日常項(xiàng)目運(yùn)行有關(guān)系，通?？梢詺w結(jié)為兩個(gè)類型：無形和有形。
 
①無形的告警信號。最重要的早期告警信號往往是看不見摸不著的。項(xiàng)目走向失敗的最早期的信號往往難于通過直觀的方法來測量出來，但是如果你去關(guān)注它們的話，還是可以輕松地把它們找出來。其中兩個(gè)最重要的無形信號是項(xiàng)目中的缺乏興趣和長期不流暢的溝通。
 
A、缺乏對項(xiàng)目的興趣非常致命。如果項(xiàng)目組成員沒有一個(gè)真正對項(xiàng)目感興趣，很容易在其他因素的影響之下影響項(xiàng)目的進(jìn)展。因此，要確保項(xiàng)目組中的每一個(gè)人真正贊同項(xiàng)目將要做什么，確保每一個(gè)人在面對矛盾的時(shí)候具有相同一個(gè)相同的目標(biāo)。
缺乏興趣的另一個(gè)表現(xiàn)是項(xiàng)目成員缺乏對項(xiàng)目的關(guān)注，對項(xiàng)目的進(jìn)展從不發(fā)表自己的看法。形成一個(gè)積極向上的項(xiàng)目氛圍對項(xiàng)目是非常有幫助的，在這種環(huán)境下人們往往會(huì)做得更好。
 
除了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的興趣外，對客戶興趣的培養(yǎng)也同等重要。我們希望看到客戶的積極參與、積極的反饋。如果缺少了他們的參與，項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)也會(huì)大大降低。
 
B、缺乏溝通是另一個(gè)主要的早期告警信號。如果從項(xiàng)目成員到用戶等項(xiàng)目的各當(dāng)事人不經(jīng)?；ハ嘟涣?，那么這個(gè)項(xiàng)目就有麻煩了。理想情況下，項(xiàng)目相關(guān)的人應(yīng)該定期進(jìn)行各種形式的交流，以便讓他們彼此都了解對方對項(xiàng)目進(jìn)展的看法。
 
C、對于IT項(xiàng)目來說，如果長時(shí)間之內(nèi)讓各方面看不到進(jìn)展，而消磨了斗志和信心，這是項(xiàng)目失敗的一個(gè)主要信號。軟件工程學(xué)里曾講到，一個(gè)長期的、沒有明顯里程碑的項(xiàng)目很容易導(dǎo)致失敗，其原因就是項(xiàng)目成員長期找不到成就感，漸漸的就迷失了方向。
 
D、對于支持敏捷項(xiàng)目管理的人來說，項(xiàng)目周轉(zhuǎn)是一個(gè)關(guān)鍵的概念。我們通常可以將項(xiàng)目分割成不同的階段，這樣一方面可以更好地跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，一方面可以給項(xiàng)目成員帶來更好的心理影響；它可以讓人們具有一種成功的感覺并建立團(tuán)隊(duì)的士氣。
 
E、而報(bào)喜不報(bào)憂也是項(xiàng)目管理者的一個(gè)問題。人們都不喜歡壞消息，因此很容易形成一個(gè)報(bào)喜不報(bào)憂的項(xiàng)目氛圍，這對項(xiàng)目也是不好的。項(xiàng)目管理者必須建立這樣的一個(gè)項(xiàng)目環(huán)境：壞消息也是可以被接受的。

 ②具體告警信號。并不是所有的告警信號都是無形的，其中一些是確實(shí)是有具體表現(xiàn)的，如果你知道去觀察哪兒的話。
 
A、通常來說，一個(gè)按照計(jì)劃運(yùn)行的項(xiàng)目應(yīng)該具有很少或根本沒有加班現(xiàn)象的發(fā)生。一些管理人員一旦發(fā)覺項(xiàng)目可能失敗便開始安排加班，給老板造成這樣一種感覺--項(xiàng)目雖然失敗了，但是我盡力了，沒有功勞還有苦勞。更有個(gè)別管理人員一開始就要求員工加班加點(diǎn)，項(xiàng)目成功了則加倍受到嘉獎(jiǎng)，項(xiàng)目失敗了則容易推托責(zé)任。然而，太多的加班也會(huì)造成項(xiàng)目人員身體健康上的下降，最終會(huì)影響項(xiàng)目的進(jìn)展。
 
B、項(xiàng)目陷入困境的另一個(gè)信號是，項(xiàng)目資源（通常是項(xiàng)目人員）被抽調(diào)出來去做別的事情。或許只是占用了幾個(gè)小時(shí)，但是如果長期累積起來，這種人力資源占用對項(xiàng)目的影響也是非常大的。因此，盡量減少被其他項(xiàng)目的占用人力和物力的情況，這也是項(xiàng)目成功的一個(gè)保障。
 
C、里程碑（milestone）是項(xiàng)目執(zhí)行過程中的檢測點(diǎn)，用于項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控，確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。如果在項(xiàng)目執(zhí)行中，發(fā)現(xiàn)有的里程碑沒有完成的話，就應(yīng)該重視了，要分析為什么沒有完成，如何補(bǔ)救，如何保證下一個(gè)里程碑能夠順利完成。

值得一提的是，如果你的項(xiàng)目出現(xiàn)了這些信號，并不意味著你的項(xiàng)目已經(jīng)失敗，或?qū)⒁?。每一個(gè)項(xiàng)目由于背景不同，出現(xiàn)這樣或那樣的問題是難以避免的。
 
但是，這些信號卻可以告訴你，你的項(xiàng)目需要緊密關(guān)注了。對于管理者來說，一旦發(fā)現(xiàn)告警信號，要繼續(xù)保持對項(xiàng)目的緊密關(guān)注，如果這個(gè)問題一直存在的話，就要考慮采取措施來糾正項(xiàng)目實(shí)施的過程了。